联想专业序列能力体系发展与评估渠道销售序列.ppt
联想专业序列能力体系发展与评估渠道销售序列,经理培训,今日议题,专业序列及专业序列能力评估项目背景及胜任能力模型设计发展思路渠道销售专业序列胜任能力模型讨论 如何使用胜任能力评估工具如何与员工沟通？Q&A,专业序列及专业序列能力评估,什么是专业序列？将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的岗位归并成一类岗位群组，称 之为“专业序列”每个专业序列具有其独特的胜任能力结构组合和描述 联想专业序列分类总表,什么是专业序列能力评估？分析胜任能力结构和维度 行为模式：可观察、可衡量和指导 个人评估结果和差距分析 评估结果应用,项目背景,联想集团的经营目标与战略发生转变高科技、IT服务和国际化是联想集团的未来愿景，也是联想三年规划中进行战略转型的核心 以客户为中心发展新业务并拓展新能力建立以能力体系为核心的人才选拔、激励、储备和培养等人力资源管理体系,与经营目标和战略相统一的能力体系,经营目标/结果,经营策略,人员要求,敬业的员工,满意的客户,基于能力发展的人才策略,组织结构,激励机制,学习发展,绩效管理,人员配置,项目目的,构建适应联想发展的专业序列能力体系 对现有人员进行能力盘点多方面应用评估盘点结果,专业序列能力结构示意图,联想全员核心胜任能力,序列通用胜任能力,序列专业胜任能力,专业序列能力分类,联想全员核心胜任能力是公司价值观，文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来；Legend Core Competency.doc序列通用能力在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；序列专业技术能力 在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能。,项目内容,设计联想集团的全员核心能力模式以三个专业序列的通用能力以及专业技术能力模式为试点信息技术咨询序列渠道销售序列大客户销售设计专业序列的能力评估方法开发评估工具量表组织实施评估评估结果应用,联想专业序列胜任能力模型,联想全员核心胜任能力,大客户直销序列,企业发展目标和经营目标实现,IT 咨询序列,该序列通用能力,渠道销售序列,客户关系能力,项目管理能力,信息技术能力,业务流程分析应用能力,该序列通用能力,市场信息分析能力,产品知识技术能力,渠道规划建设能力,渠道管理支持能力,该序列通用能力,市场信息分析能力,产品知识技术能力,客户关系管理能力,销售业务管理能力,营销策划实施能力,我们的发展方法 渠道销售序列,我們的发展方法,在联想访谈所收集到的信息是我们建立渠道销售序列专业能力的基础,目前联想渠道销售序列的基础能力,目前联想渠道销售序列的高绩效表现者,联想渠道销售业务发展所要求的能力,基本的专业胜任能力,突出的专业胜任能力,潜在的专业胜任能力,Hewitt Associates,什么是胜任能力？,什么是胜任能力,核心胜任能力是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识，技巧和工作能力的。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人和企业成功极其重要的。,多块拼图组成成功的共同语言。,个人因素：态度与思维方式技能与知识,经营结果能有什么产出？,业绩,工作内容/责任：职位说明书业绩目标,WHAT?,HOW?,胜任能力与业绩指标和岗位职责的关系,市场分析能力,产品知识技术能力,渠道管理支持能力,全员核心胜任能力,渠道规划建设能力,渠道销售序列通用能力,20%,80%（1：4),20%,60%,10%,10%,15%,10%,营销策划实施能力,15%,渠道销售序列胜任能力结构及权重设计,渠道销售序列专业能力模型的讨论,附件 Legend Channel Sales Competency_V.6_0220(final).doc研讨,我们的评估方法,对不同性质的胜任能力采用不同的方法评估联想全员核心胜任能力：按照员工在行为方式的表现频率序列通用能力：按照员工在行为方式的表现频率序列专业技术能力：由经理/专家根据专业技术能力层级描 述进行评估和专家评审确定,专业技术胜任能力的专家评审,专业技术胜任能力按照如下步骤：,各处/部门业务经理先根据专业技术能力模式评估本处/部门参评人员,各部门内部组成评议小组审核部门内初评结果,根据总体初评结果，找出“高能力层级”人员提交“专家评议委员会”再次面试评定,“专家评议委员会”组成、评议流程和职责候选人按标准模版准备自述材料不同领域专家组成“专家评议委员会”：外请+联想专家结合为每位候选人安排30分钟专家面试评定过程：包括5分钟自述、20分钟专家提问和答辩、5分钟表决将专家意见汇总，向管理层汇报，HRD备案严格把关、保证质量和公平公正,您需要学会什么？,了解渠道销售序列胜任能力结构深刻理解该序列胜任能力行为描述、层级了解三类胜任能力的评估方法学习使用评估工具和了解评估流程了解如何与部门内部的员工沟通本事项,如何使用专业序列胜任能力评估工具,渠道销售序列能力评估工具表（0312）.xls,评估结果的应用,从集团HR管理层面看,基于“能力”的人力盘点，发现人才薪酬结构的进一步合理化和透明：Pay for Person有针对性的培训课程设立建立专业发展路径，改变公司行政管理单一发展,从业务经理层面看,掌握专业化的“能力”评估工具对有关薪酬、人员提升、人员配置等问题与员工进行有效的沟通了解团队建设的状况,从员工层面看,清楚地了解任职能力要求，帮助员工了解自身优势与不足 了解并实践在联想的职业发展路径,人力资源计划,招聘,绩效管理,薪资,职业发展,培训,领导能力培养,接班人计划,专业序列胜任力模型,全员核心胜任力模型,领导胜任力模型,胜任能力模型与人力资源管理体系,如何与内部员工沟通评估事项,您对上述目的有什么疑问？在评估之前您如何与员工沟通？（员工自评）您知道需要与员工沟通什么吗？您认为员工会提出什么问题？如何回答？,Q&A,
