全面的绩效管理.ppt

,全 程 绩 效 管 理,回顾绩效概念,1、组织绩效管理概述,组织绩效，可以理解为一定时期企业员工个人工作成绩表现、团队运作效率及总体业绩效益的总称。从组织层次上来看，企业绩效还可以划分为员工个人绩效、团队绩效和总体绩效等三个层次来量度。组织绩效，除了与个人绩效有关的因素相关而外，企业的工作方式、组织结构以及相应的人力资源战略管理模式对企业各层次的绩效具有重要影响。,什么是组织绩效,组织高绩效的获得企业必须能够在市场中生存和发展，能够不断适应、选择和改善自身的生存环境，提高自身的创新和学习能力。企业必须具有高效率的内部运作机制，能够围绕特定的价值链及时调整、优化和再造企业包括物流、信息流和资金流等在内的内部流程。企业必须拥有忠诚的顾客群体和牢固的市场地位，并能为其提供全方位、多样化、个性化的优质产品和服务。企业必须将创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等围绕公司总体战略目标整合起来，将之转化为、最种体现为有效的财务业绩。,组织绩效管理的四大目的,目的一、组织目标的落实与达成 1）通过绩效管理分解组织战略与目标 2）传递绩效责任与压力 3）及时发现问题并纠正绩效偏差目的二、为人事决策/决定提供依据 1）人事决策，如升迁、任免、加薪都牵扯和运用绩效考核的结果 2）通过对绩效结果的恰当管理与激励，有助于员工的动机激发,目的三、改进管理程序/方法与计划 1）提升员工甄选标准 2）通过绩效诊断，有目的改善妨碍员工绩效发展的程序目的四、员工回馈与发展 1）确认培训与发展需求 2）回馈以帮助员工发现不足与问题并认识自己的潜力,组织绩效管理的四大目的,组织绩效管理的目标,三效（笑）：1.效率：资源耗费的最小化(手段)2.效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化 3.笑容:良好的组织气氛,组织绩效模型,个人素质,个人动机,管理风格,组织气氛,组织绩效,个人动机,个人素质,管理风格,组织气氛,组织绩效,管理风格与组织绩效,管理风格：管理者在管理行为中所体现的特性，组织气氛的70%是由管理风格决定的。强制型：战争中的指挥者，有效，效果明显。给予明确的方针。期望立即服从。严格控制。给予反馈以保证服从。通过威胁加强推动力。,权威型：通过个人的魅力、感召力和号召立即建立愿景来实施管理。制定长期的设想和方针。调动员工投入。注重宗旨理念的宣传。解释方针背后的的原因。树立标准，监督表现。实用正面的和反面的反馈。,管理风格与组织绩效,亲和型：注重于建立和谐的人际关系，是由亲和动机主宰的管理风格。提倡友好的相互影响。较少强调工作方针、目标和标准。使他人愉快。避免内部关系对立。奖励个人特性。,管理风格与组织绩效,管理风格与组织绩效,民主型：建立默契，达成共识，但需要下属有较高的素质，并对计划与目标有较高的理解力。由员工建立起自己的目标和努力方向。员工参与决策。倾听。很少给予反面反馈。,管理风格与组织绩效,定步速型：以自我为榜样追求高标准，要求下属向自己看齐，事必躬亲，对下属非常严厉。用榜样领导他人。高标准。不善于授权，不轻信他人。当出现问题时把责任放到一边。很少培养人才。只配合当前的工作。,管理风格与组织绩效,教练型：从培养下属的长期职业发展为出发点，关心员工的成长与发展。明确优缺点。指定长期的培养计划。在个人发展方面与员工取得共识。给予指导与反馈。,组织气氛与组织绩效,良好的组织气氛是一种无形的生产力，它决定员工付出额外努力程度的关键因素，只有营造适合组织特性的良好的组织气氛，才能保证所有组织气氛衡量标准以及成员创造出高绩效。明确性：员工清楚组织的使命和愿景，明确小组或组织运作的程序、目标、方法、期望值及计划要求的程度。标准性：员工看到管理层建立高标准和挑战醒目标记推动员工改善其绩效的程度。责任性：通过授权使员工在组织中富有一定的工作自主性并承担相应责任，并鼓励有计划冒险的程度。,组织气氛与组织绩效,奖励性：以优秀绩效为奖励回报的基础，及认可与表扬超过威胁与批评的程度。灵活性：不必要的程序、范式及手续，鼓励员工提出新的创意的程度。凝聚性：员工相互信任与合作，共享资源，相互帮助，并有团队荣誉感的程度。,组织气氛与组织绩效,将六个组织气氛的衡量标准运用于绩效考核过程:明确性+标准性：根据关键绩效指标确定目标、任务及员工努力方向 与员工进行有期望值的沟通，强化目标驱动力。责任性+奖励性：通过对业绩目标的讨论，促进承诺、授权与委托。提供具体绩效标准作为奖励的基础。灵活性+凝聚性：让员工提出问题，质疑规则，明确任务与目标，能根据实际情况独立地处理业务。,组织绩效是组织所有成员共同运作或努力的成果，主管在启动部属良好的工作态度后，还需要运用其它的方法，让部属发挥“行动力”。(1)让部属知道自己的功能与重要性 部属了解自己在组织运作中的“位置”后，对自己的工作会产生责任心，部属对工作产生责任心之后，就会自主管理、自我要求。(2)让部属有发挥的空间 针对部属的个别“成熟阶段”，给予不同的自主发挥的空间，让部属觉得有参与感及有所发挥，对工作产生兴趣，在工作中获得成就而感到快乐。,(3)让部属清楚的知道工作目标及绩效标准 根据组织的目标，以及需要达成的绩效标准，给予部属清楚的努力目标及绩效标准，激起部属的行动力，及努力的方向。(4)让部属参与相关工作讨论 让部属参加与其工作相关的会议、讨论、提供意见，让部属产生共荣、共识。,(5)让部属发挥，主管也要适时适度的介入 主管虽让部属发挥，但要视情况适时地介入，包含对部属工作上的回馈、遇到困难的协助，或是协助其排难解纷，尤其在跨部门、对外遇到困难时，主管更应实时地伸出援手，除去障碍，而不是任由部属孤军奋斗。(6)有效实时的激励 主管对于部属的努力与成就，要持肯定的态度，给予适当的奖励或表彰，或是根据规章制度给予奖金、晋升。,组织绩效管理系统的构件1）目标管理系统组织的战略/目标制定责任人与程序关键绩效领域确定的责任与程序目标分解的方式、渠道关键绩效指标、目标与评价标准的确定形式2）组织与责任体系决定绩效管理组织者与责任（计划、组织、培训、咨询）决定绩效管理考核者与责任（目标/计划落实、员工能力发展、反馈、辅导）决定绩效管理被考核者与责任（承诺、实践、信息回馈）,组织绩效管理系统的构件,3）绩效管理程序绩效管理原则（绩效管理目的、目标、指导思想）绩效计划程序、方法与要求（为每一位员工设置目标与开发计划）绩效评估程序、方法、活动与要求（评估的方式、数据、要求）绩效反馈要求（渠道、方式）绩效管理实践工具（表格、标准、平台等）4）绩效管理关联体系建立绩效管理申述渠道与程序（申述、受理、调查、仲裁等）建立正式回馈制度（方式、活动、归档）建立正式的绩效激励体系（绩效与薪酬等）,2、组织绩效与经营检讨,绩效监控与经营检讨,经营检讨的目的防止“战略稀释”现象的发生；建立符合企业战略的协调一致的一级、二级绩效指标；从单一财务指标考核走向全面的绩效考核；明确个人工作与企业战略之间的联系，驱动个人的行为；,经营检讨的基本模型,通过对经营指标的监控，找出企业经营管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。,经营检讨中的数据比较,通常在绩效监控中将指标分为例外管理指标和互动控制指标。1、例外管理指标也称为“诊断控制”。作为诊断控制的指标会受到定期的观察，但是只要这些指标保持在预先确定的界限内，就不会导致特别的行动或讨论。诊断控制意味着将管理者的注意力集中于最有可能取得效果的领域，即发生了与预期偏离的变异，尤其是负面变异的那些领域。,2、互动控制指标，一般具有以下三个方面的特征。互动控制的过程要求组织中各个层次的主管们加以经常的和定期的注意；互动控制过程所涉及的数据是通过上司、下属和同事间面对面的讨论来理解的；互动控制过程依赖于对相关的基本数据、假设和行动方案的不断挑战和争论。,XX企业有限公司经营检讨会执行办法一宗旨：经由经营检讨的过程以提升人员管理能力与水平。以数字化的指标，确定需追踪辅导的分子公司，并作为部门的 工作目标。二会议时间：每月10日以前。三会议主席：企业总裁。四参加人员：总部各部门一级单位主管。企业总部指定参加之分公司总经理。,五会议程序：上次会议交办事项追踪报告上月经营成果报告主管报告-1上月工作目标结果报告-2本月工作目标报告 各部门目标研讨与定案本月策略目标指示六报告形式：上月交办事项追踪报告。报 告 人：总裁办公室总经理。资料来源：上月会议交办及承办部门结果提供。使用表格：如附件一。报告要点：交办事项的执行成果及未完成原因和 对策。,上月经营成果报告报 告 人：财务部、市场部、企管部。资料来源：企业合并损益表。使用表格：如附件二九。报告要点：a-预算执行差异分析。b-主要成本差异分析。c-主要差异分公司资料报告。主管报告报 告 人：各一级主管。资料来源：管理资料。使用表格：如附件十。报告要点：目标管理执行状况报告。本月策略目标指示报 告 人：总裁。资料来源：总裁。使用表格：无限制。报告要点：总裁对本月目标策略的构想。,中期述职,目的：经验与知识共享，学习型组织的学习方式。持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。能力开发，发掘潜能，提升素质与能力寻找支持与帮助。方式：撰写述职报告登台进行述职（一般20-30分钟）评委及听众提问（10-15分钟）述职评价委员会进行评价,述职内容：目标承诺陈述（量化指标、完成情况）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分析（失败事例分析）面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）绩效改进要点与措施能力提升要点及方法要求得到的支持与帮助目标调整及新目标的确定述职评价委员会的组成：公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成。,述职的程序：1、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。2、被考核者应在述职会前完成中高层管理者述职表，会议组织者应将述职表和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。3、被考核者首先进行述职,述职时间为2030分钟。随后回答评价委员会和与会人员提出的问题，回答问题时间为1520分钟。4、被考核者答辩结束后，述职评价委员会各位委员根据根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最后的综合评价、确定等级并填写在中高层管理者述职表中。5、考核的最终结果应由被考核者确认。6、中高层管理者述职表和述职评价表由人力资源部负责存档管理。,案例：H公司工作述职报告,1、工作成绩 总结上半年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的根源性原因，按照优先次序，列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。2、市场数据及竟争对手比较/业务环境及最佳基准比较 通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。3、KPI完成情况 报告上半年KPI完成民政部与上年同期水平相比的进步情况，审视全年目标、挑明目标的达成程度，说明差距和原因。4、核心竟争力提升的策略与措施 核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务改 进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。,5、客户/内部客户满意度 客户满意度是衡量我们各项工作的重要尽度。业务部门要说明和分析内部客户满意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率，那些客户和内部部门最满意，那些最不满意，下半年如何改进。6、组织学习与成长 公司通过组织建设、执行重大管理基础上和IT建设，不断提升公司的核心竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理基础上在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况。7、预算与KPI承诺 管理必须形成闭环，各部门根据自己的历史水平及与竟争对手的比和公司要示，对KPI和业务自我 作出承诺，提出挑战目标，高速预算，以便检查和考核。形成自我激励、自我约束机制。8、意见反馈 提出需上级关注的战略总是和相关部门在运作方面的支持需求。,案例：H公司（续）,案例：微软公司的中期述职制度,微软公司中期述职内容1.总经理记分卡2.收入增长分析3.上半年结果4.策略与措施-用户/合作伙伴满意度5.策略与措施-商用 WINDOWS6.策略与措施-LOB7.策略与措施-知识管理8.策略与措施-在线业务9.本财年预测10.附录,1.组织结构总人数及其在各部门的配置（上各财年期末人数，上半年批准人数，实际人数，本财年计划，本财年批准，本财年需求）组织结构组织健康指数（上财年实际，本年实际，本年计划，地区平均）3个最重要的问题及解决措施半年人员变动情况（低于7%或高于15%，组织是不健康的）2.不足/成绩3.市场数据（最重要的表格，述职花时间最多）经济指标（汇率，实际汇率，通胀率）市场容量（上年实际，上半年实际，本年预测）市场份额普及程度新主导产品企业导入率关键测评指标：收入及其增长竞争对手比较（收入，份额，市场费用，比率，人数，比率方面的上年实际，本年预测，本年收入，费用，人数的增长）主导产品线按FG，OEM的上年实际，本年预测，本年增长的竞争比较）,一、总经理记分卡,一、总经理记分卡,4.总经理记分卡 主营业务收入（上半年实际，与上个财年比的增长率，计划，计划完成率，挑战 目标完成率，全年预测，全年计划，增长率，挑战目标，增长率）策略计划 顾客/合作伙伴满意度（最高，最低）（客户管理质量：沟通质量，技术支持）组织健康指数5.意见反馈 对总部的反馈意见及对区域总部和上级业务部门的意见，吸取一线主管的建议，发现管理和战略方面的问题，同时也是有关部门的考核内容。,二、收入增长分析,6.用户细分图企业，中小企业，学术机构大学学生，家庭，7.策略计划：增加每台PC收入按客户，按渠道，反盗版8.企业用户企业深度（规模）企业广度（数量）9.中小企业用户家用和零售不足/成绩，竞争措施，渠道演变/增长趋势，最佳实践10.如何增长（重要！18个月预测）列示过去两年的历史数据，预测未来18个月的增长机会，按用户群/产品的增长率,三、上半年结果,11.收入情况与上年同期比的增长率和变化率，与计划比的差异按产品线统计12.上半年损益表净销售收入，毛利，责任毛利，公司费用分摊，贡献毛利上年同期实际，上半年实际，与计划比的差异，上半年增长率按利润中心统计13.用户/合作伙伴满意度企业用户满意度指标合作伙伴满意度指标部门满意度培训满意度社区开发满意度按用户群/关键用户采取的提高满意度的关键措施,四、策略与措施-用户/合作伙伴满意度,14.用户系统/社区开发15.产品支持服务部记分卡取得同行业中最高的用户/合作伙伴满意度使用因特网和技术提供关系管理与支持服务，成为行业第一执行定义清晰的服务支持流程的一贯性吸引、发展、留住行业顶尖人才降低服务费用率通过促进顾客反馈改进产品16.管理顾问服务部,五、策略与措施-商用WINDOWS,17.操作系统市场OEM交货服务器操作系统市场前6位OEM商18.策略计划-商用WINDOWS不足/成绩关键心得主要竞争对手最佳实践,六、策略与措施-LOB,19.策略计划-LOB不足/成绩关键心得主要竞争对手最佳实践企业客户规模企业客户数量主要竞争对手小结LOB市场焦点七、策略与措施-知识管理20.策略计划-知识管理不足/成绩关键心得主要竞争对手最佳实践合作伙伴,八、策略与措施-在线业务/网络服务部 21.在线业务/网络服务部竞争小结：MSN vs Yahoo vs AOL关键客户的赢得/丢失 22.消费和商业部损益表贡献毛利平均人数,九、本财年预测23.本财年收入预测汇总按产品线预测收入按期间分布24.本财年预测损益表按利润中心分列按渠道分列按部门预测人均成本25.本财年资源需求（重要！）费用支出需求人员增加需求,十、附录,26.12月销售收入汇总27.销售情况28.行销情况29.资本性支出30.中小企业用户部成本31.产品支持服务部成本32.管理咨询服务部成本33.行政管理部成本34.消费和商业部成本35.OEM部成本36.公共费用,37a.企业大用户-IT基础设施37b.企业大用户-LOB情况37c.企业大用户-产品份额38.受控的合作伙伴39.家用和零售部40.产品支持服务部指标41.产品支持服务部运作42.其他人员情况43.人员情况44.述职后行动项目45.最佳实践/主意,3、干部竞聘与末位淘汰,人力资源管理的四大机制保证组织高绩效的核心在于保证组织的激活状态,压力,拉力,控制力,推动力,一、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗（2）末位淘汰：,二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权机制。,三、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：职位说明书、KPI指标体系、企业的文化与价值观体系、培训开发体系。,四、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系,竞聘上岗 竞聘上岗，是指企业内全体人员，无论职务高低，贡献大小，站在同一起跑线上，重新接受组织的挑选和任用。同时，员工自己也可以根据自己的特点和岗位的要求，提出自己的选择希望和要求。组织在结构调整的基础上，发布岗位空缺和任职资格的要求，重新选拔和任命，竞争上岗。,竞聘上岗的指导思想管理人员竞聘上岗的组织变革的重要组成部分，是组织变革能否顺利实施的关键环节；竞聘上岗是保证组织变革顺利进行的必要措施，是重塑企业文化的有效手段；竞聘上岗可以避免或降低部分人不平衡的心态，为组织变革提供了客观的依据；,竞聘上岗的意义和作用,竞聘上岗既是一种人才测评方法，又是一种干部任用方式。竞聘上岗，重在“竞”字，应聘者依据同样的规则，在短时间内，高强度的展示自己的综合素质和领导能力。是用“赛马”的方式选才。竞聘上岗要求全体人员，不论职务高低，贡献大小，站在同一起跑线上，重新接受组织的挑选和任用。通过竞争上岗，真正体现能上能下、优胜劣汰的市场观念和竞争意识，鼓励员工不断创新，不断自我提升，为组织注入新的活力。,竞聘上岗有利于打破因循守旧，固步自封的传统观念，摒弃论资排辈，倚老卖老的落后的体制。竞聘上岗有利于强化员工的使命感、责任感，在看到危机和不足的同时，鼓足勇气，提高信心。,竞聘上岗与一般招聘的区别,干部任用的方式比较,竞聘上岗的一般操作程序第一步、人员素质测评 为全面把握企业内部人员素质现状，首先应对企业内部管理人员、技术人员进行素质测评，以便更加定量的描述人员现状，为下一步的任命和竞聘提供参考依据。测评一般采用评价中心技术。第二步、宣传沟通 在企业范围内，对组织变革的背景、意义、必要性及可行性进行宣传和讲解，利用各种可能的手段和途径，进行上下左右的沟通，以增加员工对企业生存发展的危机意识和紧迫感，认识改革的必要性，强化员工的责任感和使命感，为推行改革方案奠定思想基础。,第三步、公布组织改革方案向全体员工公布组织变革方案，尤其是组织机构设置、岗位职责、任职资格、任用程序、任用的基本标准以及基本能力要求。第四步、发布竞聘信息面向全体员工及社会，公开发布竞聘上岗的岗位名称、岗位职责、任职资格，请有关人员准备。第五步、竞聘大会在公司内公开举行竞聘大会，参加竞聘的人员当场发表竞聘演讲并答辩。,第六步、公布竞聘结果公布新任命的部门经理及聘任的部门经理，并为部门经理提供部门内工作人员候选人名单及情况、供部门经理提出组阁方案。第七步、部门内聘任部门经理在侯选人范围内提出有关工作人员的聘用建议，包总经理审批。第八步、公布上岗人员公布聘用上岗的人员及未录用人员的去向选择方案。,烧不死的鸟是凤凰华为公司营造制度化的让贤机制,华为公司当时面临的主要问题：1-如何解决一次创业者和二次创业者的矛盾 2-如何处理发展与巩固的矛盾 3-如何处理集权与分权的关系 4-如何处理价值评价与价值分配的关系 5-如何处理企业与员工的关系 6-如何处理新员工与老员工的关系 7-如何建立强有力招人、育人、用人和留人机制等等,华为解决上述问题的基本理念,在全国各重点大学掠夺性的招聘一流毕业生，构建人才优势，形成企业内部人才压强环境。建立以自由雇佣为基础，以相互信任和尊重为特征的长期合作性企业员工关系管理体制。1-正确处理人才流动与稳定技术、业务和管理骨干队伍的矛盾。2-建立内部劳动力市场，引入多种形式竞争与淘汰机制，通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，在企业内实现人才的有序流动和人才的脱颖而出。3-通过持续的人力资源开发与培训活动，实现人力资源增值目标优于财务资本增值目标。4-实行有差别的动态福利保险制度，解决好长期报酬政策与短期报酬政策之间的矛盾，防止企业所需的优秀人才的流失以及人员沉淀。,“尊重知识、尊重个性、集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工。”“没有一代功臣的让贤，就没有华为的明天。关心功臣、爱护英雄、培养和帮助他们，是华为各级干部的责任。全体华为人都不要忘记这些英雄的牺牲。”“烧不死的鸟是凤凰”，“凤凰捏磐”市场部的集体辞职，拉开了华为第二次创业的序幕。市场部的集体辞职，意味着市场部“官员”是流动的，制度化的让贤是市场部永保活力的保证。“市场部的内部竞聘，意味着每一位优秀人员都有机会展露自己的才能，不论资排辈，让最有才能的优秀青年尽快走上管理岗位。”,营造文化氛围,以集体辞职为切入点，引入内部竞聘，促进公司人才的内部流动。许多功臣、英雄也投入竞聘，且成功者众多。读人又读书，读书再读人。形成不懈学习，不懈进取，新老互助，优势互补。先让千里马跑起来，然后，加强监督管理与教育培养的用人制度，使市场部生机勃勃。上岗者珍惜十分难得的机会，给后人作了表率。员工评价：竞聘上岗使华为成为一座熔炉，锤炼出精英；竞聘上岗使华为成为一个赛马场，赛出千里马；竞聘上岗是大浪淘沙，是真金不怕火炼；竞聘上岗使后来者看到了自己职业发展的希望。,市场部第四届内部竞聘方案一、程序1、分发竞聘通知：执行机构：用服中心总监办通知内容：竞聘岗位（名称、职责、目标、待遇）竞聘条件 竞聘原则 竞聘报名要求（时间、地点、方式）竞聘预定时间及过程 评选小组成员构成,2、接受竞聘者报名。3、对报名者进行初审4、初审通过者发表竞聘演讲并进行现场答辩5、宣布竞聘者得分。6、评选小组根据岗位需求及竞聘者情况，提出聘用建议，并报公司总裁审批。7、公布干部聘用名单。8、对聘用者进行培训。9、聘用者上岗试用。10、试用期考核。11、由用服中心总监提出聘用意见，报公司总裁审批。,二、评分办法：为保证对应聘者评价的公正、客观、兼顾其口头表达能力、理论水准和实际操作能力，评审小组将实行100分制评分办法，分三部分计算50分为基本资格分（详见基本资格评分标准）15分为管理知识理论笔试得分35分为现场答辩分（详见现场答辩评分标准）。每位评审小组成员均需按评分标准打分，去掉一个最高分及一个最低分，其余分累加，除以有效评分人数（即评审小组成员人数减2），得出竞聘人基本资格分、现场答辩分，再折算出理论知识得分，三者相加得出总分。三、评定规则每位评审小组成员在评判过程中都必须遵循公正、客观、严格的原则，认真按照评分标准评分，对答辩人员进行仔细观察，有针对性地提出问题，在评价其竞聘方案深度、广度、先进性及现实性的同时，对其答辩过程中所体现出来的行为举止、思维能力、应变能力、表达能力、个性风格等素质特征也进行评价。,每位应聘人员应准时到场，认真准备、积极表现、严守规定。为了帮助应聘人员在演讲时控制好时间，主持人须分别在8分钟时给予暗示。四、答辩过程：1）演讲及答辩按先后次序进行。（第一人演讲后统一标准）2）排序在先的应聘人发表演讲，其余应聘人回避。3）演讲时间为30分钟。4）评委听众提问及应聘者答辩10分钟。5）评委现场评分（下一位答辩人到场），公布应聘人现场答辩得分。6）下一位应聘者演讲（上一位可在台下旁听）。7）所有人答辩完毕，复核各人现场答辩分，并与基本资格分及理论知识得分相加，得出各人最终得分。8）由主管领导宣布本场次各人最后得分。市场部内部竞聘评选小组 一九九七年二月一日,1、你凭什么认为自己适合于做片区技术工程部经理或片区工程队经理或用服中心主任？2、你最大的优点和缺点是什么？3、在华为公司工作的的这些年里，你最大的感受是什么？4、（你以前做什么工作？）你认为做好这项工作最关健的因素是什么？5、你的一位好朋友刚被提升为用服中心主任（或应聘者当前的职务），他来征求你的建议，就你的经验，你最想告诉他什么？6、过去的一年里，你在工作中最得意（或比较满意的）一件事是什么？什么原因？7、对自己最不满意的事是什么？什么原因？8、工作中你最喜欢什么样的下属？,华为公司内部竞聘面试问题（提纲）,9、你认为一个领导应如何赢得下属的尊重？10、我们觉得你不适合做片区技术工程部经理或片区工程队经理或用服中心主任，你还想说什么吗？11、平时经常阅读哪些书报杂志？12、要做个称职的片区技术工程部经理，你认为自己还需要在哪些方面有所改进？13、临下班时上司交代给你一项工作，去另一家公司谈一项业务，到那里需要30分钟的时间，你已和太太约好，10分钟后在某酒店大厅会面，去看望住院的岳父，太太现在正在路上，你又没有手机，来不及通知太太，你怎么办？14、在中层干部会上，老板因为你没有按时交给他所需要的材料而十分严厉地当众批评了你，但你记得很清楚，是老板自己把时间记错了，老板错怪了你，你怎么办？,1、为什么企业必须建立这样的机制？2、国外和中国企业在这方面有哪些不同做法？3、末位淘汰的弊端？4、企业推行5%的末位淘汰可能遭遇哪些阻力？5、企业应该采用什么样的末位淘汰？6、怎样使企业的全体员工（至少是绝大多数员工）平和地接受这种观念和制度？,保证员工处于激活状态末位淘汰,为什么企业必须建立这样的机制？,日本著名的经营管理专家土光敏夫说：“撑杆跳的横杆总是要不断上升的，不能跳跃它的人就应该尽快离开竞技场。”,1、企业竞争的需要2、人力资源激活3、管理机制完善与发展需要（公平/公正/公开）,“有些人认为，把我们员工中底部的10清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：你走吧，这地方不适合你。而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷”。“认为活力曲线残酷，这是错误的逻辑所得出的结论，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。试问，在学生们毕业的时候，为什么不能取消评定成绩?”杰克韦尔奇,国外和中国企业在这方面有哪些不同做法？,国外和中国企业在这方面有哪些不同做法？,末尾淘汰的弊端可能形成人人自危的感觉，使所有人在工作中都没有了安全感；如果某类岗位中现有职工的工作表现和业绩整体突出或整体较差，那么极有可能出现一些优秀人员被淘汰或一些不合格人员却被继续留用的情况，不能避免现有职工在对本类岗位新进人员的考核中存在去优挑劣的倾向；容易造成同类岗位中同事关系的紧张；这样做很不公正，甚至很不人道，企业不断地将那些竞争能力较弱的人淘汰出去，难道企业应该成为一个战场吗？在创业时期为企业做出了巨大贡献的老员工，难道也要末位淘汰吗？,企业推行5%的末位淘汰可能遭遇哪些阻力？,基层员工表现：害怕自己被淘汰，尤其是有10年以上工龄的员工，一旦他们感到有下岗的可能，他们就会去找各种关系，打电话，甚至游行，上告、静坐等；原因：一旦被淘汰他们的生活就没有了着落，家庭和小孩怎么办？从来没有想到，都40、50岁的人了，还要重新学习，这太痛苦，于是坚决抵抗！解决办法：讲道理，给出路：接受培训，在企业内部劳务市场竞争上岗。,企业推行5%的末位淘汰可能遭遇哪些阻力？,中层管理者表现：他们利用中层这个重要位置抵制企业在竞争淘汰上动真格的，散布不满言论，甚至夸大其词，并暗中鼓动下属去闹事；原因：害怕自己由一直受尊重的“干部”变成“工人”，不但面子上难为情，重新学习也是一件很痛苦的事情。解决办法：讲道理这是没有选择的选择，与其几年后企业倒闭，自己真正一无所有，不如从工人做起，再创辉煌！,企业推行5%的末位淘汰可能遭遇哪些阻力？,高层管理者表现：虽然他们多次想在企业推行竞争淘汰，但是，一旦准备在企业推行末位淘汰，他们就会感受到来自各方面的压力，最多的说法是：这样做对你个人没有任何好处，你又何苦呢？关系紧张时，他们甚至会收到恐吓信。在种种压力下，他们选择了放弃。原因：他们对末位淘汰的含义不清楚，对不同企业的不同做法更没有深入了解，以为末位淘汰就是把员工淘汰出企业，不了解它可能产生的种种弊端，更没有为此而采取预防措施。解决办法：深刻认识末位淘汰的必要性：内部不淘汰，企业整体将被淘汰。克服末位淘汰可能产生的弊端，设计符合本企业的具体形式。,企业如何进行末位淘汰？,进行末位淘汰条件？建立标准：职位资格；绩效考核标准 完善机制：评价机制；竞聘上岗机智 构建氛围：能上能下；公平公正公开 通道建设：解决出口如何进行末位淘汰？定期（如半年）进行全员考核 根据绩效表现，将员工分为优秀、合格、试用、内部淘汰四类；建立规定：如连续二次成为试用员工，必须内部下岗，在企业内部劳务市场培训，提高技能和素质后，重新竞争上岗；建立企业内部劳务市场（包括开辟新的就业领域）；建立分布比例，优秀员工的比例大概20%比较合适，内部下岗率保持在5%左右。,4、系统思考绩效管理体系建立,建立有效绩效管理系统的全面思考与总结一、明确绩效管理导向1、将绩效管理与企业的战略与关键目标特征相联系 开发与实践的绩效管理应确保员工关注：对组织成功至关重要的优先考虑要素或关键绩效领域，如：2、将绩效管理与企业核心竞争力相联系 开发与实践的绩效管理应驱动 企业竞争力的发展，如：员工的知识、技能、素质3、将绩效管理与企业核心价值相联系 开发与实践的绩效管理应驱动 企业核心价值的实现，如：团队、创新、开发他人、成就导向等4、将绩效管理与组织特征相联系,建立有效绩效管理系统的全面思考与总结,二、明确绩效管理目的 例如但不局限：提供绩效工资依据 支持员工任用决策 制定工作责任 提供绩效反馈 加强员工与督导者的沟通 确定员工发展计划 支持团队 为晋升提供信息 促进领导风格变化 促进彻底、及时解决问题 促进内部气氛的融合三、清晰组织工作体系 1、清晰组织结构 2、进行有效的工作分析，完成职位说明书四、全面发展员工胜任能力 1、建立高绩效素质模型 2、建立任职资格标准与评价制度,五、强化管理者绩效发展责任与领导力发展 1、计划责任 2、能力发展责任 3、跟踪、绩效诊断与辅导责任 4、监督、激励责任 5、指导/辅导力、沟通力、分析力、正直/公平六、建立发展沟通/反馈渠道与制度 1、建立与推行计划管理制度 2、建立一对一会面制度,建立有效绩效管理系统的全面思考与总结,七、建立全面的绩效激励计划 1、与绩效挂钩的薪酬办法 2、建立类似“创新/光大”计划、提案制度八、开发有关绩效管理资源 一）自始至终寻求高层管理者的支持 二）培训课程开发与执行 1、绩效管理原则、程序等 2、如何进行绩效管理 三）特别程序或表格设计,建立有效绩效管理系统的全面思考与总结,一、高层管理者 1、勾画公司愿景、战略与目标 2、确定核心价值 3、表达组织绩效期望二、绩效管理委员会 1、决定绩效管理原则、目标并程序与活动 2、系统发展绩效管理体系 3、解读组织目标，研讨/确定组织关键绩效领域并关键绩效目标 4、分解绩效目标并督导落实 5、督导绩效管理活动执行,组织绩效管理的责任体系,组织绩效管理的责任体系,三、人力资源部 1、理解绩效管理目的、原则与要求 2、制定、发展绩效管理体系 3、制定绩效管理年度活动并督导执行 4、为考核者、被考核者提供如何推进绩效管理咨询 5、工具开发以促进绩效管理实践 6、汇总、总结、报告结果，提出绩效发展建议方案,组织绩效管理的责任体系,四、直线管理者-主要考核者 1、把握组织目标与战略优先要求，阐述绩效期望 2、与员工讨论讨论目标计划，确定绩效指标、目标与评 价标准 3、记录绩效信息，确认员工绩效状态，提供员工交流机 会，及时诊断、反馈与辅导，如有必要适时调整目标 4、评估绩效完成、确认员工成就五、员工-被考核者 1、理解组织的绩效期望，明确自己的绩效目标与责任 2、与主管讨论并制定/实践行动计划 3、适时回馈绩效进度信息，领会上司的反馈、辅导意见 4、绩效结果总结并发展建议,谢谢！,孙 波北京和君创业培训发展有限公司TEL：E-MAIL：,