客户生命周期管理讨论会.ppt

CONFIDENTIAL,客户生命周期管理讨论会,讨论会文件,目录,CLM的概念和杠杆介绍CLM对中国电信公客流程的启示CLM部分杠杆深入讨论客户保留离网赢回,客户生命周期管理（CLM）是公众客户流程的核心理念,CLM是什么？包含客户获取、保留、提升价值、离网管理的整个周期管理包含客户关系管理（CRM）但范围更大为什么现在提CLM?各地收入压力加大、发展开始饱和、竞争加剧、客户流失加大怎么做CLM?这里仅仅是利用这个理念及一些简单的方法CLM全面的实施需要大量的IT和数据支撑，短时间内难以全面实施,CLM 理念具体的四个关键内容,客户生命周期的五个阶段：获取、提升、成熟、衰退、离网(A/B/C/D/E)客户生命周期的全方位管理客户生命周期管理的价值杠杆实现客户生命周期管理价值杠杆的一般方法和要点,1.客户生命周期的五个阶段(A,B,C,D,E),对中国电信的启示,公众客户处于不同生命周期阶段对电信的价值及其需求均有所不同，也意味着电信对其管理与服务方式的不同对公众客户的标准化管理与服务应基于不同的生命周期阶段,客户生命周期,在不同生命周期阶段需考虑不同问题,如何发现并获取潜在客户？,阶段A（Acquisition）：客户获取,如何把客户培养成高价值客户？,阶段B：（Build-up）客户提升,如何使客户使用新电信产品?如何培养顾客忠诚度？,阶段C：(Climax)客户成熟,如何延长客户“生命周期”？,阶段D：(Decline)客户衰退,如何赢回客户？,阶段E：(Exit)客户离网,客户价值,多种价值创造杠杆在不同时期应用,发现尚未使用电信产品或正使用竞争对手产品的客户通过有效渠道提供合适价值定位获取客户,刺激需求的产品组合/服务,交叉销售针对性营销高价值客户的差异化服务,高危客户预警机制高危客户挽留举措,高价值客户赢回方法,向上销售/交叉销售,信息反馈,信息采集渠道组合快速反应友好的客户界面,不同渠道间的一致性营业厅内的流程高效、友好性呼叫中心专业化接通快速产品介绍、咨询有针对,帐单传递/收费“新闻”函客户反馈,了解客户离网原因建立离网预警机制在营业厅内（或呼叫中心）向有离网倾向客户推出优惠产品组合/套餐主动外呼挽留客户设计忠诚度计划：如提供礼品、话费优惠、免费使用新产品等,客户获取,挽留，赢回,服务，保留,Visit our shop!Great deal on MMS,呼叫中心咨询时产品推荐营业厅内产品推荐/演示帐单上宣传活动主动外呼告知新产品/功能信息,2.“客户生命周期”需要贯穿各渠道及各业务流程的全方位管理,示意,资料来源：McKinsey analysis;McKinsey market research CLM 2003,3.客户生命周期管理杠杆,潜在用户认知度提升,经常性收入,服务现金成本,话务量流失,交叉销售/向上销售,坏帐,折扣调整,优惠计划更新,客户赢回,用户获取成本（SAC）,客户离网,客户入网（再入网）载体客户离网载体,概念性图例,Mth 1,Mth 2,Mth 3,Mth 4,Mth 10,Mth 11,Mth 12,Mth 13,Mth 14,1,11,2,3,4,5,6,8,7,9,10,同时必须关注杠杆间的相互作用,只关注单一杠杆,通过主动优化方案来减少离网通过向市场推广新数据服务来提高经常性收入通过将多数电话转入自动应答系统，来减少服务现金成本,导致无意识的后果,减少经常性收入保留了低价值和破坏价值客户 复杂的程序导致呼叫客户服务中心的次数增多，继而增加服务项目的现金成本增加了追求服务的高价值的离网减少了向上销售的机会,指定目标无意识后果,运营商们经常在以下方面破坏价值：,运营商在每一项生命周期价值杠杆上苦苦挣扎（1/2）,可能导致的财务损失,将媒体支出的效能提高10，就会在每次毛增加中实现降本$10-$12,不跟踪并也不优化的媒体支出效能，从而无法实现毛增加的业务量和价值的最大化,潜在用户认知提升,以一个美国运营商计算，若他拥有10000个客户，则每个客户每年的客户服务成本为$100,采用昂贵的客户服务形式来处理频繁/低价值呼叫，可改用自动化系统,用户获取成本,服务呼叫次数大大超过销售呼叫的次数，两者比率约等于3：1（以路上线路通讯为例）,没有利用客户中心的呼入电话销售附加产品/服务,通话量&收入,服务成本,向上销售/交叉销售,折扣调整,未详尽举例,1,2,3,4,5,6,折扣调整占年收入的35,经常向客户发送资费折扣信息，但由于跟踪不到位，而没有检验到其价值,实行指标激励机制，可使年收入提升20，客户保留上升10,忽视低用量客户简单假设没有方式可以刺激其提高用量,降低客户获取成本对客户生命周期价值产生直接影响，同时个性化的产品和服务可提高用户购买率,依赖广泛获取的客户产品和服务，没有能够在自愿和有能力支付的基础上，区别对待准客户,运营商们通常采用以下方面破坏价值：,运营商在每一项生命周期价值驱动因素上苦苦挣扎（2/2）,可能的财政冲击,优惠计划更新,话务量流失,客户流失,坏帐,甚至很小比率的客户赢回也会产生重大的投资回报率,不采取措施马上或在客户离网周年时，赢回高价值客户,客户赢回,7,8,9,10,11,对于50以上的流失客户不采取任何挽留措施；专业挽留小组的平均挽留率约为25,不对所有离网客户提出挽留，也不根据客户价值来优化挽留产品和服务价值,大量可以被挽回的话务量流失被忽视,未能及时关注话务量流失原因,对一运营商而言，80以上的开支用于月收入低于$60的用户,不考虑客户价值，向各价值客户提供大量升级补贴,无线运营商会拒绝40的申请者，尽管其中有超过一半的客户会为他们带来积极的收益,对产品和服务不加严格测试的基础上，采用接受/否决政策,未详尽举例,4.实现客户生命周期管理价值杠杆的一般方法和要点,数据收集和分析,可运作客户关系管理,组织机构,对价值杠杆进行优先排序,执行难易度,对客户层面EBITDA的影响,大多数运营者均参与多个破坏价值行为，这些行为一旦终止，就会立刻产生底线影响,客户生命周期价值的增长源于不间断的促销活动，这些活动本身也需要内在能力去开展并维持,大多数的操作者会采用的各种“无悔”步骤，以实现小投资产出大利润,低,高,易,难,诊断和优先排序活动将各项举措分为四类，以改善客户利润组合并驱动EBITDA的执行 优先排序并非设计用以滤掉所需投入时间和资金措施，而是为了在有限的时间和资金资源内最有效地实施用户生命周期杠杆,通过诊断可阐明哪项业务驱动因素具备提升EBITDA的最大潜力,升级,信用体系,交叉出售,坏帐,赢回,迁移,坏帐,离网,收入&通话量,服务成本,离网,获取,考虑事项,诊断过程将通过以下方式揭示哪项业务驱动因素最具前景：针对业务驱动因素的特定标准，不断充实并了解用户基本资料将运营者业绩与行业最佳典范对比针对毁坏价值的来源和产业发展趋势的假定评估当前的行为和政策诊断过程同时还包括了对当前模型和考核标准的评估，以了解变量设置和所需数据的标准,诊断结果为：列出了下几个月需要关注的13项业务驱动因素。后续阶段可添加业务驱动因素，也可深挖以上提及的几个驱动因素,成功实现CLM 价值的几个要点,了解每一客户按照全部生命周期杠杆，分析每位客户的利润组成，并了解牵动每项杠杆所带来的全部经济价值,同组织机构各部门合作，运用各种驱动因素，优化总体客户生命周期价值，并理智权衡业务量和价值的关系,从分析到试点，均遵循经证实的步骤顺序，以确认导致失败的根本原因，并策划其解决方案,实现结构、价值、角色和考核标准的指标变化，以确保在执行客户生命周期管理项目时广泛、持久的能力,用简便的IT方案填补短期缺口，以快速控制客户周期管理活动，并开发长期系统结构，以支持杠杆使用,不满足于逗留在个别的成功或强大举措上，而是同步进行多项平行测试，并实施跨渠道的完美执行,目录,CLM的概念和杠杆介绍CLM对西安电信公客流程的启示CLM部分杠杆深入讨论客户保留离网赢回,*Source:,客户生命周期管理(CLM)贯穿于公众客户流程的各个方面,营销五要素,主体功能流程,营销,各渠道的售前、售中流程,售前,售中,售后服务流程,售后,公众客户生命周期管理(CLM)的四个关键内容：客户生命周期的五个阶段：获取、提升、成熟、衰退、离网(A/B/C/D/E)客户生命周期的全方位管理客户生命周期管理的价值杠杆实现客户生命周期管理价值杠杆的一般方法和要点,流程的核心理念,市场细分与分析渠道组合与优化产品组合与定价针对性广告促销客户保留及忠诚度,营业厅社区经理10000号社会代理,故障受理帐务管理质量管理,CLM阶段,ABCDE,1,0,5,6,10,供讨论,市场细分是公众客户营销的起点、基础,传统的细分维度,客户价值（ARPU)地域,新的细分维度,客户生命周期的五个阶段,市场,以客户价值及地域为市场细分维度，可形成类似于网络投资ABC分区法的销售区域abc分区法,传统的细分维度,客户价值（ARPU)地域,销售区域abc分区法,按交接箱划分细分市场主要基于客户价值（ARPU)结合考虑收入增长潜力，密度等,结果,人力资源或工作时间分配向a区倾斜与网络投资ABC分区相对应不同业务，如宽带及语音的进一步细分,在客户价值及地域为市场细分维度的基础上，客户生命周期的五个阶段可以是进一步的市场细分维度,每一阶段（“市场细分”）的基本特征，细分市场规模、发展趋势、关键驱动因素可能适用于每一阶段（“市场细分”）的价值杠杆市场数据收集及分析的工具、方法及与内部数据的分析结合方法；对IT系统的要求,五个阶段,主要分析工作（举例）,工作成果,A 获取,B 提升,C 成熟,D 衰退,E 离网,分析、预测潜在市场的规模及变化（主线普及率，收入增长，市场调研等）分析、跟踪新进客户的构成及关键购买因素（KBF）（电话调研）分析在网客户的业务使用情况（增值业务、上网/宽带等）了解价值提升的瓶颈（电话调研）分析、跟踪成熟客户的忠诚度及深度需求，包括对新业务的需求（用户座谈会、市场调研等）分析、监控话务量变化，辅以电话调研等手段了解行为规律及关键驱动因素密切了解竞争态势，制订针对性营销举措建立、维护离网客户数据库（固话、小灵通）开展有针对性的客户保留和赢回,西安电信可以从客户生命周期管理的各个杠杆发现公客流程上的差距和流程重组举措(1/2),*这里主要考虑收入类杠杆,西安电信的主要差距,潜在改进举措,客户生命周期管理杠杆*,发现潜在高价值客户话务量保持向上销售/交叉销售忠诚度提升,不能主动发现潜在的高价值用户对话务量流失主要原因缺乏跟踪分析缺乏针对性减少话务量流失的能力营业厅、1000号没有有效流程和激励体系进行有效向上销售/交叉销售缺乏有效产品包装/捆绑没有对高价值用户进行忠诚度提升的工作,建立流程并在IT系统中捕捉竞争者的高价值用户信息鼓励社区经理在管辖区域内关注潜在高价值客户信息建立定期话务量流失分析机制（尤其对于高价值客户）根据话务量流失原因进行相应主动话务量提升工作（如拆拨号器等）在1000号和营业厅（尤其是1000号）中建立向上销售/交叉销售工作流程，建立话务员在用户咨询同时发掘用户需求的工作职责利用渠道间的配合加强针对性营销的能力，例如，1000号+社区经理（业务宣传单）设计产品包装/捆绑工具包 将用户按价值进行区分，对于高价值用户采用定期关怀、跟踪话务量变化等方式提升高价值用户忠诚度,1,2,3,4,9,供讨论,5,6,7,8,西安电信可以从客户生命周期管理的各个杠杆发现公客流程上的差距和流程重组举措(2/2),*这里主要考虑收入类杠杆,西安电信的主要差距,潜在改进举措,客户生命周期管理杠杆*,优惠计划更新离网预警坏帐减少离网用户赢回,对老用户缺乏有效跟踪与关怀，使不少用户优惠计划到期后为了获得新的优惠计划而离网没有进行高危用户跟踪工作缺乏有效离网挽回举措虽有较严格的追帐工作，但缺乏信用体系，没有从一开始便努力减少坏帐可能对离网用户信息未进行有效登记，无法联系离网用户，缺乏对离网用户的跟踪与关怀,对于1年以上的成熟期用户进行使用跟踪，对于优惠计划到期的中高价值用户及时回访了解需求分析离网原因，建立离网预警机制对于中高价值的高危用户设计离网挽留工具包建立用户信用黑名单建立离网用户数据库，包括离网用户有效联系方式和离网原因对离网的中高价值用户定期回访，了解赢回可能性和相应有效举措设计离网赢回工具包,10,供讨论,11,12,13,14,15,16,用户生命周期细分和营销五要素的组合可以用于发现与完善价值提升杠杆,*Source:,举例，供讨论,用户生命周期五阶段,营销五要素,A,B,C,D,E,市场细分,产品组合/包装,渠道组合,针对性广告/促销,忠诚度管理,潜在改进举措,建立定期话务量流失分析机制（尤其对于高价值客户）根据话务量流失原因进行相应主动话务量提升工作（如拆拨号器等）利用渠道间的配合加强针对性营销的能力，例如，1000号+社区经理（业务宣传单）设计产品包装/捆绑工具包将用户按价值进行区分，对于高价值用户采用定期关怀、跟踪话务量变化等方式提升高价值用户忠诚度分析离网原因，建立离网预警机制对于中高价值的高危用户设计离网挽留工具包建立离网用户数据库，包括离网用户有效联系方式和离网原因对离网的中高价值用户定期回访，了解赢回可能性和相应有效举措设计离网赢回工具包,3,4,9,7,7,8,3,4,8,8,8,9,7,11,12,14,15,16,11,12,14,15,16,用户生命周期细分和销售渠道的组合可以用于定位各渠道在用户生命周期管理中的作用,*Source:,举例，供讨论,用户生命周期五阶段,销售渠道,A,B,C,D,E,营业厅,10000号,社区经理,社会代理,网上营业厅,各渠道作用和相关举措体现,鼓励社区经理在管辖区域内关注潜在高价值客户信息在1000号和营业厅（尤其是1000号）中建立向上销售/交叉销售工作流程建立话务员在用户咨询同时发掘用户需求的工作职责完善离网用户数据收集流程社区经理针对性营销(传单+10000号）,2,2,5,6,5,5,6,5,5,6,6,14,14,7,7,目录,CLM的概念和杠杆介绍CLM对中国电信公客流程的启示CLM部分杠杆深入讨论客户保留离网赢回,客户保留和赢回都必须从完善的客户分析机制出发,*竞争本地交换公司资料来源：访谈；麦肯锡分析,折扣优惠主要锁定审慎型转网者：对CLEC*服务质量不满意，同时也不要求价格折扣的自发客户需要赢回寻求让利、价格折扣的审慎用户需要赢回,对特定客户而言，成本只是一次性投入折扣可能代价很高，需要锁定高价值客户通过跟踪赢回客户明确考核标准，而这只是客户赢回全部呼叫和生命周期价值的一部分,客户赢回,针对性程度低于客户赢回在中小型企业的较高离网率的基础上，中小型企业客户保留仍略高于一般客户（在某一案例中，这个比值近8倍）采用高效行为预测模型，瞄准潜在离网客户，准确率达到7090可能性的离网驱动因素可基于相关变量进行推断。这些变量同客户离网相关，可以通过客户生命周期事件进行分析,贯穿客户生命周期，采用折扣和非价格优惠组合主动同客户在生命周期的高风险点上互动交流，防止客户离网当客户主动联系时，对其提供相应优惠采用情感、非价格优惠（例如：欢迎客户电话）来建立忠诚度,对一特定客户而言，成本不断累进的，因为要实现贯穿生命周期的多次互动目标效能是成本的首要驱动因素要求控制小组衡量项目的成功与否,客户保留,针对性程度高展示新近流失客户的优良历史记录（例如：帐单资料）通过以往记录确认客户流失原因（例如：调查、客户服务联系）只有通过直接呼出客户，才能了解他们对新的电信业务供应商的满意度,客户保留体系,*竞争本地交换公司资料来源：访谈；麦肯锡分析,折扣优惠主要锁定审慎型转网者：对CLEC*服务质量不满意，同时也不要求价格折扣的自发客户需要赢回寻求让利、价格折扣的审慎用户需要赢回,对特定客户而言，成本只是一次性投入折扣可能代价很高，需要锁定高价值客户通过跟踪赢回客户明确考核标准，而这只是客户赢回全部呼叫和生命周期价值的一部分,客户赢回,针对性程度低于客户赢回在中小型企业的较高离网率的基础上，中小型企业客户保留仍略高于一般客户（在某一案例中，这个比值近8倍）采用高效行为预测模型，瞄准潜在离网客户，准确率达到7090可能性的离网驱动因素可基于相关变量进行推断。这些变量同客户离网相关，可以通过客户生命周期事件进行分析,贯穿客户生命周期，采用折扣和非价格优惠组合主动同客户在生命周期的高风险点上互动交流，防止客户离网当客户主动联系时，对其提供相应优惠采用情感、非价格优惠（例如：欢迎客户电话）来建立忠诚度,对一特定客户而言，成本不断累进的，因为要实现贯穿生命周期的多次互动目标效能是成本的首要驱动因素要求控制小组衡量项目的成功与否,客户保留,针对性程度高展示新近流失客户的优良历史记录（例如：帐单资料）通过以往记录确认客户流失原因（例如：调查、客户服务联系）只有通过直接呼出客户，才能了解他们对新的电信业务供应商的满意度,关键变量,可预测度,所发现的“诱因”,推导出的离网的根,源,解决离网根本问题的难度,期限,中/高,12个月的离网率为 60%，16个月的离网率可在此水平上降低20-25%；此后基本不变,-,促销结束,；,竞争对手,的产品,/,服务,更合算,低,用量突然下降,中,收入不稳定的客户的离网可能性可能高出30-40%,-,竞争对手的产品,/,服,务更合算,高,电话线数,中,有2个以上电话线的客户比单线客户的离网可能性低,-,离网,较容易,中/高,暂时停机,（暂停付款）,高,客户TDed 一次的离网可能性比其他客户高5.5 倍；如果Tded 多次则可预测度降低,不方便,低,定价不当,高,客户如果参与了不适合自己的话费计划，离网可能性降至2倍,向,客户收费太高,中,促销结束,中/高,促销结束前的1个月或者有两次全额帐单超过每月300美元后离网率会上升,有效的提价,低,根据过去离网用户特征分析寻找高危预警变量,资料来源:麦肯锡电信项目,国际电信运营商经验举例,对于移动运营商，用户呼转其他运营商，手机使用年份，手机丢失都可以作为高危预警,高通话量,平均通话量,新用户,公司用户,业务细分,制定简单而有效的“预测器”是保证客户保留方案经济性的关键所在,*占预测离网者的比例资料来源:麦肯锡电信项目,致电给客户服务主动致电给中小企业客户期限服务数量月收入变化电话线数合同长度 总支出地域竞争强度,样本变量,综合各可预测度较高的变量来制定统计模型,确定可预测离网可能性的关键变量,基于给客户服务致电数的离网率年均百分比,平均离网率,0,1-2,3-6,7-9,过去1个月给客户服务的电话数,最可能离网的,族群,离网可预测度*,加权平均可预测度78%,%,匿名客户案例,掌握离网用户离网主要原因也是设计客户保留举措的关键,离开本地,家庭注销,不可控制原因(40%),主动离网(60%),被动离网（欠费）(40%),总体离网率(100%）,使用同质竞争者(31%),可控制原因(48%),异质替代,便宜,上门推销,送话机,其它*,手机使用方便,不想有双重支出,其他,示意,欢迎电话奖励计划断线道歉促销更新解决问题,方案,目标客户,提供的好处,来自高流失率渠道的高价值客户（如：代理人、零售商和电话销售）首份账单金额高出资费计划预期一倍的新客户上月有10次或更多次掉线的高价值客户促销即将到期的高价值客户上月有8+次联系记录的高价值客户,建立关系、提供有关资费计划、账单和客户服务的信息提供有关资费计划/结构的信息，若有可能出现停机或不付费则提供最多25美元的赊欠道歉，通报网络改善努力，可能的话提供手机或信号增强器以根据客户价值改善接收更新促销6-12个月，给予较低的费率和增值服务联系客户，以确保解决问题，提供咖啡杯或免费分钟数等安慰品,方案,目标客户,提供的好处,使用变化电话停机宽限期特殊日期促销积极改变电话合同更新挽回,MOU突然下降或波动极大的高价值客户即将临时停机的高价值客户忠诚期达到3个月的高价值客户选择了与其限呼叫模式不符的计划的高价值客户服务合同即将到期的高价值客户已经取消服务的高价值客户,调查使用模式的原因，确保服务令人满意。在限制之内扩展促销，替换设备，更新合同将付费期和临时延长10天在特殊日期对所有呼叫打折，以奖励忠诚和强化关系提供促销套餐、较低费率和新的热线服务号码按客户价值提供不同合同：金、银、铜。要求订一年期合同。提供有竞争力的促销以恢复服务。强调保留原号，解决计费问题,国际商广泛应用的有针对性的客户保留方案,国际电信运营商经验举例,客户挽留举措经验总结,资料来源：麦肯锡电信实践，案例分析，麦肯锡分析,深入认识,基本原理/例证,有2040的多样例子中，采用欢迎电话来减少离网。此欢迎电话不提供折扣优惠，仅仅感谢高价值客户的忠诚优惠的感念要比实际优惠行为更加有效。例如，在一次提供购买新电话折扣优惠券的活动中，离网率下降了60，而实际兑现这项优惠活动的人仅为5%-10%区分高价值客户服务（例如，通过提供快速服务、个人化服务、自助服务、加强联系、远程互动等）从而大大降低离网率针对高价值客户区分客户服务,各项活动的特定客户反应可能较难预测：一个意在保留客户的活动，主动改变了原本支出过多的客户资费方案，反而却增加了离网率，原因在于它给了用户一个电信总在鼓励购买的印象,接线员可察觉客户在电话过程中情绪的变化，这往往可以最精确的预测离网情况接线员被要求评定客户致电从始到终的情绪（例如：高兴、感觉、积极、中性、漠不关心、不开心、愤怒）当接线员“感觉到他们与客户进行个人沟通时”，离网会大大减少,通过保留活动改变行为的客户需要从预测模型中排除，以保持模型的可靠性:例如，一个预测模型假定致电客户服务中心的人更有可能迁移，因为他其对客户服务不满当预测模型更新时，那些通过保留活动成功接触并保留的客户需要从中剔除此外，再次运行保留客户参数的模型时，会不正确的低估了“致电客户服务中心”的可预测性,国际电信运营商经验举例,客户保留的实施应当经过周密的试点,关键要求,列出客户清单,听取反馈,典型挑战,务实方法,数据不准确和缺失 数据来源芜杂，互相矛盾预测模型有限,采用创新的来源和代理建设设计巧妙的数据库组建跨职能小组，从一开始就迅速核对数据来源（从 30-40 个变量中）选择 5-10 个真正关键的变量，迅速对目标客户群进行评分并确定优先顺序,营销部门未能编写必要的试点项目脚本和促销材料,主要采用手工流程产生脚本从营销部门拨出 5 名专职员工为试点项目提供支持，推动脚本编写和促销材料制作,IT 功能有限，不能听取一线员工的反馈一线员工和营销部门之间存在文化差异，不能有效沟通,在试点期间主要采用手工流程追踪业绩数据，促进反馈寻求跨职能部门的参与，为建立反馈回路提供支持利用试点经验明确 CRM 要求，建立更加完善的业务方案，为长期 IT 投资提供依据,编写脚本/制作促销材料,资料来源：访谈；麦肯锡分析,对照对比组跟踪业绩，以便灵活调整试点计划,800,850,900,950,1,000,0,1,2,3,4,5,对比组,测试组,测试组流失率降低 80%,流失率统计数据 样本计划非价格项目,时间,采用对比组方法快速建立原型，以衡量项目业绩,听取第一手反馈“我们接听了头上几次电话，第一时间听取了客户的反馈。它们多数是负面的。”随时改变业务“我们决定中止计划，修改了脚本。我们与 IT 部门合作，迅速实施了调整，重新启动了计划，从而使客户提出了积极反馈。”,和采取灵活机动的方法,余下客户数,资料来源：麦肯锡电信咨询业务；访谈,匿名客户案例,一家无线客户使用定制方案提高消费者忠诚度,着重无线消费者：月流失率2%使用120个变量进行统计分析，以便为40+高价值/高流失风险客户群各确定5个具有高度可预测性的变量 了解客户流失的根本原因，如：较好的竞争对手的价格提供方案旧手机代表无法迅速解决客户问题某些渠道对卖点了解不准确或不够了解对网络质量不满,形成对客户的深入认识,制订有吸引力的提供方案,着重高价值（ARPU50美元/月）建立在客户经济价值基础上的分级试点方案定价：提供更新促销补贴：提供手机打折沟通：告知客户网络改善情况欢迎电话：确认首份账单之前的账单信息安慰：提供免费分钟数和服务保障,实施提供方案,制订渠道改善方案：提供与客户流失减少相挂钩的适当激励为间接销售渠道提供工具，以跟踪客户流失，改善前期卖点 呼叫中心改善：通过增加每名接线员每小时接听的电话数来提高效率通过将呼叫中心接线员分为不同服务领域来提高效能提供有针对性的信息系统支持,影响,开展多个试点，以进行有意义的业绩评估对比控制组衡量试点组的结果根据详细的跟踪结果为每个试点作出决策扩大继续修改取消,跟踪和完善提供方案,将目标群体的月客户流失率降低45-55%将总体客户流失率降低20%为减少客户流失投资取得300%的税前回报预计净现值2.50亿美元,美国无线客户举例,客户赢回体系,*竞争本地交换公司资料来源：访谈；麦肯锡分析,折扣优惠主要锁定审慎型转网者：对CLEC*服务质量不满意，同时也不要求价格折扣的自发客户需要赢回寻求让利、价格折扣的审慎用户需要赢回,对特定客户而言，成本只是一次性投入折扣可能代价很高，需要锁定高价值客户通过跟踪赢回客户明确考核标准，而这只是客户赢回全部呼叫和生命周期价值的一部分,客户赢回,针对性程度低于客户赢回在中小型企业的较高离网率的基础上，中小型企业客户保留仍略高于一般客户（在某一案例中，这个比值近8倍）采用高效行为预测模型，瞄准潜在离网客户，准确率达到7090可能性的离网驱动因素可基于相关变量进行推断。这些变量同客户离网相关，可以通过客户生命周期事件进行分析,贯穿客户生命周期，采用折扣和非价格优惠组合主动同客户在生命周期的高风险点上互动交流，防止客户离网当客户主动联系时，对其提供相应优惠采用情感、非价格优惠（例如：欢迎客户电话）来建立忠诚度,对一特定客户而言，成本不断累进的，因为要实现贯穿生命周期的多次互动目标效能是成本的首要驱动因素要求控制小组衡量项目的成功与否,客户保留,针对性程度高展示新近流失客户的优良历史记录（例如：帐单资料）通过以往记录确认客户流失原因（例如：调查、客户服务联系）只有通过直接呼出客户，才能了解他们对新的电信业务供应商的满意度,离网客户数据库建立是离网挽回体系的根本保障,资料来源:麦肯锡电信项目,IT 系统,建立离网用户数据库，并进行定期更新,业务流程,用户离网时必须要求留下有效联系方法对中高价值离网用户建立调研和定期回访流程,考核指标,离网用户挽回率可作为相应考核指标,离网用户数据库,离网客户挽回举措,资料来源:麦肯锡电信项目,号码保留,对于高价值离网用户，在其办理离网时为其保留一年原号码，欢迎其随时重新入网,合同期满回访,在离网用户与竞争对手合同即将到期时进行回访，提供优惠资费,新业务介绍,定期将新产品、新资费信息通过信函或关怀电话方式通知离网用户,国际电信运营商经验举例,减免重新入网费,对于一年内重新入网的离网用户可减免其入网费,解决用户离网主要问题,对于用户因服务等因素而离网可就相应问题进行解决并减免用户一定费用作为道歉,充分利用离网用户在网时的使用行为，可设计有效的离网客户挽回举措。例如，离网客户周末长途电话多，在推出相应资费优惠或资费套餐时可着重推荐给此类离网用户。,应当跟踪离网用户挽回效果,资料来源:麦肯锡电信项目,国际电信运营商经验举例,通常针对性的离网用户挽回成效较明显，较之取得新用户针对性更高，成功可能性大，且获取成本较低,建立1000号加社区经理的离网用户挽回渠道记录离网用户回访情况评估离网挽回举措，不断更新举措设计,离网用户,高价值离网用户,对回访持正面反应用户,成功挽回用户,100,EXHIBIT TITLE,Unit of measure,Text,LegendLegendLegend,Text,Text,+,TextTextTextText,Title,Title,Text,Text,Text,Text,Text,CAGR=xxxx,Text,Text,*Source:,1,2,3,4,5,ILLUSTRATIVE,CONFIDENTIAL,PRELIMINARY,DRAFT,ESTIMATE,EXAMPLE,DISCUSSION,FOR DISCUSSION,