人才短缺中国出路.ppt

1,人才短缺：中国对策Labor Shortage:The Chinese Way Out,一、酒店人力资源供需现状Current Supply&Demand in H.R.,1、酒店人才供给在递减 Decreasing Supply of Hotel Professionals（招生难、招聘难、分配难）2、酒店人才 需求在递增 Increasing Demand for Hotel Professionals（管家服务热、高端酒店热、国际扩张热）3、酒店人才流失在加剧 Intensified Turnover in Hotel Professionals（跨行流失、跨国流失、自然生理流失),2,二、酒店人力资源供需趋势Future Supply&Demand in H.R.,1、酒店劳力供给在递减 Decreasing Supply of Hotel Labors（独生子女、老龄社会、城市化率50+%）2、酒店劳力需求在递增 Increasing Demand for Hotel Labors（旅游大跃进、中西部开发、个性化服务）3、酒店劳力流失在加剧 Intensified Turnover of Hotel Labors（跨行流失、跨国流失、自然生理流失),3,三、应对危机:中国对策The Chinese Way Out,1、不断增加酒店人力资源供给（开源）Increasing the Supply of Hotel H.R.（退休人员、在校学生、房嫂餐嫂）2、有效抑制酒店人力资源需求（节流）Containing the Demand for Hotel H.R.（智慧酒店，资本密集、总量控制）3、充分利用现有酒店人力资源（盘活）Making Full Use of the Existing Hotel H.R.（如：一岗多能、异地流动、动态管理）,4,5,动态人力资源管理模式简介,I、战略分析简介,1-1、制定公司战略：1、确立公司使命宣言，即：组建公司的原因 2、确立公司战略目标，即：中期与长期目标 3、分析外部环境因素，即：外部机遇和威胁 4、分析内部环境因素，即：自身优势与劣势 5、确定公司战略抉择，即：最佳的达标方式1-2、执行公司战略：1、设计组织结构；2、设计工作岗位 3、选拔调配人才；4、培训开发人才 5、定期评估奖惩；6、信息/决策类型与过程,6,I-1、何为战略管理,战略管理：是指分析公司竞争形势，制定公司战略目标和设计达 标的行动计划及资源分配计划的 过程。战略人力资源管理：是指为实现公司战略目标而有计划地进行人力资源配置及其它相关人力资源管理活动的过程。,7,2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved,McGraw-Hill/Irwin,I-2、战略管理过程的构成,战略拟定：一般是由战略规划小组通过确定公司使命及目标，确定外部机遇和挑战，确定内部优势和劣势等方式来决定公司战略方向的过程（例：做大、做强、做久）。战略执行：公司贯彻执行其战略规划的过程，包括：调整组织结构，分配各种资源，确保公司有经验有技术的员工到位，并设计出能够将员工行为表现与公司战略目标挂钩的酬报体系（即：动态人力资源管理）。,8,2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin,I-3、战略管理的模型,9,人力资源管理：人员招聘与培训绩效评估与管理劳资与员工关系 岗位分析与设计 员工选拔与发展 薪酬架构与激励员工福利与待遇,公司表现生产率合格率,利润率,人力资源行动行为效果,人力资源能力技能才能知识,人力资源需求技能行为文化,公司使命,战略目标,战略选择,内部分析优势劣势,外部分析机遇挑战,战略拟定,战略执行,2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin,I-4、战略拟定过程,10,战略目标,公司使命,战略的选择,内部环境分析：优势劣势,外部环境分析：机遇挑战,2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin,I-5、战略的拟定,战略管理的五大组成部分：1、使命宣言：公司生存的原因所在。2、战略目标：公司在中、长期要实现的目标。3、外部分析：通过对公司的运营环境进行分析 来辨析公司的战略机遇和挑战。4、内部分析：辨析公司自身的优势与劣势。5、战略选择：为了完成自身使命和实现长期目标 所选择的最有效的战略方式方法。,11,2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin,I-6、外部（PEST）分析,Political政治方面Economical 经济方面Social社会方面Technological 科技方面,12,I-7、内部(POST)分析,People人员Objectives目标Structure 结构Tasks任务,13,I-8、环境条件(SWOT)分析,Strength 优势Weakness劣势Opportunities 机遇Threats挑战,14,I-9.战略层次,战略层次,15,企业战略（集团层次）,业务战略(酒店层次),职能战略（部门层次）,I-9-1.战略层次详解,集团战略：表述集团公司整体发展方向，对成长发展的态度，经营管理的理念，对扩张、收缩、稳定的选择，以发展为导向。酒店战略：发生在经营服务单位（如酒店）、强调公司竞争位置的改善、在竞争战略和合作战略层面上都要合适，生存为导向。部门战略：通过最大地有效利用资源，酒店各职能部门完成战略目标的具体实施方法，以达标为导向。,16,I-10 战略的类型,1、竞争：差异化战略（即：人无我有的标歧立异战略）精细化战略（即：人有我优的市场专一战略）低成本战略（即：人优我廉的成本领先战略）*新蓝海战略（即：人廉我变的开拓创新战略）2、发展：横向一体化（即：相同业态横向连锁化经营）纵向一体化（即：同业态上下游一体化经营）相关多元化（即：相关业态的多角经营）,17,18,I-10-1、蓝海战略：独辟蹊径,当市场趋于饱和，竞争趋于白热，经营趋于微利时，采取三十六计走为上（如：到异地开辟新市场，或当地转产、转行、转业）。善于发现新的市场商机、新的消费需求、新的客户群体，善于创造需求、引导消费、价值创新；善于作产品、行业或产业的领跑者和创新者。建立学习型组织和创新型组织，常变常新、永不言败，物竞天则、适者生存。案例：海航集团的战略选择,I-10-2、三大传统战略之区别,19,战略优势差异化（特点）低成本（价格）,战略目标,全行或产业范围,特定的细分市场,标歧立异战略 成本领先战略 市场专一战略,I-10-3、方向性战略,20,外部增长战略（外部并购）,主业专一战略（主业开源节流）,内部增长战略（内部开发）,新蓝海战略,低成本战略,差异化战略,2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin,I-11、战略选型与人才配备,不同的集团/公司战略需要不同类型的人才:采用低成本或精细化战略的企业较多注重效率，因此会详尽规定员工所必备的技能，强化应知应会培训，并鼓励员工参与寻求降低成本的方法。采用差异化或新蓝海战略的企业较多注重开拓创新，因此需要敢于冒险和善于合作的员工，强化综合素质培训，并鼓励员工推陈出新和标奇立异。,21,2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin,I-12、人力资源战略管理的五要素,22,组织设计,信息/决策类型与过程,工作设计,人员选拔、培养、开发,奖惩机制绩效管理,发展战略,业绩表现,2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin,I-13、人力资源管理实务,岗位分析：指为每一个工作岗位建立岗位职责和任职标准的过程。人员招聘：指企业寻找合格候选人的过程。员工培训：指有计划地促使员工学习掌握其现有工作相关的知识、技能和行为的过程。,工作设计：指决定每个工作岗位应完成哪些工作任务及怎样完成的过程。人才选拔：指筛选那些具备了相应知识、技巧和能力的候选人的过程。职业发展：指通过获取新知识、技能和行为来迎接未来工作挑战的过程。,23,绩效管理：确保员工的行动或成效与公司的目标实现挂钩。薪酬架构，奖惩制度和福利待遇。劳工及员工关系。,2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin,I-14动态人力资源管理者必备的能力,四大基本能力：1、谙熟业务能力：了解公司业务及财经实力2、运用专长能力：灵活运用专业知识和技巧3、组织变革能力：诊断变革需求并设计和执行变革4、融会贯通能力：将以上三种能力融会贯通,24,2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin,I-15、动态人力资源管理能力图示,25,人力资源职业经理人,融会贯通能力,运用专长能力,组织变革能力,谙熟业务能力,2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin,II、组织分析简介,2-1、设计组织结构：1、金字塔、1-3-6原则、新分旧合、大分小合 2、虚拟化、扁平化（取消中间层）、椭圆型 3、倒金字塔（授权一线员工、二线服务一线）4、网络化（信息贡献、优势互补、自主创新）5、集权VS分权、管理VS运营、生产VS科研2-2、设计岗位编制：75%定律、1:1.5原则、一岗多职、一专多能、前多后少、先多后少,26,II-1工作流程分析示意图,27,McGraw-Hill/Irwin,2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.,三、原料投入：所需原材料及数据信息,三、设备投入：仪器设备工具设施电脑系统,三、人力投入：所需的知识、技巧、能力,二、加工过程：具体工作任务与方法程序,一、产出：1、产品2、服务3、信息怎样评估测量？,II-2人力资源部组织结构图（大型）,五星级/五百人以上酒店,28,人力资源经理,人事调配主任,工资福利主任,培训发展主任,人力资源秘书,人力资源副经理,四星级/四百人以上酒店,29,人力资源经理,工资福利主任,培训发展主任,人力资源秘书,人事调配主任,II-3人力资源部组织结构图（中型）,三星级/三百人以上酒店,30,人力资源经理,工资福利主任,培训发展主任,人事调配主任,II-4人力资源部组织结构图（小型）,III、岗位分析,3-1、制订岗位职责：既无遗漏又无重叠、合并 同类项、责权利统一、满负荷工作原则 定义：JD=与岗位相关的所有工作任务和职责 3-2、制订任职资格：可望可及、先低后高、先单一后复合、逐年递增、指标量化 定义：JS=任职者必须具备的工作知识、技巧、能力等特长。,31,32,内容提要,一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用 二、岗位分析流程和方法 三、岗位说明书编写流程和方法 四、岗位分析与岗位说明书编写工作介绍,33,III-1-1、岗位分析与岗位说明书的含义,岗位说明书：整理岗位分析结果的工作描述的书面文件，包括：工作基本信息、岗位设置目的、主要职责、工作环境等，以及任职资格要求（如技能、学历、训练、经验、体能等）,34,什么战略(如产品/服务的选择、目标消费者、市场定位等)可引导我们走向愿景？,VISION愿景,STRATEGY战略,我们公司存在的目的和长期目标是什么？,怎样的组织结构设计?怎样的业务流程及管理流程能使我们实施该战略？,CRITICALSUCCESS FACTORS 关键成功要素,顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和体系？,岗位分析及岗位说明书能够把组织实现战略的 职责落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。,III-1-2、岗位分析与岗位说明书的意义:落实组织职责，支持实现组织目标,35,III-1-3、岗位分析与岗位说明书的意义：奠定人力资源管理体系的基础,在人力资源管理系统中，岗位分析和岗位评估是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。,岗位分析,员工招聘,员工培训,薪酬福利,绩效管理,职业生涯规划,长期激励,能力模型,岗位继任计划,岗位评估,人员规划,人力资源战略,36,III-2、内容提要,一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用 二、岗位分析流程和方法 三、岗位说明书编写流程和方法 四、岗位分析与岗位说明书编写工作介绍,37,III-2-1、岗位分析三条基本原则,针对“岗位”，而非针对”人“着重那些那些应该做的工作,而非目前正在做的分析岗位的职责，而非岗位的明细,38,III-2-2、岗位分析流程,准备工作,收集资料,分析资料,岗位分析流程比较简单，但工作繁琐，工作量也较大，工作时需要耐心和细心。,39,准备工作,收集资料,分析资料,III-2-3、岗位分析-准备工作,1、建立岗位分析项目小组 建立岗位分析小组，分配进行分析活动的责任和权限，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成。分析人员应具有一定的经验，同时要保证他们进行活动的独立性。2、了解企业战略、组织、流程 岗位分析及岗位说明书的编写源于企业战略、业务流程、管理流程及组织设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。因此，参与岗位分析的人员需要对它们有很好的理解。,40,准备工作,收集资料,分析资料,III-2-4、岗位分析-准备工作,3、选择被分析部门及岗位:为了保证分析结果，应选择有代表性、典型性的部门及岗位。在进行收集之前，应与有关这一工作的员工介绍岗位分析意义、目的及过程，希望他们提供怎样的配合。4、选择信息来源:信息来源有：组织设计、业务流程说明书、管理流程等书面文件，岗位任职者、管理监督者、内外部客户、岗位分析人员等的反馈，相似工作分析汇编、职业名称辞典等参考资料。在收集整理信息时应注意：不同来源的信息差别 应从不同角度收集，不要有事先抱有偏见 应结合实际，不可照抄照搬,41,准备工作,收集资料,分析资料,III-2-5、岗位分析-收集资料,岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？上下级汇报情况？岗位存在的基本目的是什么？存在的意义是什么？为达到这一目的，该岗位的主要职责？（什么，怎样，为什么？）什么是该岗位独有的职责？（这个问题使分析者能够从更宏观的角度看待该岗位）什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域？（这个问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的核心定位是什么）该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？组织的内部和外部需要有哪些接触？（怎样，为什么，何时）怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作？有怎样的决策权？该岗位工作的其它特点：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境？要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（这个问题帮分析者找出能胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质）,收集资料是岗位分析工作中最重要的一环。需要收集的资料包括岗位名称、工作内容及职责、工作环境、任职资格等。收集的资料应该能够回答下列问题：,42,准备工作,收集资料,分析资料,III-2-6、岗位分析-收集资料,岗位A,岗位B,岗位C,职责清单分发信件打字维修打印机,方法1：从组织、流程入手,方法2：从现岗位入手,职责清单分发信件打字维修打印机,43,准备工作,收集资料,分析资料,III-2-7、岗位分析-收集资料,岗位A,岗位B,岗位C,职责清单分发信件打字维修打印机,方法1：从组织、流程入手。,我们需要收集到组织设计、业务流程及管理流程等资料，如下一页的例子：,44,准备工作,收集资料,分析资料,III-2-8、岗位分析-收集资料,某公司参考样板,45,准备工作,收集资料,分析资料,III-2-9、岗位分析-收集资料,岗位A,岗位B,岗位C,方法2：从现岗位入手,职责清单分发信件打字维修打印机,个别面谈,集体面谈,直接观察,员工日记/记录,调查问卷,主要方法,工作实践,从现有岗位入手，可以采用的方法,46,准备工作,收集资料,分析资料,III-2-10、岗位分析-收集资料,如何从现岗位收集资料,工作实践法,工作实践是指岗位分析人员实际从事该项工作，在工作过程中掌握有关工作的第一手资料。采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。这种方法适用于短期内可以掌握的工作，但是对那些需要进行大量训练才能掌握或有危险工作，不适宜采用此法。,观察法,职务分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为适合的文字资料。这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要求观察者有足够的实际操作经验且使用结构性问题清单。这种方法不适宜于循环周期长的工作和主要为脑力的工作；得不到有关任职资格要求的信息,47,准备工作,收集资料,分析资料,III-2-11、岗位分析-收集资料,如何从现岗位收集资料,问卷法,通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：问卷调查表法、核对法。该类方法要求公司有较好的人力资源管理基础。问卷调查表法即根据职务分析的目的、内容等编写结构性问卷调查表，由岗位任职者填写后回收整理，提取出岗位信息。核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工作信息的方法。,访谈法,通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括单独面谈和团体面谈。此法较适于行政管理、专业技术等难以从外部直接观察到的岗位。此法需要岗位分析人员掌握较好的面谈技巧。,员工日记/记录,根据岗位任职者按时间顺序记录的工作内容和过程，经过归纳提炼，取得所需工作信息。,48,III-2-12、问卷调查表法和核对法的样本,某公司参考样板,49,准备工作,收集资料,分析资料,III-2-13、岗位分析-收集资料,在这次岗位分析工作中，我们将综合运用调查问卷法和面谈法，具体做法如下：1）对于通用性岗位，我们主要采用面谈法，我们通过与任职者进行个别面谈，挖掘更多的事实依据，以确认岗位分析所需相关材料是否完整、客观、准确2）对于专业性比较强的岗位：我们一方面通过问卷调查岗位信息，另一方面，通过与任职者本人及其直接上级的访谈，确认岗位的具体信息。,50,准备工作,收集资料,分析资料,III-2-14、岗位分析-收集资料,面谈准备,获得应答,面谈开场,澄清要点,结束面谈,及时反馈,工作面谈步骤,51,准备工作,收集资料,分析资料,III-2-15、岗位分析-收集资料,工作分析面谈是一种事实挖掘的面谈，切记其目的是获得事实而非观点或偏见要引导整个面谈过程把对方带回主题让对方有时间思考,面谈开头,面谈准备,获得应答,时间约定地点安排-不受干扰 之处,明确规定面谈目标事先准备有关资料让面谈者做好准备,采用较友好的方式营造一个较宽松的环境去除偏见保持目光接触,解释面谈的目的告诉对方你要记笔记获得对工作的总体认知,52,准备工作,收集资料,分析资料,III-2-16、岗位分析-收集资料,使用提问和倾听技巧及时澄清任何不清楚的方面,核查一下是否已获得了所有的信息询问对方是否还有话说总结关键信息并告知下一步行动感谢对方所投入的时间和努力,趁你还比较记得细节时写出岗位说明书如果有什么还不够清楚再去询问向该岗位任职人员或其上级领导反馈讨论和修改,结束面谈,澄清,反馈,53,准备工作,收集资料,分析资料,III-2-17、岗位分析-收集资料,在访谈时可以采取以下提问方法根据要求方式的不同可以分为：提问式：提出问题要求回答陈述式：直接要求被访人就某一方面问题进行陈述根据提问问题的性质可以分为：开放式：对回答内容完全不限制，给被访者自由发挥的空间封闭式：回答通常是“是”或“否”，或者其他给定的选项根据提问内容和时机可以分为：探究式：对同一个问题进行追问，以获得全面、透彻的了解连接式：对一个问题上下游的、或有关联的其他问题进行追问澄清式：对有疑问的问题进行复述以确认自己准确地理解了被访者想表达的意思总结式：在被访人基本完成陈述后，总结其陈述内容，予以确认并追问是否有遗漏,问题举例：在什么样的情况下你需要去获得上级的批准？请告诉我 你的日常工作主要包括哪些内容？你是否负有人员管理职责？在组织用户活动中具体包括那几个环节？在完成了用户小站现场安装后，还需要做什么后续工作吗？你的意思是你只有权审批300元以下的费用报销单，是吗？你刚才介绍了这个岗位的主要工作包括，还有其他需要补充的吗？,54,准备工作,收集资料,分析资料,III-2-18、岗位分析-收集资料,问题举例：我觉得你不喜欢督导你的员工，是吧？你的日常工作是哪些，你每周要接触多少客户，下多少个订单，有没有权限审批费用？仓保员常常没什么事干 你是每周，每月还是每两月与客户见面吗？,在访谈时应注意避免以下提问方式：诱导性问题连珠炮式问题偏见式陈述多选式问题,55,准备工作,收集资料,分析资料,III-2-19、岗位分析-分析资料,分析资料:对获得的资料进行汇总、整理、分类、总结，并进行必要的判断，从而得出对岗位的全面、准确和有条理的认识。,分析资料,岗位名称分析,工作职责分析,工作环境分析,任职资格分析,岗位名称标准化，以便于了解工作性质和内容,工作内容、工作职责、工作关系,物理环境、安全与健康环境、社会环境,知识、技能、经验、体能等,56,III-3、内容提要,一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用 二、岗位分析流程和方法 三、岗位说明书编写流程和方法四、岗位分析与岗位说明书编写工作介绍,57,III-3-1、岗位描述的结果是岗位说明书,确定岗位说明书的格式,岗位描述是在岗位分析的基础上，把整理好的岗位分析资料按规定的文件形式表达出来，形成岗位说明书的过程。从岗位资料收集到分析，从岗位分析到编写岗位说明书的过程是由繁杂到简洁、从简洁再到精确的过程。岗位描述的流程如下：,逐项进行职责描述,小组讨论,反馈和确认,58,III-3-2、岗位描述-岗位说明书的格式,确定岗位说明书的格式,逐项进行职责描述,小组讨论,反馈和确认,例：根据公司人力资源发展战略及需要，研究与制订具有竞争力的人力资源策略，优化人力资源的配置，合理使用人才，组织实施人力资源管理的日常工作，为公司各项工作的正常运转提供人力资源方面的保障,岗位说明书格式因不同岗位分析目的而不同，可繁可简,用于记录对该岗位主要岗位职责的逐项描述,用于记录该岗位对内和对外联系的主要机构和部门，以及该岗位的直接上下级,59,III-3-3、岗位描述-岗位说明书的格式（续）,确定岗位说明书的格式,逐项进行职责描述,小组讨论,反馈和确认,用于该岗位所需的任职基本要求作出判断，该任职基本需求未必与岗位现任职者的情况相同，而应该着重考虑以下因素：从事该工作所必备的最低要求 胜任该工作的新员工的资历 从事该岗位所有员工的通用标准,起草以及每次修订都需要签署责任人姓名和时间，最终需要由人力资源部负责人审核确认,60,III-3-4、岗位描述 岗位设置目的,确定岗位说明书的格式,逐项进行职责描述,小组讨论,反馈和确认,岗位设置目的：用简练而准确的语言来描述本岗位在单位及部门中存在的目的和作用 该岗位实现了公司及部门的哪些目的和作用？如果该岗位不存在，则对公司或部门造成哪些影响？格式：工作依据+工作内容+工作成果 工作依据：根据 工作内容：动词+工作对象 工作成果：描述岗位工作达到的目的注意：岗位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程,61,III-3-5、岗位描述 职责描述的注意事项,确定岗位说明书的格式,逐项进行职责描述,小组讨论,反馈和确认,工作持有人所负有的职责以及工作所要求的最终结果岗位长期及经常性的工作,而不是短期或临时性工作按照岗位职责的重要性顺序填写,重要的职责写在前面职责描述字数要求：每条职责描述不超过50字,62,III-3-6、岗位描述 职责描述的注意事项,确定岗位说明书的格式,逐项进行职责描述,小组讨论,反馈和确认,职责条目确定 除非是特别重要的职责，每项职责占用的时间一般大于所有职责的5%。未被逐条详细描述的“其它”职责所占用的时间一般不超过该岗位完成所有职责工作时间的10%。紧密相关的（如：用于完成一项任务的几个步骤）或类似的职责可以归为一条职责来描述，除此之外，尽量避免把几个职责合并在一个小标题下做概要描述。,63,III-3-7、岗位描述-职责描述的注意事项,确定岗位说明书的格式,逐项进行职责描述,小组讨论,反馈和确认,职责描述句式规范 一份好的岗位说明书包含了准确描述“需要做什么”的以动词开头的语句，如：可用“起草”、“审核”、“执行”、“指导”等具体动词的，尽量避免用“负责”等笼统的词。例如：每季度起草报告向 倾听客户的买卖指令 比较部门实际费用与预算费用的差别 用动词描述岗位的具体职责时，对每一项职责尽可能提供具体的例子来描述，避免只使用“管理”、“监控”等字眼，而是描述出管理监督的具体事项。,64,职责描述语句通常包含的内容1）动词；2）宾语；3）目的描述。如下表所示：,III-3-8、岗位描述 职责描述的注意事项,确定岗位说明书的格式,逐项进行职责描述,小组讨论,反馈和确认,65,III-3-9、岗位描述 反馈和确认,岗位说明书的起草人在初步起草岗位说明书后，应经过岗位分析项目小组讨论确定。在讨论过程中如果有不明确的问题，还可以向相关人员进一步了解情况。小组讨论的意义在于：小组各成员对同一岗位有不同视角，他们的意见可保证该岗位说明书内容更加确切、完整，文字表达更加准确。,确定岗位说明书的格式,逐项进行职责描述,小组讨论,反馈和确认,66,III-3-10、岗位描述：编写岗位说明书,经岗位分析小组讨论确定后的岗位说明书可返回岗位现任职人员或其直接上级，征求反馈意见并进行必要的修改。岗位说明书最终由人力资源部负责人审核批准，并进行编号，成为正式的岗位说明书档案。,确定岗位说明书的格式,逐项进行职责描述,小组讨论,反馈和确认,67,III-3-11、岗位描述 职责描述的注意事项,确定岗位说明书的格式,逐项进行职责描述,小组讨论,反馈和确认,总的来说代表了岗位的主要产出描述了工作的成果而非过程每一说明描述了单独的、不同的最终结果不是广义的，含糊的说明每一个说明都是没有时限的，如果岗位没有改变，职责不会改变,68,III-3-12、职责说明动词举例,决策或设定目标批准指导授权建立制订规划决定准备预备发展 执行管理达成增进评估建立赢得评定吸引限制确保维护评估衡量监控取得认同审核找出设定执行指明改善标准化 专业与支援分析辨明界定建议提议促使建议预测协调解释支援 特定性或基层工作检查检验执行履行对照提出分配处理收集汇集生产制造分发进行提供获得提交操作执行供应 一般性管理联系协助控制监督协调,69,III-3-13、如何描述工作,工作职责,工作任务,工作要素,董事会秘书,提供董事长所要求的速记,准备和保存月董事会记录,适用于岗位说明书,董事会速记 整理速记记录 打印董事会会议记录 复印会议记录，分发给董事会成员 会议记录保管归档,在打字印机中插入打印纸 确定打字机的边距,不适用于岗位说明书,70,III-3-14、根据动态需求对岗位说明书 进行更新、完善或重新起草,起草/更新,重新进行岗位分析和描述，起草或更新岗位说明书的时机：新岗位产生时 工作发生变化时 定期审核，一般至少一年审核一次,71,III-4、内容提要,一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用 二、岗位分析流程和方法 三、岗位说明书编写流程和方法 四、岗位分析与岗位说明书编写工作介绍,72,III-4-1、工作步骤,制定岗位说明书的格式,调查各部门现有岗位清单,选取基准岗位,部门修改确认岗位说明书,修改岗位说明书并定稿,收集岗位信息,撰写岗位说明书初稿,73,III-4-2、调查各部门现有岗位清单,目的明晰现有岗位设置步骤明确部门职责将部门职责按照业务类型分类并层层分解，细划到岗单独设岗的前提是工作量饱和注意问题岗位设置越细越好为解决一项新的任务就设立新岗位认为岗位数和人员数有对等关系,74,III-4-3、挑选基准岗位,原则任职者较多在市场上较普遍企业中的关键岗位反映企业整体结构,部门,1,2,3,4,5,等级,总经理,主管,科长,一般员工,75,III-4-4、关键岗位分布,76,III-4-5、编写岗位说明书,编写岗位说明书的岗位信息来源个人访谈结果岗位参照信息访谈结果问卷调查结果,77,III-4-6、示例：任务清单,III-4-7、岗位职责说明书,职务名称：人力资源部经理 部门名称：人力资源部报告上级：总经理 督导下级：培训主任、人事主任、秘书岗位职责：1.出席晨会及部门经理例会，确保上情下达，下情上达。2.负责人力资源的日常运作，确保资源共享，团结协作。3.审核人力资源部工作计划及其发文和报表。4.审核人力资源部预算和支出并控制各种成本费用。5.贯彻落实各级政府及公司总部的有关方针及规章制度。6.审批劳动合同、员工手册及人事规章制度。7.负责招聘、考评、调动、处罚、解聘高级管理人员。8.计划、组织、落实、安排大型活动和员工大会。9.保护雇主和雇员的合法权益并协调两者之间关系。10.负责同其它部门、其它酒店建立并保持良好的工作关系。11.负责同政府机关、教育机构建立并保持友好的工作关系。12.审批修订有关人力资源管理的表格及程序。13.审批并执行主管以上人员的培训计划和职业生涯设计。14.负责建立并完善“管理梯队的接班人系统”。15.拟订并审核酒店组织结构图及人员编制。16.负责拟订并审核酒店工资方案、五险一金及福利待遇政策。17.负责汇编、拟草、发送人力资源月报及其它报表。18.负责拟定酒店动态人力资源管理规划及任职资格考评计划.19.完成总经理临时委派的其他工作任务。工作条件：以办公室工作为主，招聘在户外进行，偶尔在外开会、培训,78,职务名称：人力资源部经理 部门名称：人力资源部报告上级：总经理 督导下级：培训主任、人事主任、秘书任职标准：1.心理素质：有感召力，有凝聚力，有责任心，有事业心，有自信心，有上进心，人品正派，乐于助人，勇于开拓，敢于竞争。2.自然条件：25岁以上，身体健康，精力旺盛，仪表端庄。3.文化程度：大学本科以上学历，有社会学，心理学或管理学的基础。4.外语水平：英语通过大学六级或托福考过550分5.工作经验：五年以上三资酒店管理经验或三年以上人力资源工作经验6.特殊要求：熟练使用电脑及其他办公室自动化仪器；熟练掌握政府部 门和总部的各项有关规章制度。有计划、组织、领导、协调、控制、督导能力，有中英文听说读写译和演讲能力，有独立工作能力。,79,III-4-8、任职资格说明书,IV、任务分析简介,4-1、编写政策程序：明确目的、阐述政策、列编程序、普遍适用、前后统一4-2、编写操作手册：干什么（步骤程序）、怎样干（方法技巧）、为什么（原因）,80,81,定义：人力资源月报是由酒店人力资源部经理于每月第六个工作日之前上交的 一份工作汇报，其中至少包括以下内容：应聘人员招聘渠道统计报表；离职人员面谈结果统计报表；员工食堂成本核算统计报表；员工病假/医疗费用统计报表；人事活动报表；培训活动报表；员工活动统计报表；员工生产率统计报表；下个月工作计划等。,标题：人力资源月报 分发：各酒店总经理及人力资源部经理,标题：人力资源月报 分发：各酒店总经理及人力资源部经理,政策：1.确保每家酒店的人力资源月报都符合统一的标准格式；2.确保人力资源月报内所提供的数据及时、准确、具体；3.确保人力资源月报都能在规定的时间内上交集团总部。程序：1.所有的人事变动表及入职申请表应于每月的最后一个工作日之前交 回人力资源部经理，以便填写员工流动统计报表和应聘人员招聘渠道 统计报表。2.在每月第一个工作日，应将前一个月的销售及住房率报表上交人力资源 部经理，以便进行“酒店收入及员工生产率统计分析”。3.在每月第二个工作日，应将前一个月各部门员工的考勤记录上交人力资源 部，以便进行“员工生产率统计分析”。4.在每月第三个工作日，应将前一个月关于员工医务室，员工食堂及离职人员 面谈的数据汇总到人力资源部经理，以便填写员工病假及医疗费用统计报 表和离职人员面谈结果统计报表。,82,83,5.在每月第四个工作日，应将前一个月的人事活动报表及培训活动报 表上交人力资源部经理进行汇编。6.在每月第五个工作日，人力资源部经理应根据所附的人力资源月报样 本格式拟草各自的人力资源月报。7.在每月第六个工作日，人力资源部经理应将其人力资源月报传真发送 给集团人力资源总监并抄送运作副总裁及其总经理。8.在每月第七个工作日，集团人力资源总监将检查并复核各酒店的人力资 源月报，以便及时发现错误，并将根据需要与有关酒店的人力资源部经 理澄清每一个问题。9.在每月第八个工作日，集团人力资源总监将各酒店的人力资源月报统 计分析后，汇总成海航酒店集团人力资源月报，并呈送总裁及副总裁。,84,目标：通过培训，所有主管以上人员都应熟悉并掌握办理员工离职手续的标准 程序、步骤、方法、要求及相关政策,85,操作培训手册（2）,操作培训手册（3）,86,87,操作培训手册（4）,V、测评考核简介,考核任职资格：制度化（政策）、规范 化（程序）、三公化（方法）考核工作表现：试用期、年终奖、合同期考核评估、月度或年度绩效评估等,88,V-1、绩效管理评估反馈,绩效管理 是管理人员确保员工表现或成果与公司或组织目标或指标相吻合的管理过程。绩效评估 是公司或组织了解其员工工作表现和业绩好坏的过程。绩效反馈 是公司或组织对其员工的工作成效进行反馈的过程。,89,2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin,V-2、绩效管理的组织模型,90,员工个人表现,条件限制：文化、经济条件等,员工个性特征（技能水平、工作能力）,企业组织战略：长期或短期目标及价值趋向,实际成效,2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin,V-3、绩效管理的目的,91,实现公司战略目标,激励员工进步发展,辅助公司行政管理,2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin,通过绩效管理来实施公司战略目标，辅助公司的行政管理（如：工资、奖金、晋升、降级）,激励员工进步发展,V-4、绩效评估的五大考核标准,92,与公司战略挂钩,标准要全面并有效(相关),标准要客观并可靠,标准应被双方接受,标准要具体并可行,2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin,V-5、相互对比式绩效评估,简单排名式对比从最好到最坏排列每位员工.交叉排名：先从名单中删除最好的,再删除最坏的.强制分布式对比员工按一定百分比被排列成不同层次的组别(如:5%最好,20%好,25%较好,25%一般,20%较差,5%极差).分组排列对比经理把每一位员工与另一位员工进行比较，每当他比别人好，就给加一分。全部对比后,将每个