卫生事业管理学第二章管理理论与管理职能X.ppt

2023/10/10,1,2023/10/10,2,第二章 管理理论与管理职能,广东药学院公共卫生学院方 小 衡,2023/10/10,3,第一节 管理的基本概念 一、管理的概念（一）管理的定义 指在特定的环境下，通过计划、组织、领导和控制等活动,有效整合利用各种资源，以达到组织目标的动态过程。下列含义：1.管理是一种有明确目的的活动。2.管理的基本职能是计划、组织、领导和控制。3.管理的本质是协调。4.管理活动是在特定的环境条件下进行的。,2023/10/10,4,一、管理的概念（二）管理的目的 是为了有效地实现组织的目标。所谓“有效”，包括下列含义：1.效率（efficiency）是一个经济的概念，是指输入与输出的关系，即投入与产出之比（效率=产出/投入）。对于一定的投入，如果能获得更多的产出，表明提高了效率。同样，对于较少的投入，能获得同样的产出，说明也提高了效率。2.效果（effectiveness）指活动的结果，即预期的目标。,2023/10/10,5,二、管理者与管理职能（一）管理者（manager）指在组织中从事管理活动的人。根据管理者所处的层次不同，可将其划分为高层、中层和基层管理者。,2023/10/10,6,二、管理者与管理职能（二）管理职能 任何层次的管理者的工作都包括下列职能：1.计划（planning）包括确定组织的目标、制定达到目标的整体战略。2.组织（organizing）管理者还要负责设计组织结构，也称为组织职能。包括确定要完成的任务、谁来完成任务、任务如何分类组合、谁向谁报告、各种决策在哪一个层次作出等问题。组织职能决定了组织的重要资源（人力及非人力资源）的分配方式，是非常重要的职能。,2023/10/10,7,（二）管理职能 3领导（leading）如何指导和协调这些人，让他们能更好地发挥作用也是管理者必须承担的职责，即管理的领导职能。它涉及到激励下属、指导他们的活动、选择有效的沟通渠道、解决成员之间的冲突等工作。4控制（controlling）为保证活动按照计划进行，管理者必须衡量组织的绩效，将实际绩效与计划设定的目标进行比较，如出现差异，就必须采取一定的修正行动。这种衡量、比较和纠正的活动就是控制职能。,2023/10/10,8,（二）管理职能 所有管理者都要履行计划、组织、领导和控制职能。不同层次管理者花在每项管理职能上的时间不同。高层管理者更多的时间是作计划和组织工作；而基层管理者主要负责小组和个人的工作设计，他们在领导工作方面要花费更多的时间。,不同层次管理者履行管理职能的时间分布,2023/10/10,9,三、管理者的角色 扮演10种角色(明茨伯格)，即管理者角色。分三类：（一）人际关系的角色 1.挂名首脑或头面人物 所有的管理者都要履行一些礼仪性或象征性的义务。如代表组织参加典礼并演讲、接待和欢迎来宾，执行一些签字等活动，扮演头面人物的角色。2.领导者 充当领导者的角色对下属进行引导和激励，协调。包括聘用、培训、激励、训练和评价员工。3.联络人 通过扮演联络人的角色，把组织和外部环境联结起来，以扩大组织的信息来源及提升组织的地位。,2023/10/10,10,三、管理者的角色（二）信息传递的角色 4.监控者 管理者要从外部的组织或机构接受和收集大量的信息。如通过阅读报刊杂志、参考资料、各种报告或者与其他人交流来了解公众消费口味的变化，竞争对手可能正在打算做什么以及相关市场的最新发展等信息。5.传播者 通过扮演传播者的角色，把有用的信息传播给组织成员。6.发言人 代表组织与外界交往时，扮演着发言人的角色，向外界有选择性地发布信息，将组织内部的信息传达给外部的组织或个人。,2023/10/10,11,三、管理者的角色（三）决策制定的角色 7.创新者 管理者要能够不断地激发组织的创新和变革，并能监督和控制它。要不断开发新项目，改善组织的绩效，以适应环境的变化和要求。8.混乱处理者 管理者常常会面临各种突发事件。管理者要能及时采取纠正行动以应对各种意外事件，避免情况的进一步恶化。,2023/10/10,12,三、管理者的角色（三）决策制定的角色 9.资源分配者 组织的资源是有限的，管理者必须扮演资源分配者的角色，负责分配人、物和财方面的资源。10.谈判者 要扮演谈判者的角色。为争取组织或部门的利益，必须与其他组织或部门进行协商和谈判。不同层次的管理者角色的侧重点不同。对高层管理者来说，作为传播者、头面人物、谈判者、联络者和发言人的角色更为重要；而对于低层管理者，领导者的角色显得更重要。,2023/10/10,13,四、管理者的技能 管理者必须具备三种基本技能：（一）技术技能（technical skills）指要完成某一特别技术领域的工作所需要的能力。管理人员要处理一些技术问题，必须具备一些相关领域的技术技能。（二）人际技能（human skills）指与他人协作、沟通和交流的能力。管理是一种群体性的工作，管理者要使组织内部和外部的人员之间进行有效互动，与人融洽相处、有效沟通以及激励他人，必须具有良好的处理人际关系的技能。,2023/10/10,14,四、管理者的技能（三）概念技能（conceptual skills）指管理者应具有的抽象思考、整合组织资源和活动的能力。即管理者必须具备心智能力去分析、诊断、把握和应对复杂的情况。管理工作没有固定程序和固定解决问题的模式，面对组织环境中错综复杂的影响因素，如何抓住问题实质，做出正确决策，管理者需要很强的概念技能。对不同层次的管理者，这三方面的技能的重要程度是不同的，基层管理者掌握技术技能最重要，高层管理者概念技能更重要。而人际关系技能对各层次管理者都重要。,2023/10/10,15,五、管理的科学与艺术 有效的管理应是科学与艺术的融合。管理的科学性 很多管理问题是有某些内在“规律”的，可以找到最适当的解决方式。经过多年的探索和总结，已经形成一套比较完整的理论知识体系，反映管理过程的客观规律性。管理的艺术性 管理作为一项实践活动，需要有一定的直觉、经验和诀窍。在管理活动中，为了取得一个满意的结果，管理者要在各种因素之间进行协调和权衡，这是管理艺术性的体现。,2023/10/10,16,五、管理的科学与艺术 仅掌握管理的理论知识不能保证实践的成功。不存在适合于所有组织的一套最好的方法和模式，没有可以适应所有环境的“最好”的组织结构、领导风格和控制方法。管理的科学性和艺术性不是相互排斥的，而是互相补充的。强调管理的艺术性，并不是轻视和否定管理的科学性。没有理论背景和科学知识的管理者只能依赖于直觉、经验和运气，而有了理论知识，就有可能设计更有效的方法解决管理中的问题，从而大大提高管理活动的质量。,2023/10/10,17,第二节 管理理论的发展 管理学是一门新兴的学科，还在不断地演变和发展中。管理理论的发展经历了古典管理理论、人际关系以及行为科学理论、现代管理理论三个阶段。,2023/10/10,18,一、古典管理理论（一）泰勒（美国，车间层面的管理，1856-1915年）的科学管理理论 即应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”，以提高劳动生产率。后人称泰勒为“科学管理之父”。基本要点：1.工作定额原理：制定合理的日工作量。2.为工作配备“第一流的工人”：挑选和培训工人是管理当局的责任。3.标准化原理：工具、机械、材料及作业环境的标准化。4.差别计件付酬制：实行计件工资制和超额奖励制。5.劳资双方的“心理革命”：变互相怀疑、对抗为相互信任、协作。6.计划职能和执行职能分开：以科学的工作方法代替经验的工作方法。7.实行职能工长制。8.实行例外原则：上级管理人员对例外事项的决策权和监督权，日常事务授权给下级管理人员处理。,2023/10/10,19,一、古典管理理论（二）法约尔（法国，高级经理，1841-1925年）的一般管理理论 后人称为“一般管理理论之父”。1916年出版工业管理和一般管理，从四个方面详细阐述了他的一般管理理论。1.从企业经营活动中提炼出管理活动：认为存在六种活动：技术、商业、财务、安全、会计、管理。2.提出五大管理职能：提出管理活动是由计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能组成一个完整的管理过程。,2023/10/10,20,（二）法约尔的一般管理理论 3.提出十四项管理原则（1）分工；（2）职权与职责；（3）纪律；（4）统一指挥；（5）统一领导；（6）个人利益服从整体利益；（7）报酬；（8）集中化；（9）等级链；（10）秩序；（11）公平；（12）人员稳定；（13）首创精神；（14）团结精神。强调这些原则在管理工作中应灵活运用。4.管理教育的必要性和可能性 认为企业对管理知识普遍需要，管理能力可以通过教育来获得，应该在学校设置这门课程，并在社会各个领域宣传、普及和传授管理知识。,2023/10/10,21,一、古典管理理论（三）韦伯（德国社会学家,1864-1920年）的行政组织理论 韦伯被称为“组织理论之父”。主要贡献是提出一种理想的行政组织模式。其特征：1.固定和正式的职责 组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。2.组织结构是层层控制的体系 在组织中，按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系。3.人与工作的关系：成员间的关系是对事的关系而无对人的关系。,2023/10/10,22,（三）韦伯的行政组织理论 4.成员的选用与保障 每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。5.专业分工与技术训练 对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率。6.成员的工资及升迁 按职位支付薪金，并建立奖励与升迁制度，使成员安心工作，培养事业心。,2023/10/10,23,（三）韦伯的行政组织理论 是一种体现劳动分工原则的、有明确的等级和详细的规则与制度，不受个人情绪影响的组织形式。它的精确性、稳定性、纪律性和可靠性高，尤其适用于大型组织，可提高组织的效率。,2023/10/10,24,二、人际关系学说行为科学理论 霍桑试验（美国哈佛心理学教授梅奥创立的人际关系理论）发现，工人的行为与情绪有密切关系；群体对个人的行为（绩效）有显著影响；金钱不是决定个人产量的唯一因素，群体标准、群体情感和安全感对个人产量的影响更大。即物质鼓励和福利好坏与生产效率不构成完全的因果关系，相反，职员的心理因素对生产的积极性有很大影响；工人有一个非正式的社会网络，有自己的价值、理想、标准、领导和指令，相对独立于正式的管理之外。而且，工人的“社会面”似乎比科学管理更能提高生产率。,2023/10/10,25,二、人际关系学说行为科学理论 与古典管理理论不同的观点：1.职工是“社会人”：工人是“社会人”，是复杂的社会系统成员，除物质需求外，还有社会、心理的需求。2.企业中存在着“非正式组织”：除“正式组织”外，工人中还存在着“非正式组织”，它与正式组织相互依存，对生产率的提高影响很大。3.新型的领导能力在于提高职工的满意度,2023/10/10,26,三、现代管理理论 20世纪40年代以来，第二次世界大战后出现的和平环境，使现代科学技术迅速发展，生产力迅速增长，引起人们对管理活动的重视，出现各种各样的管理理论学派。（一）社会合作系统学派 该学派从社会学的角度分析各类组织。创始人是美国巴纳德，他认为组织是一个社会系统，这个系统要求人们之间的协作。任何组织都包括协作意愿、共同目标、信息沟通三个基本要素，成功取决于协作的效果和协作的效率以及与环境的适应状态。,2023/10/10,27,三、现代管理理论（二）经验或案例管理学派 代表人物是美国的德鲁克、戴尔等人。强调通过分析经验（案例）来研究管理。通过分析研究成功和失败的案例学习管理。（三）决策理论学派 代表人物是西蒙，认为管理是一个不断决策的过程，应该集中研究决策问题。,2023/10/10,28,三、现代管理理论（四）管理科学学派 又称定量科学学派，主张用逻辑步骤构造问题，收集数据信息，建立数学模型，寻求尝试性的解决方法并用于实践。采用的定量方法有排队论、线性规划、计划评审技术（PERT）、博弈论、模拟法等。（五）系统管理学派 认为组织是一个由相互联系和相互依存的要素所构成的系统。,2023/10/10,29,三、现代管理理论（六）权变管理学派 强调管理的适应性和灵活性。认为不存在普遍适用的、最好的管理理论或方法，管理实践应该“随机制宜”，在变化的环境中灵活运用管理的理论和方法。（七）管理过程学派 又称管理职能学派、经营管理学派。把管理活动划分为若干管理职能，从而构成一个完整的管理过程。通过对管理过程的研究阐述管理理论。,2023/10/10,30,第三节 管理的职能 管理者的工作包括计划、组织、领导和控制四大职能。它们囊括了管理者所做的成百上千种活动。在完成这些活动的过程中，管理者要运用各种理论、原则和方法技术使组织的管理更为有效。,2023/10/10,31,一、计划（一）定义 指确定组织的目标、制定达到目标的整体战略、开发一套分计划以便整合及协调各种活动。计划包含5W：做什么（what）?为什么要做（why）?谁来做（who）?在什么地方做（where）?什么时候完成（when）?怎么做（how）?计划既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。,2023/10/10,32,一、计 划（二）编制计划的步骤 1.分析环境 任何组织的活动都不可避免要受到外部环境的影响。外部环境包括政治、经济、社会、文化、教育水平、地理、生活方式等方面的因素。还包括顾客、竞争对手、政府机构、新闻媒介和社会团体等方面的因素。同时要结合组织自身的资源进行分析，以便发现组织可以发展的空间。,2023/10/10,33,（二）编制计划的步骤 2.确定目标 在分析环境基础上，为组织确定计划的总目标以及下属各部门的目标，即要达到什么样的预期结果。同时要说明做哪些工作、哪些是工作重点，即确定目标的优先顺序。3.拟订备选方案 通过“头脑风暴法”等集体决策的方法，提出可供选择的方案或措施。管理者要作出初步筛选，减少备选方案的数量，以便于发现最有利的方案。,2023/10/10,34,（二）编制计划的步骤 4.评价和选择备选方案 首先按照目标来权衡各种因素，比较各个方案的利弊，对方案进行评估。评价时可运用成本效益或成本效果分析的方法，即用方案的成本与所得的收益进行比较。在选择方案时，要以组织的资源、优势、弱势和环境的不确定因素作为指南，并兼顾备选方案的可行性、满意性和可能的效益三方面综合考虑。5.拟订派生计划 即拟订总计划下的分计划。派生计划是总计划的基础，它对总计划加以支持和补充，以便于实施。,2023/10/10,35,（二）编制计划的步骤 6.实施和监督 最后是实施行动计划，并在计划实施过程中进行监督检查，以保证计划的有效执行。行动计划的执行需要组织成员的相互协调与配合，而实现有效协调的途径是鼓励员工参与编制计划。为了保证有效地实施计划，还必须有一套良好的控制机制，监督检查操作中的偏差，有助于采取纠正措施。,2023/10/10,36,二、组织 主要是通过设计和维持组织内部的结构和部门之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作。突出两个要点：即组织的内部结构和组织成员的相互关系。这种结构主要指组织结构，而这种关系则主要指组织成员的权责关系。一定的组织结构和一定的组织权责关系相结合，则构成了一定的组织模式。,2023/10/10,37,二、组织（一）组织结构（organization structure）描述组织的框架体系，表现出组织中的各部门和各职位以及职位之间的关系，包括职位之间的从属关系，以及职位所具有的职权职责关系。描述了组织的工作任务如何分工、分组和协调合作。组织结构基本类型：1.直线型结构 最简单的组织结构。所谓“直线”，是指这种组织中各种职务按垂直系统直线排列，主管人员对所属下级拥有直接指挥的一切职权。优点：层次简单、责任明确、反应快速、灵活、运营成本低。缺点：只适用于小型组织。组织规模较大情况下，由于个人的知识及能力有限感到难以应付，可能会发生较多失误。,2023/10/10,38,组织结构基本类型 2.职能型结构 当组织规模较大，专业技术要求高时，为弥补直线型结构的缺陷，设置专业职能部门，把相应的管理职责和权力交给这些职能部门，各职能部门在自己业务范围内有权直接指挥下级。下级直线主管除接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能机构的指挥。优点:能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。缺点:妨碍了组织统一指挥，形成多头领导，不利于明确划分直线人员和职能部门的职责权限，容易造成管理的混乱。,2023/10/10,39,组织结构基本类型 3.直线职能型结构 一般设计两套系统：一套按命令统一原则形成的直线系统，另一套是按专业化原则形成的职能系统。直线部门中的主管在职责范围内对下属有指挥权，并负全部责任，而职能部门仅作为直线主管的参谋，没有指挥命令权。这种组织形式既保证了权力的集中，又实行职能的分类集中。优点:领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高。缺点:各职能部门横向联系少，组织的适应性较差。,2023/10/10,40,组织结构基本类型 4.矩阵结构 是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。项目系统没有固定的人员，而是随着任务的进度和工作的需要，从各职能部门抽调人员参加，这些人员完成工作后就回到原来的职能部门。优点：加强了各职能部门的横向联系；节约资源，利于发挥专业人员的潜力，集权与分权较好结合。缺点：双重领导易激化组织内的权力斗争与冲突；组织关系较复杂，需要更多的协调，对项目负责人的要求较高。,2023/10/10,41,组织结构基本类型 5.事业部型结构（分部型结构）每个单位或事业部一般都是自治的，由分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权力。总部作为外部监管者，协调和控制各事业部的活动。在既定范围内，各分部是相对独立的。即在集中领导下进行分权管理。优点：有利高层摆脱日常具体管理事务，集中精力做好战略决策和长远规划；有利培养和训练高层管理人才；有利激发调动事业部的积极性和创造性，促进组织发展。缺点：事业部独立性强，容易产生本位主义，忽视组织整体利益的倾向；机构设置重复，管理成本增加。,2023/10/10,42,组织结构基本类型 6.委员会 委员会是将多个人的经验和背景结合起来形成一种跨越职能界限，以集体活动为主要特征的组织形式。可以是临时性的，也可以是永久性的。优点：可以集思广益，提高决策的正确性；有利于信息沟通，协调各职能部门间交流和合作；可代表各利益集团的利益，增强成员对组织目标和决策的认同感及责任感；使更多的人参与管理，可提高士气。缺点:耗费时间、职责不清和决策的折衷。,2023/10/10,43,（二）组织设计的基本原则 1.服从目标 即“结构服从目标”。任何一个组织的存在，都是由它特定的目标所决定的，否则就没有存在的意义。组织结构是为了实现组织目标而设置的；部门的划分和岗位的设置，必须围绕组织目标进行，将各部门和各成员组成一个有机整体。所以，在进行组织设计时，首先要考虑组织的目标和任务的需要。当组织战略目标改变时，组织结构也应作相应的调整。无论机构、岗位的设置、调整、增加、合并，都必须看其是否对实现组织的目标有利。,2023/10/10,44,（二）组织设计的基本原则 2.专业化分工 按照提高专业化程度和工作效率的要求，把组织的任务分解为各部门、各层次、各成员的任务来进行。通过分工可以使员工所拥有的各种不同技术得到最有效的发挥，从而提高工作效率，这就是分工的经济性。但是，任何事情都不是绝对的，当工作专业化达到某种程度时，可能会出现人员的非经济性因素的影响（表现为厌倦、疲劳、压力、低生产率、低质量、高缺勤率和高流动率等现象），往往会使分工的经济优势减弱，效率下降。在这种情况下，可以通过工作轮换、工作扩大化和工作丰富化来提高组织的工作效率。,2023/10/10,45,（二）组织设计的基本原则 3.统一指挥 指每个下属应该并且只能向一个上级主管直接负责，而不应该向两个以上的上级主管负责。否则将使下属人员面临多个主管的不同看法和不同命令而无所适从。这种现象便是组织设计中应注意避免的“多头领导”现象。由于统一指挥原则，从组织的最高层到最基层形成了一条不间断的“指挥链”或“命令链”。传统的管理学者特别强调“命令链”，认为在一般情况下不应该打破它。但在特殊情况下，为提高效率，可以不严格按照层次。,2023/10/10,46,（二）组织设计的基本原则 4.责权一致“责”是职责，指职位的责任、义务；“权”是职权，指在一定职位上，为完成其责任应有的权力。为保证“事事有人做”，“事事都能正确做好”，在设计组织结构时，要明确各部门和岗位的职责范围，还要规定相应的职权。只有职责，没有权力，或权力过小，管理者的积极性会受到束缚，无法承担应负的责任；相反，只有权力而无责任，就会造成滥用权力，瞎指挥，甚至会危及整个组织系统的运行。设置什么样的机构，配备什么样的人员，规定什么样的职责，就要授予什么样的权限，使职责与职权保持一致。,2023/10/10,47,（二）组织设计的基本原则 5.管理宽度适宜 管理宽度亦称控制跨度，指一个主管人员直接有效管辖的下属人数。管理者管辖下属的人数增加后，管理工作的复杂程度和工作量会随之增加。控制跨度的弹性很大，影响因素很多，主管人员与下属的素质好、能力强，控制跨度可以宽些；工作的标准化程度高，跨度可以宽些。一个有经验的主管人员可以直接管辖一大批训练有素而工作又标准化的下属。主管人员经验不足或下属人员能力较差，管理宽度就宜小不宜大。应根据具体情况确立适当的管理宽度，以保证有效的管理。,2023/10/10,48,5.管理宽度 控制跨度对组织的一个重要影响就是它决定着组织设置多少层次，配备多少管理人员。当控制跨度较窄时，每个管理者直接指挥的人数较少，组织的层次较多，就形成一种高耸式组织或官僚结构；当控制跨度较宽时，每个管理者直接指挥的人数较多，组织的层次较少，就形成一种扁平式组织。扁平式组织有利于提高员工士气和工作效率，节省费用。高耸式组织需要更多的管理人员，增加管理费用支出；层次多不利于信息沟通，容易造成信息滞后与失真现象，减慢决策速度，组织的灵活性差。扁平型的结构中间层次少，上下信息沟通较迅速而准确，有利于组织较快地对环境变化作出反应和决策，组织的灵活性较好。从目前组织改革的趋势来看，结构的调整倾向于精简层次，拓宽跨度，使结构更为扁平，更少官僚性。,2023/10/10,49,（二）组织设计的基本原则 6.集权与分权合理 集权是指将大部分决策权保留在高层管理层；分权是指组织把大部分的决策权分散到组织的中下层。组织中集权与分权程度的高低要根据具体情况而定。当环境的不确定性高或变化大，组织倾向于分权，以提高组织的灵活性和反应性；反之，则倾向于集权，以提高组织的稳定性。决策的成本或风险越高，组织倾向于集权，如大型设备采购、基建项目、重要的质量管理项目等，一般来说以集权为好；反之，则倾向于分权为好，可调动下级的积极性，提高效率。,2023/10/10,50,（二）组织设计的基本原则 7.精干和高效 所谓精干，就是要在保证组织目标完成的前提下，设置尽可能少的部门和职位，使组织高效运转。组织设计的根本目的是为了实现组织目标，是使达到目标的每项活动内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做”，而不是“人人有事做”。组织设计中，要考虑工作特点和需要，因事设职，因职用人，而不是因人设事。克服机构臃肿、人浮于事的现象。组织设计中不仅要保证“事事有人做”，而且要尽量保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。,2023/10/10,51,（二）组织设计的基本原则 8.稳定性与适应性 一方面，组织结构要相对稳定，不要轻易变动，以利于提高组织的效率。但组织结构的设计也要受到许多“权变”因素的影响。这些因素包括组织的战略、规模、技术、环境等。组织必须根据内外环境的变化作相应的调整，以适应环境的变化。如果组织的战略作了重大调整，也需要修改结构以适应和支持这一调整变革。,2023/10/10,52,二、组织（三）组织力量的整合 要让组织结构能够高效运转，需要充分利用各种人力资源，整合组织的各种力量，产生合力，起到放大的功效。1.正式组织与非正式组织 正式组织是指人们按照一定的规则，为完成某一共同的目标，正式组织起来的人群集合体。非正式组织是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。不论组织设计如何完善，正式组织中都存在着各种非正式组织（群体），它必然对正式组织成员的行为和组织效率产生影响。管理者要进行有效的管理，要激励和领导组织成员，就必须了解和重视非正式组织，充分发挥它的积极作用，努力消除不利影响，利用非正式组织的积极作用，培育良好的组织文化。,2023/10/10,53,（三）组织力量的整合 2.直线与参谋 直线职权（line authority）指给予管理者指挥其下属工作的权力。这种上、下级职权关系形成“指挥链”。拥有直线职权的管理者有权指挥下属的工作，但也要听从其上级主管的指挥。直线职权的另一层含义，是指对于达到组织目标具有直接的贡献、负有直接责任的权力。这两点是直线权力的基本特征。如科主任均是直线人员。参谋职权（staff authority）指服务性、咨询性和建议性的权力，目的是协助直线人员有效完成组织目标。,2023/10/10,54,2.直线与参谋 要解决直线与参谋的矛盾，关键要合理利用参谋作用。一要明确各自的职权关系。自觉地尊重对方，处理好相互间的关系。二要授予参谋人员必要的职能职权。所谓职能职权（function authority）是指直线主管把原本属于自己的指挥下属的某些权力授给有关的参谋部门或人员行使，使参谋部门具有咨询和服务的责任，在某种职能范围内（比如人事、财务等）具有一定的决策和监督权。但要防止多头领导，职责不清。所以要谨慎地授予职能职权。三要为参谋人员提供必要的条件。,2023/10/10,55,（三）组织力量的整合 3.委员会 对协调不同利益集团的关系，促进沟通和合作，委员会起重要作用。但如果运用不当，可能会影响决策的质量和增加成本。要提高委员会的工作效率，要做好下列工作。一要恰当地使用委员会的形式。对组织有重大影响的决策问题、涉及到不同部门的利益和权限的问题，采用委员会的形式比较有效。二要根据委员会的不同目的（协调、决策、咨询等）去选择合适的成员。三确定适当的委员会规模。要把握好“沟通效果”和“代表性”之间的平衡。四要发挥委员会主席的作用。,2023/10/10,56,（三）组织力量的整合 4.有效分权与授权 为使授权更有效，应注意以下方面：（1）放手让下属干 能有效授权的管理者，必须下放给下属作决定的权力，给下属创造一个宽松的环境，鼓励他们大胆去干。（2）允许下属失误 管理者应预见并接受下属错误，把错误看作是授权的一部分。因为人人都会犯错误。对下属要耐心，不要采取太过严厉的批评方式或盯着他们的缺点不放，以免下级失去信心。要以积极的态度去看待下级，要多问“他能做什么”？而不问“他不能做什么”？,2023/10/10,57,4.分权与授权（3）充分信任下属 授权意味着要有互相信任的态度。上级更应该考虑的是如何培养下属。（4）使用广泛的控制 为避免下属犯严重的错误，上级需要进行广泛的控制。可以用计划、目标和政策作为评价下级工作的基本标准，对下属进行控制，而不应该去干涉下属的具体活动。,2023/10/10,58,三、领导（一）领导者与管理者 任何组织都要求管理者对下属进行引导和激励，以协调好成员个人需要与组织需要的一致。有效地领导下属是有效管理者的必要条件。多数学者认为，领导是指影响一个群体为实现目标而努力的过程，扮演领导角色的人就是领导者。,2023/10/10,59,（一）领导者与管理者 管理者是被任命的，他们拥有合法的权力可以对下属奖励和惩罚，这种影响力来自于职位所赋予的正式权力。但领导者也可以是从一个群体自发产生出来的。并非所有的领导者都是管理者，如非正式组织中有影响力的人，组织并没有赋予他们职位和权力，但他们却能引导和激励成员。也不是所有的管理者都是领导者，对管理者来说，尤其是处于组织较高层次的管理者，应该努力成为领导者，使正式权力和个人魅力结合在一起。,2023/10/10,60,三、领导（二）领导者的权力 1.强制权力 是一种惩罚的权力。如下属违章时，领导者可以对其进行处罚。2.奖赏权力 给予奖赏的能力。可以是金钱、良好评价、晋升、满意的工作轮班等。3.合法权力 即正式的权力。代表一个人在某一职位所拥有的一种权力，也即职权。比强制和奖赏权广泛。,2023/10/10,61,（二）领导者的权力 4.专家权力 是来自于某种个人专长、特殊技能或知识的一种影响力。5.感召权力 指一个人的独特智谋或个人特质对他人产生的影响力。感召权力产生于对他人的倾慕和希望自己等同于他的心理。组织中具有超凡魅力的人（管理者或其他人），同样可以对其上级、同级及下级产生影响。,2023/10/10,62,三、领导（三）领导的作用 1.指挥 2.协调 3.激励,2023/10/10,63,三、领导（四）领导方式的基本类型（1）专制型领导：领导者个人决定一切，发号施令，布置下属执行。职权集中，限制员工参与。（2）民主型领导：领导者发动员工讨论，参与决策，共同决定工作目标和方法，上下融洽，合作一致地工作。（3）放任型领导：给员工在决策上的完全自由，领导者仅为员工提供必要的条件和咨询。三种类型的领导方式各具特色，适用不同的环境和条件,要根据不同的管理层次、工作性质以及员工的特点，选择不同的领导方式。,2023/10/10,64,四、控制（controlling）指监督检查组织的各项活动以保证按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程。为确保计划目标的实现，组织必须有良好的控制系统。控制和计划的关系非常密切，有人把计划和控制看成是一把剪刀的两刃，缺了任何一刃，剪刀就没用了。所以控制是管理过程中非常重要的一个环节。,2023/10/10,65,四、控制（一）控制的过程 分四个步骤:1.确定标准 标准是考核绩效的尺度，是一系列目标，可以是定量和定性的，包括数量、质量、时间、成本等方面的标准。2.衡量实际绩效 必须收集信息。收集信息除了要全面以外，还要定期持续地进行。3.比较实际绩效与标准的差异 如果差异显著应引起重视，分析原因。4.采取纠正行动 要根据不同的原因采取不同的纠正行动。,2023/10/10,66,四、控制（二）控制的类型 1.前馈控制(feedforward control)也称事前控制或基础控制。指在计划执行之前所作的控制。目的是防止问题的发生。2.现场控制(concurrent control)又称过程控制或同期控制。指在计划执行过程中的控制。现场控制做得好，可减轻反馈控制的压力，节约资源。3.反馈控制(feedback control)又称事后控制或结果控制。是在活动结束之后进行的控制。是亡羊补牢的控制。,2023/10/10,67,四、控制（三）有效控制的要求 1.准确性和及时性 要保证有效的控制，需要有一个准确的控制系统，能提供及时、可靠和准确的信息。2.经济性 要求产生的效益必须大于成本。3.灵活性 应随时间和条件的变化调整控制的方式。4.标准的合理性 标准太高或不合理，起不到激励作用。5.多重标准 多重标准能更准确地衡量实际绩效，可防止做表面文章的现象。6.控制关键点 重点应放在易出现偏差或偏差造成危害很大的环节，关注例外情况的发生。,2023/10/10,68,四、控制（四）管理循环 又称“PDCA循环”或“戴明(美国统计和质量专家)循环”。认为任何活动都必须经过四个阶段：计划（plan）、实施（do）、检查(check)和处理（action）。四个阶段又可细分为8个步骤。1.计划（P）提出问题；找出原因；确定目标；制订计划；2.实施（D）执行计划；3.检查（C）检查实施情况，找出偏差；4.处理（A）纠正偏差；处理遗留问题。以上四个阶段的循环环环相扣，不得中断，形成一个完整的管理过程。同时，每一个循环也是紧密衔接，周而复始。,2023/10/10,69,四、控制（五）全面质量管理（TQM）其涵义包括：1.强烈地关注顾客 2.坚持不断地改进 TQM是一种永不满足的承诺。3.改进组织中每项工作的质量 每一环节质量都需要不断改进。4.精确地度量 测量每个关键变量，以发现问题，分析原因，解决问题。5.向雇员授权 全员参与，依靠团队发现和解决工作中的问题。TQM理念涉及如何计划、组织、领导和控制的全过程。,2023/10/10,70,思 考 题1.掌握下列概念：管理、效率、效果、管理者、技术技能、人际技能、概念技能、计划、组织结构、统一指挥、责权一致、管理宽度、直线职权、参谋职权、正式组织、非正式组织、控制。2.管理的目的是什么？3.管理职能（管理者的工作）是什么？4.管理者扮演的角色分哪几类几种？5.不同层次管理者花在每项管理职能上的时间有什么不同？6.不同层次的管理者角色的侧重点有什么不同？,2023/10/10,71,7.管理者必须具备哪几种基本技能？8.不同层次的管理者不同技能的重要程度有什么不同？9.为什么说管理既是一门科学也是一门艺术？10.管理理论的发展经历了哪三个阶段？11.后人称泰勒为什么？称法约尔为什么？称“韦伯为什么？12.泰勒的科学管理理论的基本要点？13.法约尔一般管理理论的基本内容?14.一般管理理论的十四项管理原则15.韦伯行政组织理论提出的行政组织模式的特征是什么？16.韦伯行政组织理论的主要贡献是什么？17.霍桑试验的研究的主要发现是什么？,2023/10/10,72,18.人际关系理论与古典管理理论不同的观点是什么？19.社会合作系统学派的主要观点是什么？20.社会合作系统学派代表人物是谁？经验或案例管理学派代表人物是谁？决策理论学派代表人物是谁？21.编制计划的步骤？22.直线职能型结构、直线型结构、职能型结构、矩阵结构的优缺点？23.组织设计的基本原则？24.如何有效有效分权与授权？25.领导者的权力有哪些？26.领导的作用有哪些？27.领导方式有哪几种基本类型？,