建筑工程项目管理组织及项目经理.ppt

第三章 建筑工程项目管理组织与项目经理,第三章 建筑工程项目管理组织与项目经理,第一节 工程项目管理机构的组织模式第二节 建筑工程项目管理的组织机构第三节 建筑工程项目经理部,第三章 建筑工程项目管理组织与项目经理,本章重点：1.组织 2.建筑工程项目管理组织 3.项目经理部及项目经理本章难点：工程项目的组织结构 教学目的：要求学生掌握1）工程项目的组织结构，2）项目经理部及项目经理的地位与作用；理解1）组织概念，2）组织设置原则。,第一节 建筑工程项目管理组织,一组织的两种涵义,二.建筑工程项目组织,1、项目组织：指从事项目具体工作的组织，由项目的行为主体构成，为完成特定的项目任务而成立的一次性的临时组织。2、建筑工程项目组织：指建筑工程项目的参加者、合作者按照一定的规则或规律构成的整体。是建筑工程项目的行为主体构成的协作系统。,3、建筑工程项目参加者、合作者：项目所有者 项目管理者 项目专业承包商 政府机构 项目驻地环境,4、工程项目组织的基本形式,1.为完成项目对象所必须的专业性工作任务2.管理工作：a.战略决策层 b.战略管理层 c.项目管理层 d.实施层的项目管理,业主,项目管理,设计单位,施工承包商,供应商,投资者,战略决策层,战略管理层,项目管理层,实施层,工程项目组织的基本形式,三、工程项目组织的特殊性,项目组织不同于一般的企业组织、社团组织与军队组织，它具有自身的组织特殊性，这是由项目的特点决定的，同时它又决定了项目组织设置与运行的原则，在很大程度上决定了人们在项目中的组织行为，决定了项目沟通管理、协调及信息管理。,特殊性：,1.项目组织是为了完成项目总目标与总任务而建立2.项目组织设置应能完成项目范围内的所有工作任务3.项目组织是一次性的、暂时性的4.项目组织与企业组织之间有复杂的关系5.工程项目内部存在多种形式的组织关系（专业与行政方面、合同关系或合同定义的管理关系）6.项目组织是柔性组织7.难以在一段时间内形成自己较为统一、共同的行为方式、信仰与价值观，带来项目管理困难,四、建筑工程项目管理组织,1、定义：指在建筑工程项目组织内，由完成各种项目管理工作的人、单位、部门按照一定的规则或规律组织起来的临时性组织机构。,2、工作任务：建立严格的项目管理组织结构，明确各参加人、单位、部门的组织关系，明确工作联系的组织途径，明确任务分工与管理职务能分工，明确项目建设的各项工作流程，即各项工作在时间上与空间上的开展顺序，健全组织工作条例,3、特点,系统性主动性一次性复杂性可变性,4、建筑工程项目管理组织设置的原则,（1）目的性原则（2）管理跨度原则（3）系统化管理原则（4）精简原则（5）类型适应原则,5、常见的组织结构形式,（1）直线制式（2）职能式（3）直线职能式（4）事业部式（5）矩阵式,（一）直线结构（简单结构）,经理,营业员,营业员,营业员,营业员,收银员,含义：指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。,某服装店的组织结构图,低复杂性、低正规化、高度集权（职权集中在一个人手中）,1、优点权力集中，指挥统一；垂直联系，责任明确；机构简单，沟通迅速；机动灵活，管理成本低。2、缺点对最高领导要求高组织规模扩大时，高层管理者管理幅度过宽，易出现决策失误权力过分集中，风险较大3适用范围适用于小型组织；发展初期；简单动态的环境,（二）职能结构,总经理,财务部,采购部,C厂长,B厂长,A厂长,含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导,人事部,研发部,1、优点能发挥职能机构的专业管理作用，对下级工作的指导更细减轻了直线主管的负担管理者实行职能分工，使对管理者的选用与培养变得容易2、缺点妨碍了组织必要的集中领导与统一指挥，形成多头领导，可能造成管理混乱不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限，容易造成争夺权力、推卸责任3适用范围现代企业一般都不采用职能制,（三）直线-职能结构,总经理,营销经理,生产计划科,质检科,车间主任,车间主任,车间主任,含义：指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。,研发经理,财务经理,采购经理,人力经理,A厂长,B厂长,1、优点 把直线结构与职能结构的优点结合起来，既保证了组织的统一指挥，又加强了专业化管理。即：指挥权集中，决策迅速，容易贯彻到底分工细密，职责清楚各部门仅对自己应做的工作负责，既可减轻直线管理人员的负担，又可充分发挥专家的特长组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易发挥组织的集团效率,2、缺点直线部门与职能部门间目标不易统一，增加了协调的难度难以培养“多面手”式的管理通才由于分工细、规则多，因而反应慢，适应性差,（四）事业部制（分部型结构）,事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。上世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类与经营项目增多，而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿与发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。,（四）事业部制（分部型结构）,含义:在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、顾客或地域划分事业部。必须具备三个基本要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权。,特点：集中政策，分散经营,总裁,投资发展部,研究发展部,财务部,人力资源部,A产品事业部,B产品事业部,C产品事业部,营销部,研发部,生产部,人力资源部,财务部,采购部,事业部制的主要特点,按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系 在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算 企业高层与事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。,优点强调结果，事业部经理对一种产品或服务负完全的责任高层管理者可摆脱日常行政事务，专注于战略决策；能充分发挥事业部的积极性与灵活性，更好地适应市场；有利于培养管理通才,缺点,机构重复，管理成本高；事业部之间相互支持与协调困难，限制了组织资源的共享，容易出现各自为政的部门主义倾向，从而导致组织总体利益受损,使用范围主要适用于品种多样化、各有独立市场的大型组织,（五）矩阵型结构,项目1,项目2,项目3,项目4,特点：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织,注意,矩阵结构创造了双重指挥链，这是对古典的统一指挥原则的违背。矩阵结构是如何运作的？两位经理同时享有职权。一般地，是给项目经理分配对项目小组成员行使有关项目目标达成的权力，而将晋升、工薪建议与年度评价等决策的责权留给职能经理。,为什么要采用这种组织结构形式呢？可以兼收职能部门化与产品部门化的优点，而避免它们各自的缺点。职能结构的优点：将职能专家组合在一起，可以减少所需人员，并促进专门化资源在各产品或项目间的共享共用。其主要缺点是，难于协调各职能专家的活动，以便按时、按预算地完成任务。产品分部形式恰好具有与职能型结构相反的优缺点。也就是，它可促进职能专家间的协调，以便按时地、按照预算目标达成任务。而且，它还明确了各职能活动对特定产品或项目有关的责任，但它并没有人对专家技能的长远开发负责，并导致重复配置的高成本,1、优点发挥了职能部门化与产品部门化两方面的优势；促进了专业资源在各项目中的共享；加强了部门间的信息交流与合作；增强了职能人员直接参与项目管理积极性。2、缺点放弃了统一指挥，造成了一定程度的混乱，容易产生权力斗争3、适用范围环境具有较高不确定性，组织目标需要同时反映技术与产品双重要求,6、项目管理的组织职能,包括五个方面：(1)组织设计(2)组织联系(3)组织运行(4)组织行为(5)组织调整,7、建设工程项目的组织形式（管理模式）,(一)业主自管方式,(二)业主将项目管理工作按照职能分别委托给其他专门单位,如将招标工作、工程估价工作、施工监理工作分别委托给招标代理人、造价咨询单位、施工监理单位等。,(三)业主将整个工程项目的管理工作以合同的形式委托出去,由项目管理公司派出项目经理作为业主的代理人，管理设计单位、施工单位等。承担工程计划、招标、实施准备与施工控制的工作。,（四)混合式的管理模式,1.业主派驻工地履行合同的代表2.监理单位委派的总监工程师,(五)代理型CM管理模式,CM单位接收业主的委托进行整个工程的施工管理，协调设计单位与施工承包商的关系，保证在工程中设计与施工的协调。,内容总结,组织的有关概念组织的涵义施工项目管理的组织项目管理的组织职能,工程项目的组织形式业主自管方式工程指挥部形式项目总承包形式工程托管形式三角管理形式,施工企业的组织机构项目部,项目部设置的目的与原则,项目部的主要模式直线式混合工作队式部门控制式矩阵式事业部式,各种模式的特点、优点、缺点、适用范围,第三节 建筑工程项目经理部,一、项目经理作用1、作为业主代理人提供专业化的服务优点：方便、简单、省事，可获得高效益的工程项目2、在合同双方之间起协调平衡作用a.保证合格工程，保护业主利益b.保护承包商的合法权益c.客观公正解释合同，处理工程事物,第三节 建筑工程项目经理部,二、项目经理的地位,建设部颁发的建筑施工企业项目经理资质管理办法指出“施工企业项目经理是受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目的代表人”。,项目经理在项目管理中处于中心地位。,项目经理在项目中是最高的责任者、组织者，是项目决策的关键人物。,项目经理是施工企业法人代表在施工项目中派出的全权代理。,第三节 建筑工程项目经理部,三、项目经理的任务,我的任务是什么？,第三节 建筑工程项目经理部,四、项目经理的责、权、利,我有什么职责、权利与利益？,第三节 建筑工程项目经理部,五、项目经理的素质,我应该具备哪些素质？,第三节 建筑工程项目经理部,品格素质,能力素质,知识素质,体格素质,六、项目经理的发展过程与特点 发展特点：古代的工程建设主要是业主经营，由业主雇佣工匠进行工程建设。14-15世纪，建造师作为业主的代理人管理工匠，并负责设计 15-17世纪，建筑师承担设计任务，而建造师专门管理工匠 17-18世纪，工程承包企业出现，业主发包，签订工程承包合同 19-20世纪，出现总承包企业，形成一套比较完整的总承包-分包体系。20世纪，工程承包方式出现多元化发展，建筑领域的高度分工导致设计与施工的专业化。,七、我国工程项目经理的状况 1、军队指挥员 2、政府行政领导 3、企业经营管理者 4、工程技术人员,八、项目经理部的构建,第三节 建筑工程项目经理部,项目经理部的作用：完成项目管理与专业管理任务等；要具有凝聚管理人员的力量并调动其积极性；协调部门之间、管理人员之间的关系；贯彻承包或目标责任制；沟通项目经理部与企业部门、作业队、建设单位、分包单位、生产要素市场等之间的关系。,(一)项目经理部的作用,企业,项目经理,业主,九、项目经理部的构建,第三节 建筑工程项目经理部,(二)项目经理部的规模,项目经理部要根据工程项目的规模、复杂程度与专业特点设置。,项目经理部是为特定工程项目组建的，是一个具有弹性的一次性全过程的施工管理组织，在其存在期内应按工程管理需要的变化而调整，开工之前建立，竣工之后解体。不应有固定的作业队伍。,项目经理部的人员配置应面向施工项目现场，满足现场的需要；不应设置专管经营与咨询、研究与开发等应在企业中设立的部门。,第三节 建筑工程项目经理部,(三)项目经理部的部门设置,工程技术部门,监督管理部门,经营核算部门,物资设备部门,十、项目经理部的解体,第三节 建筑工程项目经理部,(一)施工项目经理部解体程序与善后工作,施工项目经理部组建与解体善后工作的主管部门是企业工程管理部门，负责项目经理部解体后工程项目在保修期间的善后问题处理,施工项目在竣工交付验收签字之日起15天内，项目经理部向企业工程管理部门写出解体申请报告。,项目经理部在解聘工作业务时，要提前发给解聘人员两个月的岗位效益工资，并给予有关待遇。,项目经理部解体前，应成立以项目经理为首的善后工作小组，解决有关事宜。善后工作一般规定为3个月。,施工项目完成后，还要考虑项目的保修问题。,第三节 建筑工程项目经理部,(二)项目经理部效益审计评估与债权债务处理,剩余材料原则上转售给公司物资设备部，价格由双方商定，对外转售必须经公司主管领导批准。,自购的通信、办公等小型固定资产，必须如实建立台账，按质论价，移交企业。,工程成本盈亏审计以该项目工程实际发生成本与价款结算回收数为依据，由审计牵头，预算财务、工程部门参加，写出审计评价报告。,债权债务的处理，由留守小组在三个月内全部完成。,盈余部分按规定比例分成可作为项目经理部的管理奖，亏损部分由项目经理负责，按相应奖励比例从其管理人员风险(责任)抵押金与工资中补扣。,施工项目经理部解体善后工作结束后，项目经理离任重新投标或聘用前，必须按上述规定做到人走账清、物净。,第三节 建筑工程项目经理部,(三)施工项目经理部解体时的有关纠纷裁决,项目经理部与企业有关职能部门发生矛盾时，由企业经理裁决；,项目部与劳务、专业分公司及栋号作业队发生矛盾时，按业务分工由企业劳动人事管理部门、经营部门与工程管理部门裁决。,仲裁的依据原则上是双方签订的合同及有关的签证。,