人才选育用留2天演示版.ppt
张晓彤邮件：,中人网（“知识库”“工具”）中国总经理网中国管理传播网华夏心理网书：职业经理人常犯的十一项管理错误（余世维）,书：招聘中的45个细节梯子定律逆境商数EQ（作者：高曼）管理百年奔跑的蜈蚣心理学的故事高效能成功人士的七个习惯,内容介绍,模块一,模块二,模块三,模块四,如何看人不走眼-选才篇,员工培训-育才篇,绩效考核与绩效管理-用才篇,其实激励并不难留才篇,“我”在人力资源管理中的角色,总结：不同职位的您在此次课程后做些什么,职责分清资源共享团队合作达到共赢,选材：重中之重选材时看人走眼，进公司后您育不好用不活留不住,回顾：模块二选材篇-选才？选材？如何看人不走眼,我在选材方面有哪些误区？如何确定岗位胜任素质？面试中我怎么问话？面试中我怎么判断真假信息？我怎样综合评估候选人？,一个候选人以后能否在公司胜任某职位，取决于以下几点：,简单的工作分析-他上班后要做什么,提炼关键事件-要做的工作中最困难的是什么,确定胜任素质要克服最困难的事需要什么素质,素质模型,智商IQ(Intelligence Quotient）情商EQ(Emotional Quotient)逆商AQ(Adversity Quotient),适应能力心理调适能力抗压能力,会做，能做知道为什么要做,很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这事的料,技能知识,价值观自我定位需求人格特质,行为,模块三育才篇-“我要培训”和“要我培训”,培训的一个中心：培训到底对谁好培训的第一个基本点：培训需求分析 培训的第二个基本点：培训效果评估阅读并回答：“鹰的培训课程”-谁是员工的最佳“教练”,一个中心两个基本点,一个中心-培训对谁好处最大？,第一个基本点：-培训需求分析,第二个基本点：-培训效果的追踪,员工！,合格的教练育出英才,设定培训目标设定愿景制定培训计划挑选培训时机挑选培训地点倾听同理心愿景激励讲解培训要领及原则示范循序渐进,巩固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时物质（或精神）奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退,挑选合适的培训对象,增强危机意识,直线上司是员工最好的教练,接受,教练,给机会,强化,鼓励,认识到培训重要，允许员工去培训,作为教练全程辅导,员工学到新技能后有实践机会,培训完与其探讨如何支持其新技能,调整工作安排鼓励员工参加培训,没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！,员工缺乏技能时设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统,员工缺乏意愿时明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接,一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获,过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的猎犬。但是狩猎中心的主人告诉他-,今非昔比,那只叫“业务员”的猎犬，因为业绩太好，早就升为“经理”了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。,职业生涯规划-包括两方面的内容：,个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织需要1，升职2，轮岗3，工作扩大化4，工作丰富化,人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划,模块四用才篇：绩效考核用才之本,2个小案例：哪里出了错如何避免考核中的“茫然”如何避免考核中的“盲目”如何避免考核中的“瞎忙”如何设立SMART目标如何做绩效面谈,请教您一个关于绩效工资方面的问题，我们公司是一家民营企业，公司规模不到200人，以前每个人每月的工资都是固定的，年底一般都是多发一个月的工资，其他补贴基本没有。现在我们老板决心引入绩效考核机制，拿出每个人月工资的30作为绩效工资，绩效考核满分者才能拿到跟以前一样多的工资，这在员工中引起很大反响，我作为公司仅有的一位人事员工，一方面要引入绩效评价机制，另一方面又得照顾到员工的实际利益，请问我应该如何处理这件事情呢？期待您的答复。,黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多,您考核是为了给员工鼓劲？还是熄火？两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同,黑熊想:蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量,棕熊想:蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,请您来“对号入座”,黑熊12345,棕熊12345,绩效大不同,看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一,看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩,茫,盲,忙,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的目标,自上而下层层落实,如何不茫然-战略先行,做正确的事 Do the right things,正确地做事Do the things right,问题,行为标准不知什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受,绩效后果后果不足以鼓励员工 采取期望的行动,技巧员工不知道怎样做,阻碍身体，精神及感情局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事,反馈无反馈或无效反馈,如何不盲目-找出绩效不高的障碍,小练习：做+好=？做+不好=？不做+好=？不做+不好=？做+无反应=？不做+无反应=？,人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好=继续做（正强化，被鼓励）做+不好=只好不做（逃避不想要的结果）不做+好=不做了（坐享其成）不做+不好=只好做（负强化，被威胁）做+无反应=可做可不做（消解）dissolve不做+无反应=可做可不做（消解）,问题,行为标准不知什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受,绩效后果后果不足以鼓励员工 采取期望的行动,技巧员工不知道怎样做,阻碍身体，精神及感情局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事,反馈无反馈或无效反馈,如何不盲目-找出绩效不高的障碍,一个中心绩效考核对谁好处最大？,第一个基本点：“人”对系统的支持,第二个基本点：评估系统的公平性,不瞎忙,一个中心两个基本点,员工！,圈里的两个圆一样大吗？,一个中心绩效考核对谁好处最大？,第一个基本点：“人”对系统的支持,第二个基本点：评估系统的公平性,不瞎忙,一个中心两个基本点,员工！,黑人的愿望,有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望天天有水喝二、希望皮肤变白，不再黝黑三，希望每天随时能看见女人的臀部,“轰”！,绩效目标设定的要求：SMART（高明),Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的,练习,1 某餐厅：厨房的破损度应保持在最小2 某软件公司：在10月1日前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3 在1/1前减少当前经营所需的费用4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元6 在不增加费用的前提下，在1月6日前手表的销量增加10%7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元,周二早晨九点半，您走进了一家小小的复印店，看到了三个员工-,一个人靠墙坐在那里无精打采另一个人在修理一辆儿童自行车第三个人在打电话，你听到他说了好几次“宝贝儿”,实际情况是这样的！,第一个员工为了赶着交一批客户急需的资料，已经连续工作了20多个小时了，现在正在休息15分钟第二个员工今天休假，但他还是来到了店里，公司参加了社区组织的“给贫苦儿童送玩具”的活动，他利用假期把车修好送去第三个员工早晨六点就开始工作了，但女儿在发高烧，此时他刚刚有机会喘口气，问问妻子他们的宝贝儿退烧了没有,如何评估员工的绩效绩效评估打分中的误区,像我晕轮效应盲点近因效应（近期行为偏见）,趋中趋势心太软（宽厚性）心太硬（严厉性）政治压力,准备,开始,进行反馈,结束,如何做绩效面谈,准备工作失败了，就是准备着失败！,面谈后常见的四种结果,沟通成功,员工不接受评分，并认为自己业绩不好是公司政策不利等原因造成,员工不接受评分，并指出了确凿的证据，主管评估错了,员工心理完全抵触，基本一言不发,公司遇到的其他情况?,模块五留才篇激励用“薪”不如用“心”,三种激励理论的实务操作三种高管适用的激励方法三种中基层管理者适用的激励方法,任何一家想竞争取胜的公司，必须设法使员工敬业,员工的敬业度指：,员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入他们会努力的工作，表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响,激励员工用“薪”不如用“心”,Maslow 马斯洛，需求层次理论，1943,自我实现需求,尊重需求,归属需求,安全需求,生理需求,三种激励理论的实务操作,经济的,非经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴,延期支付股票购买年底分红,保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心,成果型成就感胜任感发展机会影响力,过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与,为什么我要在这儿工作？,为什么我要在这儿努力工作？,赫茨伯格双因素理论1959,公平理论 The Aquity Theory,1965J.Stacey Adams 亚当斯,你和小王是同一部门的同事，平时关系还不错某天午餐时，闲来无事，话题转到了工资上。通过闲聊，你发现这个跟你同事来公司，学历一样，资历也差不多的小王，居然比你多挣200块钱！于是你会？,亚当斯的公平理论,员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行比较:自己的付出/自己的所得=?别人的付出/别人的所得员工是通过与他人比较的相对值来做判断的,1，制度留人-请让优秀者与别人不同2，企业文化留人-家的感觉真好3，职业生涯规划留人（提升）-工作是快乐的,三种高管适用的激励方法,1，授权留人-你来做，你负责2，职业生涯规划留人（工作扩大化与丰富化）-工作是快乐的3，感情留人-得人心者得天下,三种中基层管理者适用的激励方法,授权，为什么是激励？谁得到了猴子,场景一：,张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说下，我们出了个问题。您看”当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，张经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和小赵各自走开了。,场景二：,张经理到办公室后，和另一位下属小钱开始了谈话。谈完后，张经理要离开办公室去另外的地方，临走时说，“好的。你给我一份备忘录。”,场景三：,张经理在和另一个下属小孙会面时，他同意为他让小孙作的公关 建议书提供一切必要的支持结束谈话的时候张经理说，“需要帮助尽管告诉我。”,场景四：,第四个下属，小李，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务张经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”,周五下班前,真是难办!他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。,到底是谁为谁工作？,张经理的周末,如果您是张经理，请问下周一您将怎么办？,EBA:Emotional Bank Account感情银行账户,友善信守承诺寄予重望礼貌待人诚实待人,不友善违背诺言看轻他人对人无礼欺骗别人,得人心者得天下-感情留人,盖洛普公司敬业度Q12,1 我知道对我的工作要求吗？2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6工作单位有人鼓励我的发展吗？7在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9我的同事们致力于高质量的工作吗？10我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11在过去六个月内，单位有人和我谈及我的进步吗？12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗,模块一,模块二,模块三,模块四,如何看人不走眼-选才篇,培训与职涯规划-育才篇,绩效考核与绩效管理-用才篇,其实激励并不难留才篇,“我”在人力资源管理中的角色,不同职位的“5 3 1”计划,张晓彤邮件：,
