商业模式新生代-v.ppt
2023/10/10,商业模式新生代,目录,我们该如何系统地发明、设计和实现这些强大全新的商业模式？我们该如何质疑、挑战和转换那些陈旧过时的商业模式？我们又该如何把富有远见的想法转变转变成商业模式来挑战游戏规则、挑战权威或重新使它恢复活力？,商业模式创新,目录,画布,式样,设计,流程,战略,画布,式样,设计,战略,流程,你如何来讨论沟通商业模式？,你如何来描述一个商业模式？,没有一个通用的语言,商业模式,画布,一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言,到底什么是商业模式？,商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理,商业模式定义,价值主张,成本结构,客户关系,客户细分,核心资源,重要伙伴,关键业务,收入来源,基础设施,客户,提供物,财务,这个框架可以作为一种共同语言，让你方便地描述和使用商业模式，来构建新的战略性替代方案。,渠道通路,Osterwalder(2010)Business Model Generation，即商业模式新生代,商业模式框架,9个构造块,重要伙伴,关键业务,价值主张,客户关系,客户细分,核心资源,渠道通路,收入来源,成本结构,为:设计,由:设计,9个构造块客户细分,客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织,客户为中心我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？,利基市场价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制。这种商业模式常可在供应商-采购商的关系中找到,客户细分群体类型,1,2,3,4,区隔化市场客户需求略有不同,细分群体之间的市场区隔有所不同,所提供的价值主张也略有不同,大众市场价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题,多边平台或多边市场 服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体,5,多元化市场经营业务多样化,以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的客户细分群体,9个构造块客户细分,9个构造块价值主张,价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务,describing how a wealth management bank acquires its clients,你针对哪些客户细分提供什么样的价值主张？我们该向客户传递什么样的价值?我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题?我们正在满足哪些客户需求?我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务?,9个构造块价值主张,以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值,改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法,产品因优秀的设计脱颖而出,可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值,产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求,定制化,把事情做好,设计,品牌/身份地位,性能,价值主张简要要素,新颖,客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值,风险抑制,可达性,便利性/可用性,成本削减,价格,以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体,帮助客户削减成本是创造价值的重要方法,帮助客户抑制风险也可以创造客户价值,把产品和服务提供给以前接触不到的客户,使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值,9个构造块渠道通路,渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张,你如何接触你的客户？通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？我们的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？,9个构造块渠道通路,企业组织可以选择通过自有渠道、合作伙伴渠道或两者混合来接触客户,9个构造块客户关系,客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型,你如何建立客户关系？客户希望我们与之建立和保持何种关系？哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？,9个构造块客户关系,客户关系类型,1,2,3,4,5,6,个人助理基于人与人之间的互动，可以通过呼叫中心、电子邮件或其他销售方式等个人肋理手段进行,专用个人助理为单一客户安排专门的客户代表，通常是向高净值个人客户提供服务,自助服务为客户提供自助服务所需要的所有条件,自助化服务整合了更加精细的自动化过程，可以识别不同客户及其特点，并提供与客户订单或交易相关的,社区利用用户社区与客户或潜在客户建立更为深入的联系，如建立在线社区,共同创作与客户共同创造价值，鼓励客户参与到全新和创新产品的设计和创作,9个构造块收入来源,收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入（包括一次性收入和经常性收入）,你如何用商业模式赚钱？什么样的价值能让客户愿意付费？他们是如何支付费用的？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入的比例是多少？,使用收费通过特定的服务收费,订阅收费销售重复使用的服务,资产销售销售实体产品的所有权,经济收费提供中介服务收取佣金,授权收费知识产权授权使用,租赁收费暂时性排他使用权的授权,1,2,3,4,5,6,广告收费提供广告宣传服务收入,7,不同的收入来源,有固定定价及动态定价两种方式,9个构造块收入来源,9个构造块核心资源,核心资源构造块用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素,我们的价值主张需要什么样的核心资源?我们的渠道通路需要什么样的核心资源?我们的客户关系呢?收入来源呢?,核心资源类型,实体资产包括生产设施、不动产、系统、销售网点和分销网络等,知识资产包括品牌、专有知识、专利和版权、合作关系和客户数据库,人力资源在知识密集产业和创意产业中，人力资源至关重要,金融资产金融资源或财务担保，如现金、信贷额度或股票期权池,9个构造块核心资源,9个构造块关键业务,关键业务构造块用来描绘确保其商业模式可行，企业必须做的最重要事情,我们的价值主张需要哪些关键业务？我们渠道通路需要哪些关键业务？我们的客户关系呢？收入来源呢？,关键业务类型,与设计、制造及发送产品有关，是企业商业模式的核心,网络服务、交易平台、软件甚至品牌都可看成平台，与平台管理、服务提供和平台推广相关,为客户提供新的解决方案，需要知识管理和持续培训等业务,制造产品,平台/网络,问题解决,9个构造块关键业务,9个构造块重要伙伴,重要伙伴构造块用来描绘让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络,谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？合作伙伴都执行哪些关键业务？,合作关系类型,在非竞争者之间的战略联盟关系竞合：在竞争者之间的战略合作关系为开发新业务而构建的合资关系为确保可靠供应的购买方供应商关系,合作关系作用,降低风险和不确定性,商业模式优化和规模经济,特定资源和业务的获取,可减少以不确定性为特征的竞争环境的风险,优化的伙伴关系和规模经济的伙伴关系通常会降低成本，而且往往涉及外包或基础设施共享,依靠其他企业提供特定资源或执行某些业务活动来扩展自身能力,9个构造块重要伙伴,9个构造块成本结构,成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本,什么是我们商业模式中最重要的固有成本？哪些核心资源花费最多？哪些关键业务花费最多？,创造和维持最经济的成本结构，采用低价的价值主张、最大程度自动化和广泛外包,成本驱动,价值驱动,9个构造块成本结构,专注于创造价值，增值型的价值主张和高度个性化服务通常是以价值驱动型商业模式为特征,商业模式画布,9个构造块组成了构建商业模式便捷工具的基础，这个工具称之为商业模式画布,商业模式画布,在粘贴纸上绘制商业模式把粘贴纸贴在墙上勾绘你的商业模式,案例：苹果 iTunes 与 iPod,这种设备、软件和在线商店的完美有效结合，颠覆了音乐产业，也给苹果带来了市场的主导地位,目录,画布,设计,流程,战略,画布,式样,设计,战略,流程,式样,商业模式,式样,建筑中的式样就是将原型和原型的再现抽象为建筑设计的概念,定义：存在三种不同的基本业务类型：客户关系型、产品创新型和基础设施型业务每种类型都包含不同的经济驱动因素、竞争驱动因素和文化驱动因素三种可同时存在于一家公司里，但理论上这种业务分离成独立的实体，以便避免冲突或不利的权衡妥协,非绑定式商业模式,产品创新,非绑定式商业模式三种核心的业务类型,客户关系管理,基础设施管理,更早地进入市场可以保证索要溢价价格，并获取巨大的市场份额：速度是关键,获取客户的高昂成本决定了必须获取大规模的客户份额：范围经济是关键,高昂的固定成本决定了通过大规模生产达到单位成本降低的必要性：规模是关键,针对人才而竞争；进入门槛低；许多小公司繁荣兴旺,针对范围而竞争；快速巩固；寡头占领市场,针对规模而竞争；快速巩固，寡头占领市场,以员工为中心；鼓励创新人才,高度面向服务；客户至上心态,关注成本；统一标准可预测和有效性,经济,竞争,文化,非绑定式商业模式移动电信行业的业务分拆案例,产品创新,基础设施管理,客户关系,非绑定式商业模式移动电信行业的业务分拆案例,基础设施管理,外包给电信设备制造商，他们可从规模经济中获益，并可以更低的成本运营网络,非绑定式商业模式移动电信行业的业务分拆案例,客户关系,客户关系成为业务分拆的电信运营商的核心资产与核心业务，通过专注客户并提高现有客户的单客户贡献率，可以改善多年来来花费在获取和维持客户上的投资,非绑定式商业模式移动电信行业的业务分拆案例,产品创新,电信运营商与大量第三方（内容供应商）在创新技术、新服务和媒体内容上合作,定义：核心是多样少量：关注于为利基市场提供大量产品，每种产品相对而言卖得少销售总额可以与凭借少量畅销产品产生绝大多数销售额的传统模式相媲美需要低库存成本和强大的平台，使得利基产品对于兴趣买家来说容易获得,长尾式商业模式,利基内容供应商是这个模式的重要伙伴,平台是其核心资源,主要成本是平台开发和维护,基于大量产品带来小额收入的集合。收入来源多种多样，它们可能来自广告、销售或订阅,长尾式商业模式,包括平台开发和维护，还有利基内容的获取和生产,提供宽泛非拳头产品，这些产品可以和拳头产品共存。长尾模式也可以促进用户自生成和构建在用户自生成内容基础上,通常基于互联网作为交易渠道,专注于利基客户；可以同时服务于专业和业余的内容创作者，并可以建立针对用户及创作者的多边平台,通常基于互联网作为客户关系,定义：将两个或更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合在一起。只有相关客户群体同时存在时，这样的平台才具有价值。多边平台通过促进各方客户群体之间的互动来创造价值。多边平台需要提升其价值，直到它达到可以吸引更多用户的程度，这种现象被称为网络效应。,多边平台式商业模式,平台是其核心资源,主要成本是平台开发和维护,每个客户细分群体都产生不同的收入来源。一个或多个群体会享受免费提供物或通过来自其他客户群体补贴来降低价格。选择哪边补贴是关键的定价决策，决定了多边平台商业能否成功,多边平台式样,平台管理、服务提供和平台推广三个关键业务,首先吸引用户群组；其次，作为客户细分群体间的媒介；第三，在平台上通过渠道化的交易降低成本,拥有两个或多个客户细分群体，每个客户细分群体有其自己的价值主张和收入来源，而且每个客户细分群体间都是相互依存的。,平台成本,关键字拍卖免费,平台管理，管理服务，扩展研究,广告主网民内容拥有者,定向广告 免费搜索货币化内容,案例：Google的商业模式,（Google公司总部）,案例：苹果的平台运营商演变,2001,2003,2008,苹果公司推出iPod,iPod成了用于存储不同来源的音乐的技术平台,苹果公司推出iTunes音乐商店，并与iPod紧密集成到一起。它是苹果在开拓平台效应上的第一次尝试。,苹果公司为iPhone推出了自有应用商店，可以控制在这个平台上的第三方应用程序，从而巩固了自己的平台战略,定义：在免费式商业模式中，至少有一个庞大的客户细分群体可以享受持续的免费服务。免费服务可以来自多种模式，通过该商业模式的其他部分或其他客户细分群体，给非付费客户细分群体提供财务支持。,免费式商业模式,成本涉及开发和维护平台，可能也会出现流量生成和流量保持的成本,平台流量及来自广告主的收入，允许通过收费补贴免费产品和服务,平台管理，管理服务，扩展研究,广告主网民,合适的产品或服务及巨大的流量吸引广告主,免费式样：免费广告多边平台的式样,平台,免费式样：免费增收式样,一小部分付费用户群体所支付的费用补贴免费用户，只有在服务额外免费用户的边际成本极低的时候，这种模式才为可能。关键的指标是为单位用户提供免费服务的成本和免费用户变成付费用户的转化率。,包含服务类公司的成本要素,专业订阅免费软件,软件支持服务软件版本化和测试,自助用户企业客户,基于（Linux)开源的免费软件持续升级，服务和有保障的软件,案例：开源变形的免费增收模式,（Linux)开源开发社区,Red Hat(Linux)软件,自助服务和直接接触工程师,R网站Red Hat 全球分支,案例：Skype对决电信运营商,免费式样：诱钓式样,通过廉价、有吸引力的甚至是免费的寝产品或服务，来促进相关产品或服务未来的重复购买的商业模式式样,营销制造物流、研发,1刀架购买频繁更换刀片,营销研发物流,客户,剃须刀架刀片,品牌专利,制造商零售商,内建“锁定”,零售,案例：吉列剃刀与刀片,定义：可用于那些通过与外部伙伴系统性合作，来创造和捕捉价值的企业这种模式可以是“由外到内”，将外部的创意引发到公司内部，也可以是“由内到外”，将企业内部闲置的创意和资产提供给外部伙伴,开放式商业模式,从外部资源获取来的创新需要花费成本，但是通过基于外部已创建的知识和高级研究项目基础上的研发，企业可缩短产品上市前的时间，并提高内部研发的效率,需要将外部实体和内部业务流程和研发团队联系在一起的专门的业务活动,借助外部创新的优势，需要能构建与外部网络连接的特定资源,开放式商业模式由外到内的式样,来自完全不同行业的外部组织可能会提供有价值的见解、知识、专利，或者对内部开发团队来说现成的产品,拥有强势品牌、强大分销渠道和良好客户关系的知名老字号公司适用于此,在内部投入大量精力的研发组织闲置下来时可采用此模式,开放式商业模式由内到外的式样,有些研发成果因为战略或运营层面的原因而变得没有价值，但是可能对于外部其他行业的组织有巨大的价值,允许其他公司利用闲置的内部创意，企业可以轻松地增加额外的收入来源,传统方式,挑战,解决方案,原理,式样总览,目录,画布,式样,设计,流程,战略,画布,式样,设计,战略,流程,商业模式,设计,商业人士每天都在不知不觉地进行设计。我们设计组织、战略、商业模式、流程，还有项目。,我们必须考虑复杂的环境，例如对手、技术、法律、环境以及完全未知的领域。,设计方法,创意构思：通过使用画布来分析商业模式的创新的核心问题和使用“假如”的提问方式来生成针对创新商业模式的创意,客户洞察：基于对客户的彻底理解，知道该听取哪些客户和忽略哪些客户意见，关注新的和未满足的客户细分群体,可视思考：使用诸如图片、草图、图表和便利贴等视觉化工具来构建和讨论事情，通过理解、对话、探索和交流来改善视觉化思维,故事讲述：通过讲故事把新的商业模式和理念呈现出来，既能推销给投资者，又能调动员工积极性,原型制作：选出最具多样性的3个创意设想；通过在商业模式画布上绘制每个人创意设想的各个元素来开发3个概念商业原型；标注每个原型的优点和缺点,情景推测：通过细化设计环境，帮助我们熟悉商业模型设计流程，包括描述不同客户背景的客户情景推测及描述新商业模式参与竞争的未来场景推测,商业模式设计方法,目录,画布,式样,设计,流程,战略,画布,式样,设计,战略,流程,商业模式,战略,如今在战略管理方面，你所面对的最大的问题和忧虑是什么？,商业模式环境,重要趋势,技术趋势,监管法规趋势,社会和文化趋势,社会经注趋势,细分市场,市场问题,转换成本,需要和需求,收益吸引力,市场影响因素,宏观经济影响因素,经济基础设施,商品和其他资源,竞争对手,全球市场情况,行业影响因素,供应商和其他价值链成员,利益相关者,资本市场,行业新进入者,替代性产品和服务,评估商业模式,定期评估商业模式是一种重要的管理工具,它可以评估出组织在行业内的健康程度,并适时地做出一些相应的调整。,商业模式评估是在个体构造块和整体模式的视角间交替进行的,评估商业模式全景图分析：亚马逊公司,亚马逊在2005年的主要优势和劣势,物流合作伙伴附属公司,订单处理IT设施和软件开发与维护,IT基础设施和软件全球订单处理系统,在线零售商店,定制化的在线资料和推荐,亚马逊网站附属公司,全球消费市场（北美、欧洲、亚洲）,营销技术和内容订单处理,销售利润,卓越的订单处理,成本效益,卓越的IT基础设施,丰富的商品类别,庞大的客户细分群体,价值相对较低的商品,相对的资本敏感,低利润率,范围效应,评估商业模式全景图分析：亚马逊公司,亚马逊在2006年探索到的机会,物流合作伙伴附属公司,订单处理IT设施和软件开发与维护,IT基础设施和软件全球订单处理系统,在线零售商店,定制化的在线资料和推荐,亚马逊网站附属公司,全球消费市场（北美、欧洲、亚洲）,营销技术和内容订单处理,销售利润,卓越的订单处理,亚马逊订单服务,亚马逊Web服务,效用计算费用,订单代理费用,软件开发商和公司,需要订单代理服务的个人和公司,应用程序接口,为提供新服务而在利用资源和业务过程中产生的协同效应,对于新提供的服务而言，这两个全新的细分市场服务不足,比零售利润留成更高的新收入来源,评估商业模式详尽地SWOT评估每一个构造块,优势,劣势,机会,威胁,有益的,有害的,内部的,外部的,商业模式视角下的蓝海战略,蓝海战略就是通过改变现有的商业模式来区分与竞争对手的模式，从而创造出新的行业,蓝海战略价值创新概念和“四项行为架构”,在商业模式画布中融入蓝海战略框架,成本侧,价值侧,商业模式画布,两者结合,剔除,增加,成本,价值,减少,创造,成本影响,价值创造,价值创新,蓝海战略的精髓在于增加价值的同时降低成本通过减少或者去除一些相对价值低的服务和功能来降低成本。通过加强或创造出一些相对价值高但成本基础影响不大的功能和服务。,用“四项行动构架”来质疑你的商业模式画布,探索成本的影响,剔除减少增加创造,？,？,剔除减少增加创造,？,剔除减少增加创造,？,探索价值主张的影响,探索客户的影响,我们可以从价值创造、客户和成本结构的角度来质疑现有的商业模式,管理多个商业模式,整合,自治,分离,在分离的商业模式间创造协同效应,必要时相互协调配合,避免因商业模式整合而产生冲突,并保留必要的自主权,发明,改进,目录,画布,式样,设计,流程,战略,画布,式样,设计,战略,流程,商业模式,设计流程,通过持续地管理和演进商业模式来延长其寿命,动员,理解,设计,实施,TEXT,管理,商业模式设计流程5个阶段,焦点,活动,关键成功因素,主要风险,搭建舞台,全情投入,调研探索,实际执行,演化发展,确定项目目标测试初步的商业想法规划组建设计团队,环境分析研究潜在的客户采访行业专家研究前人的做法收集想法和观点,头脑风暴制作原型测试选择,交流和参与执行,持续评估模式换一角度思考模式调整模式配合战略处理模式间协同效应和冲突问题,合适的人员、经验和知识,深入了解潜在目标市场超越定义传统目标市场的界限,与员工一起设计透过现状看本质的能力投入时间，探索多种商业模式,最佳项目管理快速调整模式的能力和意愿平衡好旧模式和新模式,目光长远积极主动商业模式的管理,高估了初始想法的价值,研究和目标之间脱节研究结果不客观,低估或打压大胆想法过快钟情于某个想法,积极性降低、减弱,成为成功的牺牲品，满足于现状而未能及时做出调整,如今你所能看到改善商业模式的最大机会是什么？,
