客户关系管理第1314章CRM与企业级管理系统的整合.ppt

客户关系管理Customer Relationship Management,第12章 CRM之企业应用集成,企业管理的电子化图谱,Agenda,第13章、CRM与企业资源规划（ERP）第14章、CRM与供应链管理（SCM）第15章、CRM与在线软件服务（SaaS）案例研究：前川会社,第13章、CRM与企业资源规划（ERP）,ERP已成为现代企业信息化首选,现代企业管理涉及至企业的经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成本、技术与产品开发、生产计划与控制等方方面面，企业因此必须通过现代管理模式与相关的计算机管理信息系统合理、系统地管理经营与生产，最大限度地发挥现有设备、资源、人、技术的作用，产生企业经济效益。集成化管理信息系统，从最早的物料需求计划MRP、制造资源计划MRP II到企业资源规划ERP(Enterprise Resource Planning)等，为越来越多的企业采用，以提高其整体效率并迅速响应不断的变化。ERP是整合了企业管理理念、业务流程、人力物力等于一体的企业资源管理系统，体现了精益生产、敏捷制造和事先计划与事中控制的思想。但现代企业的竞争中，企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如客户、供应商等纳入一个紧密团队中，才能在市场上获得竞争优势。为此，企业必须推动自身的ERP与CRM系统整合。,ERP的定义,企业资源规划（ERP）是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统反映了信息时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求。ERP最早是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP II的基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想；后来逐渐发展为整合了企业管理理念、业务流程、人力物力等于一体的企业资源管理系统，体现为综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、图形用户界面、网络通讯等信息技术成果的软件产品。ERP是集成化管理信息系统经历了大约四代的发展后形成的。这四个主要的阶段是早期的物料需求计划（MRP）阶段、闭环MRP生产计划与控制系统阶段、制造资源计划MRP II 阶段和ERP阶段。,ERP的发展,1、早期的物料需求计划MRP阶段MRP是基于物料库存计划管理的生产管理系统，基本内容是编制零件的生产计划和采购计划，其目标是围绕所要生产的产品，应当在正确的时间、地点、按照规定的数量得到真正需要的物料；通过按照各种物料真正需要的时间来确定订货与生产日期，以避免造成库存积压。由于按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求（需求量和需求时间由企业外部的需求来决定）和相关需求（根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求）两种类型。MRP的基本任务一是从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料的需求量和需求时间(相关需求)；二是根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。MRP系统的主要发展时期是20世纪60年代。,ERP的发展,2、闭环MRP生产计划与控制系统阶段MRP的主要缺陷是没有考虑到企业现有的生产能力和采购条件对生产作业的约束。因此在70年代发展形成了闭环的MRP生产计划与控制系统。闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入系统，成为一个完整的生产计划与控制系统。,ERP的发展,3、制造资源计划MRP II 阶段闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一，但除物流外企业管理还涉及大量的资金流和信息流的应用。因此70年代末到80年代初逐步形成了制造资源计划MRP II，将一切制造资源包括人工、物料、设备、能源、市场、资金、技术等都考虑了进来。MRP II的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使其得以协调发展。MRP II主要技术环节涉及：经营规划、销售与运作计划、主生产计划、物料清单与物料需求计划、能力需求计划、车间作业管理、物料管理(库存管理与采购管理)、产品成本管理、财务管理等。从一定意义上讲，MRP II系统首次实现了物流、信息流与资金流在企业管理方面的集成，从而能为企业生产经营提供一个完整而详尽的计划。,ERP的发展,4、ERP阶段进入90年代后，MRP II进一步发展完善形成了企业资源计划ERP系统，代表了当前集成化企业管理软件系统的最高水平。与MRP II相比，ERP具有的特点有：更加面向全球市场，直接面向经营和销售，扩大了资源管理的范围，能够对市场快速响应；包含了供应链管理的功能，强调了供应商、制造商与分销商间的新的伙伴关系；还有的ERP则更包括了后勤管理、质量管理、项目管理等补充功能；更强调企业流程与工作流（业务处理流程）的管理，通过工作流实现企业的人员、财务、制造与分销间的集成，支持企业过程重组；更多地强调财务，具有较完善的企业财务管理体系，使得企业的物流、信息流与资金流更加有机地集成；在生产制造计划中支持MRP II 与JIT(Just-In-Time)的混合生产管理模式，也支持如离散制造、连续流程制造等多种生产方式，满足企业的多角化经营需求；采用了最新的计算机技术如客户/服务器分布式结构（C/S）、面向对象技术、电子数据交换EDI、多数据库集成、图形用户界面、第四代语言及辅助工具、EDI等等,ERP的主要功能,对于企业来讲，厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等硬件，人力、信誉、融资能力、组织结构、企业文化等软件都是企业的资源，这些资源在企业运行发展中相互作用，成为企业进行生产活动、满足客户需求的基础。ERP的管理对象便是上述各种资源及生产要素，ERP能使企业在生产中及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些资源的作用，并根据相关情况做出调整资源配置的决策。ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，将企业的物流、资金流和信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。一般企业的管理主要包括生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）、财务管理（会计核算、财务管理）和人力资源管理。以计算机为核心的企业级ERP系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能，配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能，成为企业进行生产管理及决策的平台工具。,ERP：成长快速、效益巨大,据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用一个MRP II/ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益：1）库存下降3050，使一般用户的库存投资减少1.41.5倍，库存周转率提高50%；2）准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%；3）采购提前期缩短50；4）停工待料减少60；5）制造成本降低12；6）管理人员减少10，生产能力提高1015。在欧美等发达国家，ERP应用普及度已大为提高，多数大中型企业已采用MRP II/ERP的先进管理方式，许多小型企业也在纷纷应用MRP II/ERP系统。据美国市场预测研究机构AMR Research宣布，全球ERP市场在近五年内将以年综合增幅37%的速度发展。2008年全球ERP市场总收入超过1520亿。,CRM与ERP的整合,企业ERP系统中都包括了从生产到销售、营销等方面的管理，但CRM系统则专注于销售、营销、客户服务和支持等方面，通过管理与客户间的互动，努力减少销售环节，降低销售成本，发现新市场和渠道，提高客户价值、客户利润贡献度、满意度和忠诚度。一方面，CRM的价值在于突出了销售管理、营销管理、客户服务与支持等方面的重要性，可以看成广义的ERP的一部分；另一方面，CRM要求企业完整地认识整个客户生命周期，提供与客户沟通的统一平台，提高员工与客户接触的效率和客户反馈率，实现前台业务与后台业务领域的整合。,CRM与ERP的整合,CRM与ERP整合，形成无缝的闭环系统，成为企业级管理系统应用中最重要的命题。Gartner Group的分析指出，能够把Front-Office和Back Office的软件完全整合在一起的公司会是未来几年最成功的赢家，因为企业了解如果它们不能把销售和服务部门的资讯和Front-Office连系在一起，那它们会流失许多潜在营业额。总的来说，CRM侧重于管理企业的客户，这是企业最重要的资源。ERP作为企业资源计划系统，必须保证企业的物质、资金、人力、信息等资源围绕客户资源进行配置；与此同时，CRM以客户战略带动企业整体组织和业务流程的优化，ERP必须遵循此战略对自身的生产制造、物流管理、财务和人力资源管理流程进行改造和更新。CRM与ERP这种互相渗透、互相支持的关系，要求二者的整合中，必须围绕企业的长期和中心战略，改进业务流程、提高功能效力，完成组织再造，将ERP系统集成到CRM管理环境中去。,CRM与ERP整合的重点环节,1、客户信息管理CRM与ERP系统中都需要利用客户基本信息开展业务、进行决策，因此二者必须首先围绕客户信息管理进行整合。CRM的客户合作管理子系统和数据分析管理子系统都将为ERP系统提供信息支持和管理职能，ERP系统则借助CRM先进而完整的客户信息管理功能，提高生产制造系统、物流供应系统的响应速度和质量，提高财务管理系统和人力资源的配套辅助功能。,CRM与ERP整合的重点环节,2、业务流程管理CRM的业务操作管理主要集中在销售、营销和客户服务与支持三大方面，在业务流程上与ERP整合的重点是，如何提供并管理与生产制造、物流供应系统的无缝接口。核心解决原则是围绕企业业务信息的交流和共享，提高企业整体的从生产到销售实现的能力。在营销、销售、客户服务和支持方面，ERP应当逐步实现对CRM相关业务操作功能的集中管理；在生产制造、产品设计、订单管理、物流配送等方面，CRM应逐步实现依靠ERP系统的相应功能完成工作。,CRM与ERP整合的重点环节,3、商业智能应用CRM系统实现了企业业务信息的全面收集、传递、交流和使用，所采用的数据仓库和企业级MIS系统将保证企业信息管理以最高效率、最佳质量进行。ERP系统应当逐步把自身的信息传递和交流的职能转移到CRM系统中，根据CRM系统进行信息管理和资源配置。CRM提供的完整的商业决策分析智能，集成了ERP系统内应用相对较少的OLAP等决策支持功能，因此ERP系统的辅助决策应完全交由CRM的商业智能来完成。,第14章、CRM与供应链管理（SCM）,供应链管理的重要性,从生产扩大化（Extended Production）概念发展来的供应链，是将企业的生产活动进行了前伸和后延，不仅前延将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分，而且后延将生产活动扩展至产品的销售和服务阶段。供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将满足客户需求的产品（Right Product）在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）这就使得它与CRM有着千丝万缕不可分割的关联。,供应链的定义与发展,供应链是由众多企业或实体构成的网络状链条，其中有物流、资金流和信息流三种资源的流动，企业或实体包括一些企业及其子公司、仓库、外部供应商、运输、配送企业、零售商和最终用户。供应链的概念是从生产扩大化（Extended Production）概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。向前延伸是指将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调；向后延伸则是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。加拿大英哥伦比亚商学院的迈克尔特里西韦教授的研究认为，对企业来说，库存费用约为销售额的3，运输费用约为销售额的3，采购成本占销售收入的40-60左右。而随着全球经济一体化的发展，企业之间跨地区甚至跨国合作生产的趋势日益明显。,供应链的定义与发展,因此，供应链就是通过计划、获取、存储、分销、服务等一系列些活动而在客户和供应商之间形成的一种衔接，从而保证企业能满足内外部客户的需求。供应链对上游的供应者（供应活动）、中间生产者（制造活动）和运输商（储存运输活动）、以及下游的消费者（分销活动）同样重视。一个完整的供应链始于原材料的供应商，止于最终客户。,供应链的定义与发展,近几年全球性市场竞争日趋激烈，新的市场需求和新技术的应用迫使企业重新审视自身发展战略和运作模式，而供应链在这场企业间战争中扮演着重要的角色。一些理论研究得出结论，产品在其全生命周期中供应环节的费用（如储存和运输费用）占到总成本的比例越来越大。比如，波音系列飞机由400万余个零部件组成，可这些零部件是由65个国家中的1500个大企业和15000个中小企业提供的，中国的四大飞机工业公司近年来就承担了波音737300、737700、757、MD82、MD9030各机种的平尾、垂尾、舱门、机身、机头、翼盒等众多零部件的“转包”生产任务。在这些合作生产的过程中，大量的物资、资金和信息在供应链中在世界范围内转移，企业必须加强对各个层次的供应链的管理，才能使各种业务和信息能够实现集成和共享，确保业务合作的顺利进行和利润目标的实现。,供应链的定义与发展,从供应链的角度来看，每个企业在供应链中都有自己特有的位置，都会有自己的供应商和客户，企业的供应链分需求和供应两个方向，在需求链中把物流引向下游，引回资金流，而在供应链则把物流从上游引入，导出资金流。今天企业的客户因素对供应链的影响至关重要，一方面最终客客被视为供应链上重要的一环，每个企业必须把最终客户视为生意伙伴和重要的信息源，要理解并预测最终客户的需求和市场的变化；另一方面，供应商的角色也要从客户的高度去观察，因为当供应商角色变得更重要时，供应链如何影响需求链的问题变得更加突出。因此总体上讲，企业的供应链可以分为三个层级，那就是：企业内部的供应链、企业之间的供应链和全球市场范围内的供应链。,供应链的定义与发展,1，企业内部的供应链在每个企业里，不同的部门都通过物流中参与了增值活动，如采购部门是资源的来源部门，制造部门则直接增加产品价值，管理客户订单和配送部门从流通意义上实现产品价值，而产品的创新和个性化产品的设计是由设计等部门完成的，营销和销售以及客户服务部门都参与了增值活动。这些部门被视作企业内部供应链中的客户或供应商，为了高效率地完成这些增值活动，必须有强大的企业管理系统支持。,供应链的定义与发展,2，企业间供应链企业间供应链有时又被称做动态联盟供应链，因为在在全球化大市场环境下任何一个企业都不可能发展所有的业务并保证成功，它必须联合行业中其它上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的企业间或行业供应链来实现优势互补，即是要充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境。因此，企业内部的供应链延伸和发展为企业间的供应链，相应的资源：物流、资金和信息从企业内部扩展到了外部。在统一的供应链计划下，上下游企业可最大限度地减少库存，使所有上游企业的产品能够准确、及时地到达下游企业，这样既加快了供应链上的物流速度，又减少了各企业的库存量和资金占用，还可及时地获得最终消费市场的需求信息使整个供应链能紧跟市场的变化。,供应链的定义与发展,3，全球间扩展的供应链 传统的多层的企业内或企业间供应链将转变为基于Internet的开放式的全球市场范围内的扩展的供应链。今天，企业通过Internet技术与它在全球范围内的客户和供应商沟通的能力，对于企业的生存是至关重要的，扩展的供应链上有大量的信息需要快速地传递，企业和供应商的运作和业务流程要实现集成，有助于企业减低采购成本。此外，基于Internet的全球市场扩展的供应链中，企业都具有双重身分：既是客户又同时是供应商，因为它不仅是通过网络进行交易，同时更是构成该供应链的一个元素。更特殊的是，在全球市场范围内扩展的供应链中，企业的形态和边界将产生根本性改变，整个供应链的协同运作将模糊传统企业的概念，供应商与客户间充分的信息交流、沟通与协调成为供应链运营的重要因素。全球市场范围内扩展的供应链将广泛而彻底地影响所有企业的经营运作方式，同时也将会为企业带来更多的商业机会。,供应链管理的定义,概括的讲，供应链既然是指企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至把最终产品送到客户手中的全过程。因此，供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将满足客户需求的产品（Right Product）在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本最小或总收益最大。美国供应链协会给出的定义是：供应链管理包括管理供应与需求，原材料、备品备件的采购、制造与装配，物件的存放及库存查询，定单的录入与管理，渠道分销及最终交付用户。,供应链管理的内容,一般来讲，供应链管理的内容包括：1）物流管理，即原材料和产品的移动和存储策略的管理；2）调配管理，计划、调整和控制货物的实际运动；3）库存管理，决定库存的水平和重新进货的频率；4）仓库管理，包括存货和产品的存放、挑选、接收、分配的管理，以及质量监督；5）劳务管理，包括工作量计划、劳动质量监督、出勤管理等；6）运输管理，包括选择产品的运输方式、装载量计划、运输时刻、路径、交付时刻、运输工具的跟踪和监督等。,供应链管理的7原则,Andersen咨询公司曾提出了供应链管理的7项原则：根据客户所需的服务特性来划分客户群。传统意义上的市场划分基于企业自己的状况如行业、产品、分销渠道等，然后对同一类客户提供相同的服务；供应链管理则强调根据客户的状况和需求，决定服务方式和水平。根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络。倾听市场的需求信息。销售和营运计划必须监测整个供应链，以及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整计划。时间延迟。由于市场需求的剧烈波动，因此距离客户接受最终产品和服务的时间越早，需求预测就越不准，而企业还不得不维持较大的中间库存。与供应商建立双赢的合作策略。迫使供应商相互压价，固然使企业在价格上收益；但相互协作则可以降低整个供应链的成本。在整个供应链领域建立信息系统。信息系统首先应该处理日常事务和电子商务；然后支持多层次的决策信息，如需求计划和资源规划；最后应该根据大部分来自企业之外的信息进行前瞻性的策略分析。确立整个供应链的绩效考核准则，而不仅仅是局部的个别企业的孤立标准，供应链的最终验收标准是客户的满意程度。,CRM与SCM的整合,从传统的供应链到新型电子商务供应链，都有一个不变的本质那就是必须“以客户需求为中心”，因为供应链管理用一句话概括就是让客户在正确的时间、正确的地点、以最优的价位，获得正确的产品。市场竞争的关键，已转变为企业掌握客户需求并满足其需求的能力之间的竞争，也必然会体现为企业供应链之间的竞争。现在的企业要实施的供应链管理或对传统的供应链管理的更新，将集中在如何实现以需求为中心“拉动式”的供应链条，必须朝着周转环节少、灵活性强、交易成本低的方向发展。从这个意义上讲，供应链管理才可能成为电子商务的基础构件，与CRM一起形成企业的核心支柱。企业必须通过优化其流通网络与分销渠道、减少库存量、加快库存周转来改进他们的供应链，但要做到这些，就必须实现与企业信息系统、与客户数据和知识、与销售、营销和服务职能的集成一句话，供应链管理不与客户关系管理进行整合，则必定走向失败和消亡。,CRM与SCM的整合,独立的供应链管理对于产品或服务的有效传递非常重要，但在产品差异化越来越小的今天，一个领先的制造商也许有能力在任一时间将大量产品投向市场，但是如果不能对个别顾客的独特需求作出反应，不能结合客户的需求去设计乃至于在流通体系上改进产品，那么结果可能是大量产品积压在了仓库中。新型供应链管理也高度重视客户关系。传统的供应链中欠缺的正是制造商、分销商和客户之间的联系，有关顾客需求的实时信息无法及时反馈回供应链，导致对顾客反应的滞后。,CRM与SCM的整合,许多企业注重应用客户数据和信息技术系统来更新供应链管理。根据哈佛商业评论的研究，在欧美零售市场，零售商库存保持一年的费用至少相当于其产品进价的1/4，库存周转率对公司的经营成本及利润的影响很大。因此众多的零售商正在需求预测和物流管理软件、自动扫描、电子标签系统、大型数据仓库上投资，来对库存进行有效控制。借助先进的客户关系管理系统就有可能彻底改变这种现象。英国著名的两家超市Tesco和Sainsbury公司通过顺利地与有限的供货商共享即时销售数据、建立良好的合作关系，实现整个供应链的库存量实质性的降低。而美国最大的零售商沃尔玛的成功经验之一就在于和供货商保持了密切关系，使自身做到低价经营。,