中铝广西分公司运营转型综合支持组.ppt

1,中国铝业广西分公司运营转型综合支持组诊断报告,2011年10月,2,目 录,生产管理模块,理念能力模块,人力资源模块,检修流程模块,营销管理模块,财务管理模块,要点,物流管理模块,供应链管理模块,综合支持组开展运营转型简介,3,综合支持组组主要负责公司管理架构、理念行为及机关职能部室运营系统的运营转型工作。共分为八个模块，其中包括理念能力、人力资源、生产管理、检修流程、营销管理、财务管理、物流管理、供应链管理等。根据运营转型综合支持组对各个流程模块的梳理，对各个模块进行诊断，找出了各个管理流程存在的痛点问题。主要要点如下：理念能力：对运营体系常用工具及模板、管理和能力培养常用工具及模板进行全员培训，制定统一的课件，制定出运营转型团队工作制度、运营转型推进组织保障制度、运营转型团队成员业绩考核制度等九项制度。人力资源：通过对人力资源管理流程现状的分析、以及深入生产现场对各个层级的人员进行问卷调查，共收集到156条建议，涉及到23歌问题点，总结出在薪酬绩效与考核、员工培训方面的痛点问题15项，并对痛点问题进行了矩阵优先排序，并制定出有针对性的改善举措和下一步的工作计划。生产管理：通过对公司生产组织、质量管理、工艺技术监督、生产计划和统计管理工作等方面等方面现状进行分析，并深入生产一线进行访谈和问卷调查，共收集各类意见和建议500余条，并分别进行了分类整理，对各个管理子流程存在的问题进行了了分析和优先矩阵排序，并分别制定出了改善举措和先一步工作计划。检修流程：根据公司提出的“在2010年基础上（检修厂费用9000万元，外委检修费用7283万元）利用3年时间达到外委检修项目和费用为零”的目标，针对“检修业务流程”进行梳理，对检修流程存在的重点问题进行分析，并分别制定改善举措，以达到推进自主维护，提高专业检修水平和承接检修项目能力，逐步实现无外委检修项目发生、降低检修费用的目的。,要点(1/2),4,营销管理：通过对营销流程的梳理和现状的分析，把废旧物资销售确定优先改善的项目；把影响程度高难度相对大的氧化铝、氢氧化铝的直接销售作为中短期改善的项目，并制定出相应的改善举措。财务管理：通过对财务管理流程的梳理和分析，采用头脑风暴法和问卷调查等方法，并通过矩阵优先排序，确定了财务管理的痛点问题是成本利润的预测以及自用阳极和外销阳极的独立核算，并制定出相应改善举措，预期目标是成本利润预测准确率要达到95%。物流管理：通过对物流管理流程的梳理，在找出痛点问题的同时，要实现产品发运率达到100%；通过对物资检验、检斤、入库、存储、出库等作业流程进行持续改进，实现入厂物资检验率100%；原料制样合格率达到预期目标；入库、出库差错率为零，帐物差异率为零，库存损耗率为零；原燃料取样、制样环节机械、自动化程度不断提高，样本不受人为因素影响。铁路行车组织不断优化，局车停时得到有效控制，停时费用不断下降。供应链管理：通过对供应链相关的各个生产厂和部门的访谈以及现状的分析，进一步验证了采购工作对于公司降低成本的重要性；同时也揭示出了一系列在采购业务流程上普遍存在的问题，并提出了改善举措。,要点(2/2),5,目 录,生产管理模块,理念能力模块,人力资源模块,检修流程模块,营销管理模块,财务管理模块,要点,物流管理模块,供应链管理模块,综合支持组开展运营型简介,6,简介（1/4）：综合支持组运营转型的诊断工作围绕着三大要素展开,运营系统,管理架构,理念与能力,“实体资产和资源的配置和优化以创造价值并将损失降低到最小程度”降低消耗提升产出优化物流降低物耗减少波动性优化部门之间协作流程,“管理和优化企业人员和其他资源的正式结构、流程和系统”运营组织和职能强化优化并实施高效的业绩管理体系支持系统完善持续改善的架构,“人们在工作场所作为个人和集体所表现的思考问题和行为举止的方式”员工的士气和理念技能及作业水平培养和形成一大批既懂技术精益运营管理专家,7,小组名称,组长,成 员,主 要 职 责,黄 煜 刘 晟,负责公司采购、营销、物流模 块业务流程、管理职责、管理 制度的梳理和优化设计；负责协调解决其它各团队提出 的与上述业务模块相关的问题。,郑铁生,梁家宏 谢伦首 李剑云,第一小组,刘勇,廖小朋 杨 娜,第二小组,韦忠光,负责公司设备、检修、能源模 块业务流程、管理职责、管理 制度的梳理和优化设计；负责协调解决其它各团队提出 的与上述业务模块相关的问题。,第三小组,负责公司人力资源、安全环保模块 业务流程、管理职责、管理制度的梳理和优化设计；负责协调解决其它各团队提出 的与上述业务模块相关的问题。,第四小组,蒋科进 刘 勇,乃为田,负责公司生产、信息、质量、科研 模块业务流程、管理职责、管理 制度的梳理和优化设计；负责协调解决其它各团队提出 的与上述业务模块相关的问题。,第五小组,扈爱红 张桂霞,魏宏,负责公司财务、投资模块业务流程、管理职责、管理制度的梳理和优化 设计；负责协调解决其它各团队提出 的与上述业务模块相关的问题。,简介（2/4）：综合支持组组织机构,负责运营转型宣传报道工作；负责运营转型会议文件的形成。,宣传、报道小组,陈亚宁,谢伦首 张桂霞,后勤保障小组,资料整理小组,李剑云,蒋科进,梁家宏,培训、宣贯小组,韦忠光,陈亚宁 刘 晟 谢伦首,黄晓瑜 王涛,负责运营转型团队资料整理、归档 负责与总部运营转型办公室的联络及汇报工作。,负责公司运营转型培训手册的编写负责公司运营转型培训、考试计划 的编写；负责公司运营转型培训知识大赛的策划。,负责运营转型团队后勤保障工作。,8,简介（3/4）：广西分公司运营转型支持组16周工作计划,1、办公地点、实施准备；,2、建立小组工作制度；,3、设计目视化看板；,1、组织结构及职能划分调研、梳理；2、绘制业务、管理流图；3、绩效管理及薪酬分配调研；4、管理制度梳理及管理风险调研、评价；5、能力建设流程梳理及评价；6、其它团队提出的公司及管理类问题的 评价。,9月19日,9月23日,9月30日,10月15日,12月31日,4、组织培训学习,5、制定标准化模板；,6、完善公司运营转型 实施方案；,7、编制运营转型变革骨 干业绩考核制度；,8、小组成员分工。,准备,理念能力,1、编写培训手册；2、制定全员培训制度；3、构建考试题库；4、制定全员培训计划；5、组建培训师队伍。,管理架构,1、组织运营转型骨干及 中高层管理人员 再培训、考试。2、组织全员进行系统 培训、考试。,诊断,10月29日,考试不合格者的再培训,设计,实施固化,11月25日,1、设计支持新运营 系统的管理架构；2、设计管理制度的优 化方案；3、设计业绩对话机制；4、设计问题解决机制；5、设计持续改善机制。,1、向公司高层提交 改善、优化举措；2、已实施项目的效 果评价、总结和 固化。,速赢项目诊断完后，立即进入设计阶段，提交公司决策、实施,9,多渠道进行访谈调查,简介（4/4）：通过头脑风暴、5WHY、问题树、能耗桥等工具方法开展运营系统方面的工作，通过问卷调查、深度访谈开展管理架构方面的工作，通过电子屏、宣传栏、培训、考试强化全员理念和行为工作,头脑风暴法查找问题,培训考试及舆论宣传,10,目 录,生产管理模块,理念能力模块,人力资源模块,检修流程模块,营销管理模块,财务管理模块,要点,物流管理模块,供应链管理模块,综合支持组开展运营型简介,11,以转变观念、提升能力为导向，实施全员培训，确保转型成果得到固化和持续提升。,员工在工作场所作为个人和集体所表现的思考问题和行为举止方式的改变。,1.改变员工的士气和理念;2.提升员工技能及作业水 平；3.形成一大批既懂技术又 懂运营管理专家。,资料来源：运营转型支持团队,理想目标,理念能力（1/10）：理想目标,12,存在问题1.有员工认为，运营转型是一阵风，搞运动。2.有员工对运营转型是否成功心存疑问，转型能涨工资吗？3.有员工认为，运营转型和往搞的管理变革没什么不同，只不过换 个名称而已。4.有员工认为，运营转型是管理层的事，自己干好本职工作就可以 了，不需要掌握方法和工具。,理念能力（2/10）：存在问题,13,理念能力（3/10）：问题分析,14,一、通过考试选拔内训师,二、梳理培训知识点，形成系统化教材,三、分层次进行培训,培训措施,理念能力（4/10）：改善举措之一,15,消化吸收,10-绩效管理,12-观念与行为,11-问题解决,09-统计流程控制,06-整体设备效率(OEE),01-精益简介,02-价值流分析,03-目视化工厂,04-七种浪费,13-运营转型五步法,00-运营转型简介,07-整体预防维护(TPM),08-设备策略,培训覆盖到全体员工,理念能力（5/10）：在选拔内训师的基础上，综合支持组在13个模块运营知识基础上编写了具有广西分公司特色，员工容易理解消化的使用统一语言的课件，首先在对全厂副科以上级干部进行了培训后，紧接着培训覆盖到全员，并进行了考试。,编写通俗易懂的课件,05 5S,16,运营转型团队工作制度 运营转型推进组织保障制度运营转型团队成员业绩考核制度运营转型团队绩效考核制度运营转型执业资格制度运营转型团队成员及中高层管理人员培训管理制度员工运营转型知识培训管理制度运营转型培训考核评价及奖惩制度运营转型内训师管理制度,理念能力（6/10）：制定出九大支持保障制度,17,成立专门机构，设置专业人才，执行新的人才培养体系：公司成立持续改进专门机构。设持续改进办公室经理一名，高级主管工程师1名，持续改进主管3名。在目前推进运营转型的五个分厂选聘价值流主管5名。建立新的人才体系。,理念能力（7/10）：成立专门机构,18,开展持续改进工作，与中铝业务系统（CBS)实现无缝链接,CBS 准备阶段（6-9个月）对CBS进行培训，统一认识设定基准值正式开展全厂的运营转型工作,CBS 第1阶段（1-2年）设立持续改善机制80%的子模块达到CBS中描述的“良好”状态在1-2个子模块中取得突破，达到“世界级”水平,CBS 第2阶段（23年）持续改善机制得到加强和固化，成为日常工作80%的子模块达到CBS中描述的“优秀”状态在5-8个子模块中达到CBS中描述的“世界级”水平,CBS 第3阶段（3-5年）取得世界一流的业务结果持续改进成为日常工作的习惯80%的子模块达到CBS描述中的“世界一流”状态,理念能力（8/10）：改善举措之四,19,利用OA网、电视、广播、报纸、杂志等5种方式，继续进行覆盖全厂范围内的宣贯，将运营转型的基本概念和理念带到生产一线，形成了浓厚的运营转型工作氛围，在文化影响带动下，自觉参与运营转型工作中。,理念能力（9/10）：改善举措之五,20,理念能力（10/10）：根据主要举措的重要性和实施难易程度来划分，我们建议在近期专注于领导参与和宣贯沟通，在三个月后加强领导力培养和奖罚激励措施的实施。,理念能力,难,易,低,重要性,高,1个月,2-12月,全员培训,宣贯沟通,资料来源：员工访谈；小组分析,设立机构配备人员,执行公司人才体系,实施中铝CBS体系,21,目 录,生产管理模块,理念能力模块,人力资源模块,检修流程模块,营销管理模块,财务管理模块,要点,物流管理模块,供应链管理模块,综合支持组开展运营型简介,22,（1/13)人力资源管理理想状态描述,人力资源规划,薪酬管理,培训与开发,人员的招聘和配置,劳动关系管理,绩效管理,人力资源到底做什么？,选,留,育,用,“选”选拔人才,“育”培养人才,“留”留住人才,“用”使用人才,23,（2/13）人力资源管理理想状态描述,人力资源管理,人力资源规划,人员招聘和配置,培训与开发,功能模块,描述,使企业拥有一定质量和数量的人力资源，在实现个人利益和企业目标的基础上制定的一整套人力资源管理机制体制，从而使个人目标和企业发展目标相匹配。,按照企业经营战略规划的要求把合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位，,通过学习和培养的手段，提高员工的工作能力、知识水平，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相适应，进而促进员工工作绩效的提高；增强组织或个人的应变能力、适应能力；增强员工对企业的认同感和归属感。,24,（3/13）人力资源管理理想状态描述,人力资源管理,绩效管理,薪酬管理,劳动关系管理,功能模块,描述,对人及其工作状况进行评价，通过评价体现人在企业中的相对价值或贡献程度，对员工在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法；促进公司整体工作绩效的改进和提升。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。,通过系统地评议每一岗位在企业内部组织架构中所占的地位以及员工能级对应情况，制定薪酬政策，合理定级定岗，实现经济杠杆在员工管理中的作用。,通过明确企业与员工双方的权利和义务，为企业生产经营活动的开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢,25,(4/13):人力资源管理小组深入生产、管理现场共收集到156条建议，涉及到23个问题点，所有建议分为三个方面。,薪酬绩效与考核,员工培训,员工配置,占总建议数比重：48.1%,管理类、专业类、沟通技巧、计算机、法律法规政策方面，应重点加大培训力度。全公司员工培训工作不成体系，不能统筹安排。培训人员覆盖面小。外培太少，培训工作不公开。专业技术培训不满意，培训未重视一专多能。对员工学习的激励措施不够。建议成立内训师队伍。分理论和操作培训师两类，按照能力和培训效果划分为公司、分厂、班组三个资质等级，给予相应的讲课费和岗序提升值。为了保证培训效果，学员对讲课者打分，对学员进行考试。为了满足生产实际需要，为应急的培训项目开设绿色通道。人员少，工作忙，无暇参加培训。需要外培，到同行先进企业考察设备、技术等方面情况。专业性强的岗位，希望进行外培，储备专业技术人才。,占总建议数比重：39.7%,部门间人数不合理，严重忙闲不均。员工专业知识能力结构不合理，建议按岗位的重要性、复杂性核定人数，进行增减。不应拘泥于“竞聘”一种形式选拔人才，应考虑能力、奉献精神等综合素质，使用实干型人才。建议机关人员分批换岗到生产一线，补充到人员紧张的岗位。建议对机关业务重组，按岗位需要重新定岗定编，梳理出的富余人员分流至生产一线。有的岗位工作量成倍上翻，但员工少。有些岗位老龄化严重，没有后备力量。,占总建议数比重：12.2%,资料来源：华泽铝电宣贯现场数据收集，小组分析,不能体现多劳多得，应视个人业绩贡献大小分配薪酬，拉开绩效差距。企业效益应和员工增薪成正比，薪酬涨幅远低于物价涨幅。脑体倒挂，重体力轻脑力。机关干部不如一线工人挣的多，而工作比一线繁重，应根据重要性定岗级。科长比处长薪酬低太多，而科长工作量非常大。公司各板块间绩效分配差距过大。赢利板块多发绩效无异议，但不应差距过大。建议：缩小板块间绩效差距。考核可控部分的技术指标，不考核不可控经济指标。重要岗位、特殊岗位、工作量大的岗位，收入不合理。应重新评估岗位重要性、工作量和工作难度，重新核定岗序标准。多证者多干活，而在收入上没有体现，伤害工作热情和考证热情，伤害一岗多能。班组考评，以岗位适应度和贡献定薪。新老员工操作能力不同，解决问题的能力不同，但岗位工资却相同，建议设工龄工资。相同的工作由于不在一个单位，他们的岗位薪酬都不一样。.,26,*,*,*,*,*,*,（5/13）人力资源管理：存在的主要问题就是薪酬绩效与考核、员工培训,薪酬结构激励机制业绩考核岗位评价能级对应,培训需求及计划管理制度奖惩制度员工能力评价机制职业发展通道职业生涯设计学习能力,12.20%,27,（6/13):调查问题按照赞同比例高低排列，说明我们在人力资源管理特别是薪酬管理和员工培训方面还有很大的改进空间,调查问题,员工赞成的比例,14,28,(7/13):通过对调查结果的分类以及员工对问题的反应热度、关注度的分析，我们在分类规整的基础上得出了影响人力资源管理的15项痛点问题,29,培训应该事先做需求调查，有针对性；薪酬涨幅远低于物价涨幅，低于其它行业和企业,不满意目前工资收入；应该引导员工进行职业生涯设计；根据岗位重要性不同，采用不同的薪酬策略；培训效果没有得到有效评价；加强综合管理类和技术类的培训；激励机制不健全，不能正确评价员工能力；机关与分厂差距大，脑体倒挂现象严重，偏重一线（重体力轻脑力）；板块差距太，按系数分配不合理；吃大锅饭，不能体现多劳多得，不能按贡献取酬，无视个人业绩贡献大；分厂间同工种不同酬；留不住核心技术人才；科级与处级间差距过大，而科级承担的工作任务过大；公司薪酬结构最需要调整的部分是基本工资；绩效考核应该侧重于可控的技术指标，减少不可控的经济指标比重,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,14,(8/13):根据15个痛点问题，我们采用矩阵优先排序如下：,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,15,13,14,15,30,(9/13):根据优先矩阵排序表，我们得出以下八条痛点问题是影响程度高、但是解决难度较低的优先问题，并提出改善举措,1,2,3,5,6,11,12,15,31,(10/13):根据优先矩阵排序表，我们得出以下七条痛点问题是影响程度高、解决难度也高问题，并提出改善举措,痛点问题,改善举措,薪资策略,4,进行全方位的岗位评价，根据不同岗位的重要性、对生产的影响程度、岗位的复杂程度、岗位工作的难易程度以及岗位工作所需要付出的脑力和体力的消耗来制定岗位薪酬的标准，在薪资策略上实行一岗一策，实行差异化的薪酬管理制度。,公司对员工实行物质奖励和精神奖励，比如授予劳动模范、岗位技术能手、优秀工程技术人员、优秀班长等；更重要的是要开辟一条员工职业上升发展的路径，通过开展员工职业生涯设计，实行班组员工技能排序，并与绩效工资挂钩，为一线员工提供符合企业发展要求的个人职业晋升进步的发展通道。要注重员工个人技能的提高，充分挖掘发挥班组员工潜能，积极指导班组每位员工制订个人职业生涯发展计划，每年或每半年进行一次技能排序，每年总结评价一次班组员工的表现和业务技能进步情况。引导支持班员不断提升岗位技能和自身职业技术等级，不断提高解决现场生产问题的能力。,激励机制不健全,7,32,(11/13):根据优先矩阵排序表，我们得出以下十二条痛点问题是影响程度高、解决难度也高问题，并提出改善举措,痛点问题,改善举措,脑体倒挂,板块差距,8,9,改变传统脑力劳动和体力劳动的的区分，改变长期以来重视体力劳动而轻视脑力劳动的习惯思维，建立一套机关管理岗位的评价机制，精简机关管理人员，让机关管理人员的工作量饱满，正确评价管理工作带来的效益，是脑力劳动和体力劳动得到平等对待，真正实现以管理促效益、以管理创效益的实现。,完善板块考核模式，在指标设计的时候多采用可控的技术指标，对不可控的经济指标要实行差异化管理，做到考核的口径一样、考核的程度一样、考核的方式一样，让付出了劳动但只是效率好效益不好的板块在一定程度上的到承认，板块的差距要控制在一定的范围之内，让大部分员工更可以接受。,33,(12/13):根据优先矩阵排序表，我们得出以下十二条痛点问题是影响程度高、解决难度也高问题，并提出改善举措,痛点问题,改善举措,科级与处级间差距过大，而科级承担的工作任务过大；,13,在科学评价的基础上，根据不同岗位的重要程度和贡献率来设置科级和处级的岗位薪酬标准。,基本工资和绩效工资的结构，人力资源部要在充分调研的基础上，结合各个分公司的薪酬结构现状，进行综合评价，真正做到以人为本，切实维护职工的权益。,公司薪酬结构最需要调整的部分是基本工资；,14,吃大锅饭,10,废除奖金系数，事项以岗定薪，在事项全面岗位评价的基础上，对全公司所有岗位都制定出一个岗位薪酬标准；制定正向激励措施，对工作态度好、技术技能好、工作效率好、对公司贡献大的员工进行奖励，真正实现按劳分配、按贡献取酬的分配方式，彻底打破吃大锅饭。,34,(13/13):人力资源部下一步工作主要是在管理制度方面进行完善,35,目 录,生产管理模块,理念能力模块,人力资源模块,检修流程模块,营销管理模块,财务管理模块,要点,物流管理模块,供应链管理模块,综合支持组开展运营型简介,36,(1/17):目标描述,生产运行部负责公司生产管理、质量管理、工艺技术监督、生产计划和统计管理工作。各业务板块目标：,37,(2/17):问题收集工具和方法,发放生产管理、质量管理、统计管理、工艺技术管理问卷1100余份，收回有效问卷1038份。,到氧化铝厂、电解铝厂、热电厂、动力厂、检修厂、物流中心、信息中心等十多个单位进行访谈，访谈人数150余人。,电子邮件、电话访谈,38,8,(3/17):访谈对象分析,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,问卷对象分布,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,访谈对象分布,*,*,*,*,39,%,(4/17):各业务流程满意度调查结果,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,40,3,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,(5/17):从生产管理、质量管理、生产工艺、统计工作等方面开展了员工的沟通访谈，共访谈干部、员工150人，发放调查问卷1100份，收集有效建议500余条：,原材物料质量计量器具、大宗原燃料的质量差，而采购价高于市场。取样、检验、抽样、送检等工作要独立公正。采购要保证按质认价，要以制度为准，避开人情关系网，避开人为因素，公开采购价，让群众监督。规范第三方监督，加大抽查力度，重罚违规人员。,生产类绩效考核要有相应的激励机制才能发挥生产控制的最大作用。考核过多，不符合正向激励原则。,生产工艺作为生产组织管理人员要经常深入现场一线了解生产情况、设备状况，不能局限于协调作用。公司需要制订工艺技术指标奖惩办法。技术管理与生产实际脱节，职责不清。工艺纪律检查周期过长。,QC活动QC活动要结合实际生产，侧重活动的过程、解决生产中的难题。加强PPT制作交流，分享公司内、外优秀课题资源共享。不应过于重在发表，也不应作为硬性工作开展；应剔除伪数据、假效果。,质量体系运行希望体系运行能更贴进生产实际，而不是在审核中采取重罚的方式，减少对笔头记录的检查，加强对现场的检查。公开、透明化管理评审，外部审核、质量专项考核结果,设备、仪器计量仪器维护、校验不及时检修、技控合并检修厂和信息部，检修质量和效率低，检修人员不听指挥计量不准,生产管理生产组织控制的指令要结合现场的实际情况生产组织管理流程基本通畅指令落实差,41,他,1,2,3,4,5,7,9,6,8,管理人员深入一线不够,人员技能需提高,与技术人员之间协调沟通不够,执行力需要提升,生产管理激励不够,检修及时性有待提高,薪酬待遇不匹配,各层级之间交流不够,责任心和积极性欠缺,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,(6/17):生产管理存在的问题,42,(7/17)生产管理存在的问题排序,43,(8/17):生产指令执行力不高问题分析,执行力不强,指令不合理,下现场少,缺乏压力/主动性不够,责任心不够,缺乏考核和激励,沟通、交流不够,能力不足,领导重视不够,制度不健全,更新不及时,可操作性差,信息传递、反馈不及时、不准确,决策不合理,与现场脱节,业务不熟,不良决策习惯,职责不清楚,业务能力不够,人员,制度,方法,未及时梳理,重视不够,责任不明确/重视不够,策划不周全,缺乏学习,薪酬不匹配,工具欠缺,培训不够,人员配置不合理,人员不够,责任心欠缺,44,(9/17):生产指令执行力不高改善措施分析,45,实施可行性,低,中,高,小,中,大,短期（16个月）,中期（612个月）,(10/17):生产指令执行力不高改善举措优先矩阵分析,2、分批次进行培训,1、重新梳理业务流程,对结果影响,3、整理生产组织和调度管理制度,5、修订和完善考核、激励制度,长期（一年及更长）,8、出台相应制度，规范决策过程,9、持续改进业务流程,6、定期进行培训,7、建立沟通交流标准，规范沟通和交流,4、督促人员多下现场,46,7,(11/17):质量管理存在的问题,1,2,3,4,5,6,化验周期过长,QC活动与生产实际脱节,质量工作积极性不高,取制样过程存在问题,质量培训不够,原燃料取样代表性不强,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,47,(12/17)质量管理存在的问题排序,48,(13/17):进厂原燃料取样代表性不好问题分析,进厂原燃料取样代表性不好,人员不 足,发货点变换,货源不足,车皮问题,自动取样装置不够,装置不够,采购商变换,不满足需求量,不满足质量,制度更新不及时,无自动取样装置,无备用设备,原燃料料质量波动大,制度覆盖不全,监控摄像头不够,操作方法不完善,监察员不坚守岗位,取样设备设计缺陷,责任心不强,缺乏监管,制度缺乏,执行制度不严,产量增加人员未增加,人员能力不足,制度不健全,培训不够,配置不合理,49,(14/17):进厂原燃料取样代表性不好措施分析,50,实施可行性,低,中,高,小,中,大,短期,中期,(15/17):进厂原燃料取样代表性不好改善举措优先矩阵分析,2、分批次进行培训,1、重新梳理取样业务流程,4、对人员进行深度的培训,3、整理管理制度,5、购置急需的设备、工具,6、调研后合理配置人员,长期,7、对有缺陷的设备进行改进，避免采购类似设备,对结果影响,51,2,(16/17):生产指令执行力不高问题整改计划,*,*,*,*,*,*,*,*,改进管理流程,细化交流协调,深度培训,完善考核激励制度,业务培训,梳理业务流程,规范决策过程,整理制度,52,2,(17/17):进厂原燃料取样代表性不好问题整改计划,*,*,*,*,*,*,*,*,设备改进,合理配置人员,深度培训,购置急需设备,业务培训,梳理业务流程,整理制度,53,目 录,生产管理模块,理念能力模块,人力资源模块,检修流程模块,营销管理模块,财务管理模块,要点,物流管理模块,供应链管理模块,综合支持组开展运营型简介,54,（1/19）设备维护/检修业务关联树图,检修及时保障有力,运行方,检修方,日常维护,操作,点检方,日常点检,指导检查日常点检,专业点检,精密点检,检修计划,备件计划,领料计划,参与指导检修作业,以点检制为核心的经济性状态预知维修,检修工器具,检修计划审核,检修实施,检修人员,公司检修业绩管理,设备综合管理,生产厂,专业检修厂,管理/协作部门,根据日常点检发现的问题开展调整、清洁、紧固、润滑、防腐等工作,备件计划制定和申报,备件/原料领用计划,金加工,点检员参与指导检修业务,检修计划审核和分派,检修作业的实施,包括吊车、工器具等,实施检修作业的人员,对生产厂委托的内部加工件进行加工,分厂业绩管理,对全公司的检修工作进行管理和业绩考核,检修厂工作业绩管理和薪酬分配方案,描述,操作人员对设备进行周期性检查，发现问题，进行记录和反馈,负责设备生产操作,检修计划申报,开展对设备的精密检测,利用移动式点检设备和设备自身诊断仪表对设备运行状态进行诊断，掌握设备状 态和劣化趋势，提出检修计划,专业点检员对运行方开展的日常点检工作进行指导和检查,负责全公司固定资产管理、设备检查、事故管理及精密点检等工作,设备、备件采购,负责全公司备件、设备和辅材采购供应工作,检修车辆、备件储运及配送,负责检修用车（含吊车、板车等）及备件、材料储运及配送工作,装备部,物流中心,采购部,生产运行部,生产调度管理,负责全公司生产调度等工作,55,配送中心,装备能源部,检修作业,生产控制中心,检修作业,外委施工单位,（2/19）广西分公司检修流程端到端价值流图（MIFA图）,检修厂加工车间,物流部,生产厂,机修一车间正式工141人+11个临时工机修二车间正式工156人+4个临时工。有固定值班人员。电气检修车间正式工100人+2个临时工土炉修车间正式工51人+14临时工加工车间正式工160+33临时工,检修厂,设备管理科点检站运行方,采购部,56,（3/19)诊断痛点列表,57,0,(4/19)检修流程梳理小组对广大员工的访谈、汇总结果进行了梳理和归纳，揭示出了在检修方面存在的一些问题,配送不及时,6,吊车不能满足检修需要,6,检修及时性差,6,检修申报流程不足,5,检修质量/效率差,共访谈员工83人，发放问卷及回收1112份，收集归拢问题和建议7类37条,备件不能及时入库车辆不足仅能配送到制定地点存在检修人员到库房拉备件情况,吊车数量不足作业前等待时间长中间吊车窝工严重检修作业集中,生产厂点检和运行内部没有沟通好检修项目存在积压备件库存情况不清/备件到货时间长检修人员流动性大不能及时到达现场,仅需一名点检员就可申报检修项目检修厂项目审核人员审核时间长没有相关部门或人员审核部分单位存在过剩维修现象审核环节沟通不畅,5,4,自主维护差,最低价购买备件部分备件存在缺陷,加工件不及时,铆焊不能及时转活到金工加工件完成后不告知、不配送加工时间长,运行人员参与检修不足设备日常清扫、紧固不及时前期故障不及时处理和汇报对设备调整、润滑不到位,5,5,58,(5/19)上述这些问题可以通过不同的举措和工具帮助提高和改善,问题,问题重要程度,自主维护不足,较低,检修及时性差,高,吊车不能满足检修需要,较高,检修质量/效率差,高,资料来源：员工访谈；小组分析,配送不及时,较低,问题解决的难易程度,较难,容易,难,难,容易,检修申报流程不足,较高,容易,加工件不及时,较高,容易,59,(6/19)从实施角度看，根据主要问题的重要性和实施难易程度来划分，我们做出如下评估和判断,难,实施难易程度,易,低,重要性,高,吊车不能满足检修需要,自主维护不足,检修质量/效率差,配送不及时,检修及时性差,检修申报流程不畅,加工件不及时,60,(7/19)速赢项目实施,对检修厂负责检修项目审核人员的绩效考核编制专项的绩效考核办法，每月开展一次能力培训；制定检修项目申报和审核环节时间响应考核办法；管理部门完善检修流程考核办法，严格对周计划完成率考核力度；根据历史数据和检修厂检修能力，由装备部定期梳理和明确外委检修项目，对外委检修项目按外委申报流程进行,措施,原因分析,问题,检修厂审核耗时长,检修流程不畅,检修厂内部审核环节缺乏沟通,存在积压现象,存在检修项目回退现象,项目类型,速赢项目,编号,1,61,次日检修任务单由当天17点前申报改为15时30分前申报，使检修方、点检方、生产方在当天完成检修任务审核、安排和沟通，减少次日检修作业等待时间；相对固定检修人员、特别是主修人员的作业范围，推行检修主修人员制；重点对点检员和运行人员责任心培养，提高点检员沟通能力，解决点检、运行方在检修作业中沟通不畅问题加强员工责任心培养，采取应急抢修正向激励考核机制，做到不论节假日检修人员均能及时到达现场开展抢修作业。完善工时考核制度，体现多劳多得,任务单下达时间不合理,检修不能及时开工,检修人员流动性大,节假日检修人员到现场时间不及时,生产方点检和运行沟通不畅,措施,原因分析,问题,项目类型,编号,2,速赢项目,（8/19）项目实施,检修人员积极性性不高,62,制定以标准工时为基础、加强加工件完成率的考核力度加工件申报采用检修系统电子流程,绩效考核不完善,加工件不及时,管理流程不规范,(9/19)项目实施,措施,原因分析,问题,项目类型,编号,3,速赢项目,63,(10/19)中期项目分析：“吊车不能满足检修业务需要”痛点分析,吊车不能满足检修业务需要,吊车使用率不高,检修单位集中要车,吊车窝工严重,检修业务集中在某一时段安排,作业前等待时间过长,沟通和协调不畅,作业中等待时间长,检修工作量大,吊车管理体制不合理,检修作业由检修厂承担，吊车却由物流中心管理,生产厂检修业务安排集中在某一时段,检修厂计划安排集中在某一时段,自主维护差,64,（11/19)统计今年前10个月12台吊车的使用比例，检修厂约占50%,氧化铝厂约占30，其余约占20；其中，氧化铝厂大部分吊车使用是因为停气检修和综合班使用，多为检修用车。,检修厂使用,氧化铝厂使用,其他分厂使用,65,把物流中心负责管理的吊车重新配置，除物流中心配送站保留一台8吨吊车外，其余吊车（11台）调拨到检修厂统一管理，其他单位需要时可向检修厂申请用车检修厂加强内部吊车使用调度，以灵活的方式安排吊车使用，提高吊车利用率检修厂合理安排检修业务计划，均衡生产，保证每个工作日和每天上、下午都能合理安排检修工作 生产厂合理安排日计划、周计划检修项目和内容，确保检修厂能完成检修工作,检修作业由检修厂承担，吊车却由物流中心管理,吊车不能满足检修业务,沟通和协调不畅,生产厂检修业务安排集中在某一时段,检修厂计划安排集中在某一时段,(12/19)项目实施,措施,原因分析,问题,项目类型,编号,4,中期项目,66,建议把各个生产厂现有的备件/材料计划员作为配送员充实到物流中心配送站，定向负责各厂备件及材料的配送，以补充现有物料中心配送人员不足加强内部配送车辆调配使用，提高配送车辆利用率采购员提高责任心，及时办理备件入库手续；加强考核,人手不足,备件配送不及时,车辆不足,备件入库不及时,(13/19)项目实施,措施,原因分析,问题,项目类型,编号,5,中期项目,67,(14/19)2010年检修费用发生情况,检修厂费用（9000万元/年),外委检修项目费用(7283万元/年),68,(15/19)推进自主维护，提高专业检修水平和承接检修项目能力，逐步实现无外委检修项目发生、降低检修费用的目的,现状（基本）,较好（领先）,目标（一流）,生产厂可承担的项目,检修厂可承担的项目/费用,外委检修项目/费用,69,(16/19)推进自主维护，提高操作技术和个人维修能力，实现自主维修、预防维修、维修能力的改进,通过加强各生产厂自主维护能力，逐步实现“清洁、润滑、调整、紧固、防腐”等简单维护工作由生产人员承担，处理更多临时小故障；通过生产人员能力不断提升，能承担越来越多的维护和小修理任务，从而实现专业检修人员承担更多的专业检修项目；专业检修人员提高业务技能和检修效率，最终实现全部专业检修项目均由检修厂承担、无外委项目和费用发生的目的。,70,制定自主维护与专业检修标准,(17/19)提高自主维护能力分析,提高生产厂自主维护能力,提高生产厂员工能力,配备部分有维护能力的员工,检修厂调配部分员工,加强技能培训,形成设备“我使用、我维护”的主人翁精神,开展对生产厂自主维护工作的考核,已经开始或可马上着手开展的工作,制定自主维护与专业检修标准,对生产厂自主维护工作进行考核,对检修厂专业检修工作加强指导和管理,检修厂调配部分员工,71,(18/19)为加强部分生产厂自主维护能力，对人员作如下调整（根据电解厂生产情况具体执行）,检修厂机（二）车间夜间值班30人电解厂：6名钳工 6名电工碳素厂：6名钳工 6名电工热电厂造气片区：6名电工白天值班12人电解厂：4名钳工 4名电工 碳素厂：2名钳工 2名电工,电解厂配备：68名钳工 68名电工,碳素厂配备：68名钳工 68名电工,热电厂造气配备：68名电工,现状,调整后,72,提高专业检修能力和工作效率,提高专业检修能力,推行关键设备主修人制度,加强技能培训,办理资质,提高专业检修效率,已经开始或可马上着手开展的工作,规范完善工时,建立标准化作业程序,完善考核,(19/19)提高专业检修能力和效率,73,目 录,生产管理模块,理念能力模块,人力资源模块,检修流程模块,营销管理模块,财务管理模块,要点,物流管理模块,供应链管理模块,综合支持组开展运营型简介,74,(1/10)营销理想目标描述：,74,方便、快捷、高效的销售流程行为,广西分公司营销产销率与货款回笼率多年已达“双百”