建立培训体系学生.ppt

第七章 如何进行有效的培训,内容安排,什么是培训？为什么是现在？如何确定培训的需要？计划与规划培训的方法 实施培训活动 如何管理好团队的培训 培训中的沟通问题 对培训效果的评估 案例讨论,企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。松下幸之助,一、什么是培训？为什么是现在,为什么是现在培训显得如此的重要？什么是培训？培训的四大要素培训的类型,为什么是现在培训显得如此的重要？,知识经济时代的到来企业步入以人力资源为核心的现代企业管理新时期技术更新的加速提升团队工作效率组织结构弹性化员工参与管理,什么是培训？,培训使命 培训不等于传统教育 成人学习的特点 学习是一个内在的过程,培训的使命（一）,人力资源资源管理学家O.Gleen stahl认为培训的使命是：引导新员工(Induction and Orientation)改善绩效(Performance Improvement)提升员工价值(Broadening Staff Usefulness)开发高层领导技能(Developing Top Leading),培训的使命（二）,我们认为培训的使命应着眼于：学会认知学会做事学会共同工作和生活促进个人发展,培训与开发的区别,培训的目的是使培训对象获得目前工作所需的知识和能力。开发是为了未来职业生涯发展学习所需的知识和能力，着眼于更长期的目标,现代培训与传统培训的区别,东西方培训观的区别,美国企业的培训模式,培训机构的选择培训体制的建立培训的具体管理,日本企业的培训模式,培训体系培训内容培训特点,德国企业双元化的培训体系,职业初始培训进修培训转业培训,成人学习的特点,自我概念由一个依附性的个体转变为具有自主性的独立个体经验的积累为其提供了日益丰富的学习源泉学习取向由以教学内容为中心转变为以解决问题为中心,自我概念对培训的影响,创造一个能够让学习者放松的氛 围。协助学习者诊断自己需要学习的内容。引导学习过程。教、学双方共同评估。,成人现有经验对培训的影响,需要事先“解冻”更强调经验性学习更强调实际应用,学习取向对培训的影响,强调“以人为本”的培训思想。,培训四大要素,模式,培训,内容,培训者,学习者,培训的两大方式,以培训者为中心的方式(Trainer Controlled)以学习者为中心的方式(Learner Controlled),两大培训方式的选择,培训者为中心,学习者为中心,学员参与程度,低,高,理论 讲授,案例研究角色扮演计算机辅助视听教学,简单知识,自学合同式学习函授,复杂知识,内容,内容,培训的类型,总经理技能培训 经理技能培训 主管技能培训 新员工培训,总经理培训的主要内容,领导艺术制定战略决策时间管理管理过程的改进管理的转变创造性思维绩效管理沟通的技巧,经理层培训的主要内容,目标设置和管理沟通技巧项目管理指导技术企业文化问题的解决与作决定时间管理绩效评估创造性思维,主管层培训的主要内容,现场管理技术目标设置管理沟通技巧辅导员工的技术项目管理时间管理激励技巧,新员工引导手册内容（一）,I 致欢迎词II 介绍整个部门的结构及与公司其他活动间的关系III 介绍每个同事的职责及该员工最初的工作安排IV 讨论工作内容并给予其一份工作说明书V 说明部门的培训训练方案及加薪的情形VI 讨论该员工的居住及交通问题VII 说明工作状况：1、工作时间表 2、午餐时间及休息时间 3、私人电话及信件的处理方法 4、加班政策与要求 5、发薪日期及手续 6、其他,新员工引导手册内容（二）,VIII 说明公司要求 1、工作绩效 2、准时上班和出勤情况 3、处理公司机密资料的要求 4、行为 5、仪容 IX 向新员工介绍主管人员和经理 特别交代该议员的直属上司X 直属上司：1、将该员工介绍给同事 2、介绍工作地点 3、开始在职培训,日期,部门,二、如何确定培训的需求,培训的五W理论确定培训需求的三个层面对环境支持体系的分析,培训的五W理论,Why 为什么要培训？Whom对谁培训？What 培训什么内容？Who 谁进行培训？How 如何培训？,企业需求与培训的关系,企业战略,企业发展计划,部门培训计划,个人培训计划,培训,反馈,沟通,培训需求分析模式,是否在现有绩效水平与理想水平间存在差距,工作的哪些方面存在差距,哪些人员对这些差距负责,是否需要培训,需要哪些方面的培训,需要多少培训,哪些人员需要培训,确定培训需求的三个层面,组织层面的需求 职业层面的需求 个人层面的需求,组织层面的需求,改进工作业绩提升和晋级开拓新市场或引进新技术新员工的进入需要解决某一问题实施组织变革,确定职业层面需求的步骤,确认一项职务或工艺将职务分解为若干项主要任务再将每一个任务分解为子任务确定完成每一项任务和子任务所需的技能确定对哪些技能需要进行员工培训,个人层面的培训需求（缺口理论）,希望的技能水平,现有的技能水平,所需的培训水平,环境支持体系分析,培训,培训的工作环境,培训的一般环境,制度设计,学习环境,培养经费,培训者,组织支持,自然的,人口的,社会的,经济的,政治的,教育的,技术的,文化的,培训者应具备的能力,管理能力沟通能力信息处理的能力分析问题、解决问题的能力,组织支持因素的构成,受训者的支持主管的支持高层管理人员的支持,需求分析信息的来源,观察法 数据分析 访谈 问卷调查 专项测评,三、计划与规划培训的方法,工作包含的内容,员工面临的资源状况必须采取的行动每项行动的结果每项行动或结果的标准,任务分析,该项工作需要哪些技能这些技能在何种条件下适用它们是否有某些特征有利于或不利于学习学员的特征是有利于还是不利于学习,培训内容的制定,迪克凯理教学设计程序模式,肯普教学设计程序模式,协调辅助服务,加涅和布里格斯教学设计程序模式,有效课程设计的特点,完整性 动力性 联系性 平衡性,集群式模块课程设置模式,四、培训活动的实施,如何选择培训方法如何选择培训教师,培训方法的介绍,课堂讲授法案例法研讨法模拟游戏法角色扮演法视听技术法一个特例：户外学习,课堂讲授法的适用范围和选择因素,进行知识性培训需要进行快速培训需要进行集体培训当培训对象中以下性格成分较多时采取这种培训方法：需要指导、不容忍分歧、性格内向、较刻板。培训教员的授课水平高,如何成为一个成功的讲授者,1。讲授之前尽可能充分了解学习者的情况具有明确表述的目标事先准备好可能出现问题的答案准备和试讲。讲授过程中随时准备作必要的调整紧扣主题，围绕培训目标进行讲授注意形体语言和语调让学习者了解你的目的是让他们有所收获。讲授之后通过正式的评估表或对学员进行面对面的访谈获取反馈,讲授法教室布置的形式（一）,教室式,领章式,讲授法教室布置的形式（二）,U型方式,圆桌式,研讨法的适用范围,模拟游戏法实施的四步骤,选择合适的游戏指导游戏的进行总结讨论促进学员知识、能力的转化,有效进行角色扮演的关键,培训教师对角色扮演的用处要有清醒的认识。对参与者必须提出明确要求。必须创造一种宽松随意的气氛，使学员能够轻松的表演角色。向表演者提供尽可能多的背景材料，以便于他们表演好角色。结束后，培训教师要引导学员进行总结。,进行角色扮演的九步骤,1、必须给予足够的时间2、参与者进行准备并讨论角色训练课程的意义3、认清主题，确认需求 参与者有什么需求？情景发生在何时何地？涉及到谁？对情景有什么影响？需要解决什么问题和障碍？、在关键扮演者的行为和背景上获得一致，鼓励人们在 所要求的个性和情节上互相辅导、选择恰当的角色扮演者、确保检查任务、实行动态评估、讨论在演示过程中恰当的行为和策略、在复习课通过识别在真实生活中发生的事来评述角色的测试,成功进行案例教学法的关键,案例资料应在讨论前就已分发，以节约时间。鼓励畅所欲言，鼓励学员为自己的观点辩护，让学习者依靠自己的方式，而不是依靠教师的观点来学习。总结时不对某人观点或问题的解决方法的优缺点作出直接的评价是非常重要的。,德尔的“经验之塔”,抽象的经验,视听技术法的作用 一个案例说明,A公司对管理人员如何做好工作报告进行有针对性的培训，并在培训中进行了录象。通过这种放录象的培训方法使许多人对怎样做报告有了更深的理解。如，某人力资源经理在看了自己第一次录象后大吃一惊，她说：“我以为在做演示报告时，一直都面带微笑，一看录象后才知道自己根本没有笑！而且显得极不自然。”第二次尝试后，她就有了较大进步。,不同培训方法对不同培训目标的有效性,培训中培训教师的职能,诊断职能计划职能激励职能方法职能资源职能评价职能,内部培训者与外部培训师的比较,培训者来源的选择,五、如何管理好团队培训,团队活动的特点处理团队活动的一些对策,团队活动的特点,团队有自己的目标团队有自身的行为准则成员在团队中有自己的角色团队中有一定的组织结构成员在团队中的行为取决于他想从团队中获得什么,对策一、组织小规模学习小组,这种小组有时也称为“突击小组”。小组成员在培训过程中共同学习，进行案例分析、技术操练、问题解决、辩论研讨和模拟游戏。这样既有利于成员保持学习的热情，又可使成员获得与不同伙伴共同工作的经验。,对策二、做好团队中“问题成员”的工作,1、如何对待垄断发言者肯定他的意见，然后请其他成员发言实行要回答先举手的制度，然后有选择的挑选发言人请某些特定的学员回答问题、如何对待沉默不言的成员培训一开始就应明确宣布：你希望每一个成员踊跃发言。提出易引发争议的问题，并鼓励每一个成员参与进来。,对策三、推动学员主动参与学习,1、记住学员姓名并使用它们在第一次培训时，就应了解每一个学员的姓名在课桌上放置姓名标牌在提问时，直接称呼学员姓名让学员知道你对他们的重视、在培训中提供信息反馈确保学员有时间提问对学员中存在的问题、困难和期望进行正式的匿名调查、让学员参与学习当一个学员提出问题时，可由其他学员来回答、利用专项测评表更深入的了解学员有关学习、培训员和参与风格的测评有助于确定关于个人的重要信息、采用班组协作方式来推动成员的参与,对策四、如何对待学习有困难的成员,1、如何对待学习特别慢的成员学习较慢的成员并不一定就不行，很有可能是由于学习方法引起的问题。因此，这时候培训者必须要有耐心，多试试几个方法。、如何对待“抵制培训”的人听取他们的反对意见，指出学习新知识的好处：如何使工作效率更高、成本降低、容易掌握等。使其他部门成员支持你。运用耐心、强有力的措施及灵活的交际手腕来支持你的观点。、如何对待有“学习恐惧症”的学员同事、领导共同努力来树立他们的自信心组成专项小组来帮助、激发他们的学习热情,六、培训中的沟通问题,何为沟通？在培训初期的沟通问题培训进行中的沟通问题,“打破坚冰”解决培训初期的沟通问题,使用“充能器”解决培训进行中的沟通问题,改变学习者的精神状态使缺乏活力的集体得到更新有效转换话题弥合集体的分歧，一早融合的气氛恢复学习者的身体状况,学习过程中的沟通,体验,七、培训的评估,培训的目的评估内容评估模式,评估的目的,确定培训是否或是在多大程度上有助于实现工作目标。检验培训目标的确定是否可行。是否可被学员接受、是否能够实现。促使培训人员的授课水平、质量和条件得到提高和改善。确定培训的实际效果与既定目标间的差距，并加以调整。完善对培训需求的估计。更有效的分配和利用现有的和潜在的资源。,评估的内容,反应：学员对课程是否喜欢学识：学员学到哪些原理、事实和技能技巧行为：通过培训，学员的职业行为有哪些变化效果：通过培训，学员在降低成本、改善质量和 提高利润方面取得哪些成效,评估学员对课程反应的基本原则,确定想了解的问题是什么针对每一个问题设计不同等级的文字评价内容对评估内容进行量化处理表格设计应简单易懂允许学员给出评估内容以外的补充说明,对反应进行评估的一个实例,对学员行为变化进行评估的原则,应对培训前后，学员在工作中一系列表现进行系统性评估。应进行全方位的评估接受培训的学员学员的上级学员的下级学员的同级或其他对学员行为熟悉的人对职业行为的变化与培训课程的联系进行相关性分析,柯氏评估模式,培训层次的评估,受训者反应的评估,知识层次的评估,工作表现的评估,组织效益层次的评估,培训方案设计的总体流程图,总结,A公司2000年培训计划,A公司培训政策培训开发框架公司培训目标培训焦点以能力为基础的培训课程领导和管理技术培训专业技术培训,实例,A公司的培训政策,建立起学习气氛提升个人能力增强组织竞争力,A公司2000年培训开发框架,A公司2000年培训目标,管理人员：每人进行总计64小时的培训一般职员：每人进行总计40小时的培训操作员工：每人进行总计24小时的培训,A公司2000年培训焦点,对所有部门主管以上的人员进行管理培训，以提升他们的管理技巧和领导能力对工程师进行品质工具的应用及专业技能的培训对所有的主管进行管理技巧的培训加强操作人员的职能培训为新项目组织培训活动,A公司培训日程安排（一）,A公司培训日程安排（二）,领导和管理能力培训之高效率人员的七种习惯,培训目的：我们希望经过培训后，参与者能够：学习并运用有效的领导方法 消除平时无效的行动 重构你的管理原则 明了不断改善的新方法 将这些新原则应用到你的日常工作中,内容：习惯1：事先做好准备 习惯2：明确目标习惯3：先干最关键的事 习惯4：拥有自信习惯5：先理解别人，才能被别人理解 习惯6：协作习惯7：不断实践历时：24小时 授课教师：公司高级顾问预算：8万人民币,