积极的团队建设.ppt

1,积极的团队建设-清华大学零售业总裁研修班,2009年3月,2,课程预告,课程前提、课程背景团队建设的难题对于管理者的新理解（团队建设中管理人员的责任与要求）职业经理人如何建立团队新时代管理者的基本素质模型,胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜,3,课程总纲,全程体验理论解析与团队同行,4,我们的责任与状态,责 任：学习者、实践者、传播者、执行者课程进行中会谈到很多建议和方法，希望有序汲取客户、同事、领导、家人、朋友各自不同的思维点统筹考虑,学习者,5,大雁实例,下载大雁飞行实例说明：轮流从事繁重工作是合理的，轮流担任领导权是必要的,6,只有快乐奋发的员工 才有欣欣向荣的企业,反思：你有好心情吗？每天起床快乐吗？起床时你在想什么？干什么？案例：白领女性的一天总结：面对工作，我们要尽力保持良好的心态，从早晨睁开眼开始，就以愉快的心情面对一天，要学会调适自己的心情，释放压力，如多与人沟通、交流（与亲人、朋友分享自己的心情），学会关心别人（因为你在关心别人的同时，也会得到别人的关心），不要把工作带回家（提高工作效率），下班后逛逛街、听听轻音乐，到没有人的地方大声呐喊，等等。,7,马斯洛的需要层次理论,8,1943年，马斯洛（）提出，人有一系列复杂的需要，按其优先次序可以排成梯式的层次，其中包括四点基本假设：1.已经满足的需求，不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。2.大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。3.一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。4.满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。,9,马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。生理需求：生理需要是人类的第一层次需要，指能满足个体生存所必须的一切需要，如食物、衣服、性欲等等。对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。一个人在饥饿时不会对其它任何事物感兴趣，他的主要动力是行到食物。即使在今天，还有许多人不能满足这些基本的生理需求。管理人员应该明白，如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。当努力用满足这类需求来激励下属时，我们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，主要关于收入、舒适等等，所以激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工。,10,安全需求：安全需要是人类的第二层次需要，指能满足个体免于身体与心理危害恐惧的一切需要，如收入稳定、强大的治安力量、福利条件好、法制健全等等。安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。主要受安全需求激励的人，在评估职业时，主要把它看作不致失去基本需求满足的保障。如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，他们就在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。如果员工对安全需求非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应该避免或反对冒险，而员工们将循规蹈距地完成工作。,11,社交需求：社交需要是人类的第三层次需要，指能满足个体与他人交往的一切需要，如友谊、爱情、归属感等等。社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。在马斯洛需求层次中，这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。管理者必须意识到，当社求需求成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。管理者感到下属努力追求满足这类需求时，通常会采取支持与赞许的态度，十分强调能为共事的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，并且遵从集体行为规范。,12,尊重需求：尊重需要是人类的第四层次需要，指能满足他人对自己的认可及自己对自己认可的一切需要，如名誉、地位、尊严、自信、自尊、自豪等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学，而是徒有虚名，也会对他们的心理构成威胁。在激励员工时应特别注意有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等用段都可以提高人们对自己工作的自豪感。,13,自我实现需求：自我实现需要是人类最高层次需要，指满足个体把各种潜能都发挥出来的一种需要，如不断的追求事业成功、使技术精益求精等等。自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已在某个时刻部份地满足了其它的需求。当然自我实现的人可能过分关注这种最高层次的需求的满足，以致于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求。自我实现需求点支配地位的人，会受到激励在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧。重视这种需求的管理者会认识到，无论那种工作都可以进行创新，创造性 并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。,14,其中底部的三中需要可称为缺乏型需要，只有在满足了这些需要个体才能感到基本上舒适。顶部的两种需要可称之为成长型需要，因为它们主要是为了个体的成长与发展。马斯洛认为各层次需要之间有以下一些关系：(1)一般来说，这五种需要象阶梯一样，从低到高。低一层次的需要获得满足后，就会向高一层次的需要发展。(2)这五种需要不是每个人都能满足的，越是靠近顶部的成长型需要，满足的百分比越少。(3)同一时期，个体可能同时存在多种需要，因为人的行为往往是受多种需要支配的。每一个时期总有一种需要占支配地位。近来的研究有些新发现：(1)缺乏型需要几乎人人都有，而成长型需要并不是所有人都有的。尤其是自我实现的需要，相当部分的人没有。(2)满足需要时不一定先从最低层次开始，有时可以从中层，或高层开始；有时个体为了满足高层次的需要而牺牲低层次的需要。(3)任何一种需要并不因为满足而消失，高层次需要发展时，低层次需要仍然存在，在许多情景中，各层次的需要相互依赖与重叠。,15,马斯洛需求层次理论假定，人们被激励起来去满足一项或多项在他们一生中很重要的需求。更进一步的说，任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需求层次中的地位，以及它和所有其它更低层次需求的满足程度。马斯洛的理论认为，激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的。在这一过程中，一套不断变化的“重要”的需求控制着人们的行为，这种等级关系并非对所有的人都是一样的。社交需求和尊重需求这样的中层需求尤其如此，其排列顺序因人而异。不过马斯洛也明确指出，人们总是优先满足生理需求，而自我实现的需求则是最难以满足的。马斯洛的需求层次理论阐明人们究竟会重视那些目标，也说明了那些类型的行为将影响各种需求的满足，但是对为什么会产生需求涉及得很少。这些理论也指出，大多数人都存在着较高层次的需求，而且只要环境不妨碍这些较高层次的出现，这些需求就能激励大多数人。,16,许多的研究表明，高层管理人员和基本管理人员相比，更能够满足他们的较高层次的需求，因为高层管理人员面临着有挑战性的工作，在工作中他们能够自我实现，在另一方面，基本管理人员更多地从事常规的工作，满足较高层需求就相对困难一些。而且需求的满足根据一个人在组织中所做的工作、年龄、公司规模以及员工文化背景等因素的不同而有所差异。生产指挥系统的管理人员在安全、社交、尊重和自我实现方面比科室人员感到更大的满足，双方在尊重和自我实现需求上的差距最大。在尊重和自我实现的需求方面，年青员工（25或以下）的要求比较年长的员工（36或以上）更强烈。低层次的管理部门和小公司的管理人员比在大公司工作的管理人员更易感到需求得到满足。,17,事实表明，个人和组织中的事件能够而且确实能改变需求。组织中的习惯做法会强烈地影响许多高层次需求的产生并给予满足。例如，根据过去胜任工作而给予的晋升能够激发员工的尊重需求。而且，随着管理人员在组织中的发展，安全需求逐渐减弱，而社交、尊重和自我实现的需求则相应增强。下面是需求层次理论的主要研究发现的概括：需求可以认为是个人努力争取实现的愿望。只有满足较低层次的需求，高层次需求才能发挥激励作用。除了自我实现，其它需求都可能得到满足，这时它们对于个人来说，重要性就下降了。在特定时间内，人可能受到各种需求的激励。任何人的需求层次都会受到个人差异的影响，并且会随时间的推移而发生变化。,18,0.1 分组,选老大定助理职业表现的：A版、B版、C版 A：执行 B：用思想执行 C:用思想执行，并用大脑反思、总结执行力的含义！优良中差值的取值！（案例：某大型企业招聘项目公关经理）,19,分组、选助理、明确各角色职责,注：由培训现场推导到职场表现：,20,管理学的假设真实韵意,我们相信人人期望成长自然向上的动因我们相信人人期望肯定积极心态的诱因我们相信人人期望关注社会归属的内因我们相信人人期望成功成就意识的态因,21,0.2 团队成长不足的导出,测试：电梯现象！,8 7 9 5 4 62 1 3,自然无外力,22,第一部分,体验任务预报：放下所有的负担，认真参与；区别游戏与拓展的异同；所有异常与正常都是细节；注意安全与规则；,23,1.1 培训是做什么,挑战纠正合理和谐正道任务执行的体验习惯的力量,24,1.2 思考-在自己的工作岗位上,考虑：1、有些事情为什么一个人做效率更高？2、一个人能够有多大的能量承担？3、如何让两个以上的人在一起也高效？,行了行了，我自己来！,25,第二部分,静心分析任务预报：熟悉团队的成长阶段；明确自己的团队中的角色与任务,26,分析步骤,理解领导成为更深远的领导,培训不仅为现在，更为将来培训是预备心理与思维,27,成长之道员工为什么融入团队难？,业务培训多，心智培训少成长弯路多，有序积累少静态考虑多，动态规划少,28,2.1.1 团队和群体,什么是团队：团队是在特定的可操作范围内，为实现特定目标而共同协作的人的共同体。什么是群体：群体是因为某种机缘而集中在一起的人群，未必有合理的目标，并且伴随着外界条件的变体迅速解体。群体可以转化为团队：团队可以分化为群体：,29,2.1.2 团队流行的原因,20年前的新概念曾轰动一时。20年后的今天，500强中如果哪个公司没有采用团队形式，则会成为新闻热点。仅仅20年的时间，团队已经如此普及。,国不和，不宜远伐 军不和，无以为战凡用兵之法，将受命于君、合军聚众、交合而舍。孙子兵法,30,2.2.1 团队的理解团队的识别,团队的五个要素（5P）目标(Purpose)（引导性、一致性、共融性）。定位(Place)（团队定位、团队成员定位）。职权(Power)（合理分工、梯次搭配）计划(Plan)（灵感计划规划-）人员(People)（队员的价值及心态）,31,2.2.2 群体和团队的实例区分,(1)举例 下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队?龙舟队子 旅行团 候机旅客 足球队(2)举例 NBA在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织?,32,2.3.1 团队的理解形成过程,第一阶段：组成（由个人到组员，组建期）态度 兴奋、期待、乐观，因被选而感到骄傲，事事采取主动、疑惑、心慌、紧张关系 彼此生疏、彬彬有礼、忍耐、谦让行径模式 设立目标并完成 设定团队所需行径模式 决定团队所需收集的情报资料 寻找问题所在，提出种种困难与障碍。,33,2.3.2 团队的理解形成过程,第二阶段：暴风雨（形成磨合期或探索期）态度 对原定目标产生抗拒，对成功抱悲观态度，对任何改善方案全盘否定。关系 感到极度不安，得知离目标很远。因表现欠佳而缺乏耐性。依赖个人能力解决问题时事情变得越来越麻烦。行径模式 争论 自我保护，形成小圈子 挑战原来的原则 设想不切实际的新目标 开始超时工作，不团结、忌妒、气氛紧张,34,2.3.3 团队的理解形成过程,第三阶段：雨过天晴（整合，稳定期）态度 具建设性的批评 接受其他团员的存在 信心渐生关系 互表忠心、责任感 了解自身角色，尊重他人 合作、情绪稳定、互相帮忙行径模式 避免冲突 分担问题，友谊渐进 讨论团队动向，形成内聚力 共建团队精神，一同维持团队之基本原则。,35,2.3.4 团队的理解形成过程,第四阶段：执行任务（发展期）态度 团队与个人达成共识 相互了解更深，取长补短 对团队表现感到很满意关系 完满，真正面对问题。寻求改变，接受团员的长处和弱点。真正的学习和成长。行径模式 自我追求具建设性的改变 能预防问题的发生 团队紧密地在一起 任务完成，效率提高，心情愉快,36,2.3.5 团队的理解五个阶段的回顾,一:组成（由个人到组员，组建期）二:暴风雨（形成磨合期或探索期）三:雨过天晴（整合，稳定期）四:执行任务（发展期）五:转型(承担其他使命),37,2.4.1 团队特征-一,团队意识是个人自信的表现，在那一刻你的感觉证明了一切！,38,2.4.2 建立高效团队,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体,强度信息共享 作用是中性的 责任个体化 技能是随机,集体绩效 作用是积极的 责任个体或共同 技能相互补充,团队,群体,39,2.4.4 建立高效团队,站在窗口看我们的成绩,站在镜子前看我的问题,40,2.4.5 游戏：建塔,时间：5分钟要求：在无外力支撑时持续稳定一分钟以上，同时高度最高组胜出。每一厘米得1分。奖罚分：超时1分钟扣10分，每提前1分钟，加10分。,41,2.4.5 友情提示,历史上某单位四个组就这个游戏，最高高度达到了3.27米！利用逆向思维考虑一下，我们有没有可能达到并超过她！,42,2.4.5 游戏：建塔,时间：5分钟要求：在无外力支撑时持续稳定一分钟以上，同时高度最高组胜出。每一厘米得1分。奖罚分：超时1分钟扣10分，每提前1分钟，加10分。,43,团队特征-一,团队认同，团队奉献目的：发挥团队潜能,一致的承诺,坦诚沟通,沟通对象、沟通方式，目的：指导团队行动,恰当的领导,团队后盾，团队支持，指导而非控制目的：指明团队前途，鼓舞团队士气,高绩效团队所获得的支持 合理的基础结构：高针对性的培训，易于 理解的员工绩 效的测量 系统，高效的人力资源 系统。保 障团队工作资 源及文化环境。,内外部支持,44,团队特征-一,清晰的目标,相互信任,角色分配,必要的技能,阐明目标，目标认同，个人与团队目标的统一,技术能力与合作能力并重,成员间的互相信任不信任的恶性循环,合理的角色分配,45,2.4.5 游戏的反思,如何促成其最高之点有的部门有奖金，有的部门没有时当团队里有部门受罚，而你在旁边时当有客户与员工发生争执时当员工在积极学习业务时当新员工正在制造一个无意识的错误时,46,2.5.1 融入团队成为团队的一员,1、了解你自己，理清你的工作愿景你是一个什么样的人？在过去的成长经历中最大的收获是什么？你工作的理想是什么？你工作的下一步成长目标是什么？你在工作中最需要提升的是什么？在整体工作环境中对自己的职业表现打多少分？,只有清楚的事情才有可能做好！,47,了解自己,请完成一份30秒的自我介绍；请完成一份三分钟书面版的自我介绍；小组讨论完成一个任务：我们喜欢什么样的人，我们不喜欢什么样的人？,48,2.5.2 融入团队成为团队的一员,2、了解你的团队对所处行业了解多少对所在公司了解多少所在岗位在社会上的评价所在岗位对于公司整体的作用公司内部组织各类活动为何周边同事的喜好与成长,49,2.5.3 融入团队成为团队的一员,3、成为团队一员的条件良好的协作关系退一步欣赏与和谐（游戏：互相赏识 谈感想）融入团队主动而非被推对团队充满信心安心而为勇于承担责任用职业化的表现赢得自尊,50,2.5.4 融入团队成为团队的一员,4、个人与团队互相依存的关系团队好个人才好 卓越团队为个人提供最大的满足团队为个人提供发展空间，每个机会都会是上天的礼物(机会的样子、怎样把握机会)。有能者创造机会 无能者等待机会,51,2.5.5 融入团队成为团队的一员,5、个人视团队为展示才能的舞台 做有心人 谦和有礼 提前做好准备 保持热情 敬业精神和职业道德是一个合格员工的必要条件。,感恩 惜福,52,2.5.6 融入团队成为团队的一员,行动 端正态度，不因技能过人而压人，不因职务高人而轻视人。心态乐观，懂得沟通与展现自我。适时表态，尊重自己也尊重大家。勇于负责，正确对待权力与职责，敢于认错,53,2.5.7 团队成长的心路历程,交往中相互接纳的愿望性格上相互猜疑的倾向行为上相互冲突的表现心理上相互理解的渴求工作中相互协作的产生情感上相互依赖的加深,54,角色测评,55,2.5.8 团队角色,56,2.5.9 建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程,57,第三部分,与团队同行任务预报：个体在任务背后融入团队的基本要求 如何与团队融而成一体并最终成就团队成就自己,我,58,3.1.1 两大法则,生存法则：每个人都有责任和义务保护好自己和他人的心理与生理的健康与安全！经营法则：每个人都应该善于利用他人的时间和金钱来完成我们的事情，同时也要同意他人利用我们的时间和金钱来完成他人的事情。,59,3.1.2 小我,1、在团队中的正确心态发挥优势，取长补短：112相安无事，彬彬有礼：112貌合神离，问题成堆：0112双方斗气，躺倒不干：110矛盾激化，互相拆台：110工作就是服务舍小我、存大我你想别人怎样对你，你就怎样对别人生命是算总帐的，别计较一时得失,60,3.1.3 大目标,2、个人与团队共同成长忠诚是事业发达的品质保证换位体会他人的感受尊重是每个人乐于接受的最高褒扬与他人分享的成功才是人生快乐的本质,重在做蛋糕，而不是分蛋糕！,61,3.1.4 团队里最怕听到的词汇,他们你们这不关我的事情这事跟我没有关系干嘛老找我啊这是*说的,责任！,62,3.2 建设高效团队,建立高效管理团队反馈的技术授权和控制绩效面谈与评估训导激励下级KISS原则,63,团队建设的任务之一：管理下级,管理好自己属下的本身也是一门艺术。,64,建设高效团队,建立高效管理团队反馈的技术授权和控制训导激励下级KISS原则,反馈的技术,65,3.2.2 反馈技能,及时反馈 vs.定期反馈 事情发生后马上的反馈月度、季度、半年度、年度反馈,正面反馈 vs.负面反馈 正面反馈接收者感知更准确，容易被接受负面反馈常常遭到抵制。研究表明，当负面反馈来自于可靠的消息或其形式客观时，容易被接受。对组织中地位很高、赢得员工尊重的管理者来说，主观性的负面反馈可以成为一种有效手段。对经验较少、在组织中地位不高、或威信尚未树立起来的管理者来说，主观性的负面反馈不太可能被很好地接受,口头vs 书面及时反馈最好用面对面口头方式月度定期反馈可以书面，其他定期反馈最好口头并留有书面记录,66,3.2.2 反馈技能 一,反馈强调具体行为 具体化而不是一般化避免过于模糊表达,67,同样的一次故障反馈如：“笨”、“能力差”、“品质不好”之类的描述,3.2.2 反馈技能二,反馈不针对人,判断性反馈评价性反馈反馈描述模糊,同样的一次故障反馈如：“你这个月中分别在10日15日两次出现操作失误，使得系统产生两次不应有的中断”,68,3.2.2 反馈技能三,给出负面反馈时，不要转移反馈目标。一定时时提醒自己：我的反馈是用来帮助谁改进的，不要转移到别的目标身上。,反馈指向目标,负面反馈应该强调接受者可以控制的行为，指明如何做可以改进。,使负面反馈指向接受者可控制的行为,绩效反馈与绩效目标呼应,如果给的是绩效反馈，则应该与当初定的绩效目标结合起来,69,3.2.2 反馈技能四,及时意义更大。比如，新员工犯了一个错误，最好紧接在错误之后或下班前给出反馈，而不是等几个月后或在绩效评估阶段才给出。如果我们需要花时间重新回想当时的情境和恢复某人的记忆，我们的反馈可能是无效的。当然，如果信息不足，或者在愤怒中，或者情绪非常低落，要将反馈的时间稍稍推迟。,把握反馈良机,我们的反馈是否足以清楚、完整、使接受者能全面准确地理解我们的意思？成功的沟通需要信息的传递与理解，可以引导接受者复述反馈内容确保本意被彻底领会。,使确保理解,70,建设高效团队,建立高效管理团队反馈的技术授权和控制训导激励下级KISS原则,授权和控制,71,3.2.3 授权和控制,高层管理者,中层管理者,基层管理者,操作人员,授权不是“放弃权力”，关键是“是否恰当”。授权是锻炼下属的好机会，预计到并接受下属所犯的一些错误；确保错误的代价不超过学习的代价，需要进行充分控制,72,3.2.3 授权和控制-有效授权的方法,具体指明下属的权限范围,允许下属参与,你所下放的是在某些条件下处理问题的权力，需要明确指出这些条件是什么。,允许下属参与决策完成某项工作必须拥有多大权力。但要注意控制某些下属评估自己能力时自私自利和带有偏见,73,3.2.3 授权和控制-有效授权的方法,建立反馈控制机制,管理者、下属、与授权活动现关联的其他人需要明确知道授权了什么以及下放了多大的权力，需要通报授权的任务与权力大小以及授权给谁,建立控制机制以监督下属的工作进程以便及早发现滥用所获得的权限。最好在任务分配时就确立控制机制，任务完成时间、里程碑、下属汇报的形式等，再辅助定期抽查。但注意不能控制过度,74,建设高效团队,建立高效管理团队反馈的技术授权和控制训导激励下级KISS原则,训导,75,训导原则：即时性 一旦发现违规，尽可能迅速地开始训导工作 事先警告 事先让员工了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则 一致性 公平地对待员工，要求训导活动具有一致性 不针对具体人 训导应该指向员工所做的行为而不是员工自身,3.2.4 训导,训导：即辅导教育！,训导的关键训练让身体产生记忆重复像呼吸一样自然巡检惩罚接近错误的边缘,对管理者的要求：耐心与必要的步骤设计,76,接触热炉即有灼痛,无论是谁，都会被烫,每次接触热炉，都会有同样结果,得到警告，知道一旦接触热炉会发生什么,“热炉”规则（hot stove rule）,针对于企业的规则,3.2.4 训导,77,以平静、客观、严肃的方式面对员工,具体指明问题所在,讨论不针对具体人,允许员工陈述自己的看法,保持对讨论的控制,对今后如何防错误达成共识,逐步地选择训导程序，考虑环境因素的影响,3.2.4 训导技能,注意事项 是否用了正确的非语言表述？是否做了清楚的行为陈述？问题是否被清楚地确定了？双方是否对问题的解决办法达成一致？在辅导中什么是营业厅管理者受阻的原因？,78,建设高效团队,建立高效管理团队反馈的技术授权和控制训导激励下级KISS原则,激励下级,79,3.2.5 激励下级,不同的激励理论相结合,四种需要理论,目标设定理论,强化理论,公平理论,期望理论,80,3.2.5 激励下级,激励理论主要是美国的心理学家建立起来的，“自我利益”概念与美国的资本主义和极端崇尚个人主义是相符合的。,81,3.2.5 激励下级,认清个体差异：每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体变量各不相同。,个别化奖励：每位员工的需要不一样，对某人有效的强化措施，可能不适合于其他人。应该根据员工的差异对他们进行个别化的奖励。,82,3.2.5 激励下级,83,3.2.5 激励下级,84,建设高效团队,建立高效管理团队反馈的技术授权和控制训导激励下级KISS原则,KISS原则,85,3.2.6 KISS原则,Keep It Simple&Stupid,出色的管理者总是出色的“简化器”，他们能够减少争吵和怀疑，用每个人都听得懂的方式提出他的解决方案。不使用晦涩难懂、含糊其辞的书面语言面对面沟通中使用听众听得懂的语言尤其要清晰地表达所做的决定组织结构优化的倡导者流程优化的积极倡导者,86,建设高效团队,建立高效管理团队反馈的技术授权和控制训导激励下级KISS原则,87,课程进度,课程前提、课程背景中层管理者的尴尬对于主管的新理解（主管的特质与内涵）职业经理人如何建立团队新时代管理者的基本素质模型,88,面向四大重点：1、人：同事、领导、客户、家人、朋友、同学(能力、意识、水平、态度)2、事：业务办理、投诉化解、同事关系、领导关系、个人健康、环境整洁3、物：各类设备、仪器、环境、用品、配件、装饰4、务：各种规范、流程、政策、制度、责任、核心要务、重要指标、内部分权目标：自己安心、客户顺心、同事开心、企业放心,89,团队的综合特征,和而不同，既聚又离聚而不死，分而不散群体领导，个人负责,90,课程回顾,课程前提、课程背景团队建设的难题对于管理者的新理解（团队建设中管理人员的责任与要求）职业经理人如何建立团队新时代管理者的基本素质模型,分类学习 综合应用,胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜,91,今日小结,团队的建设是必须的事情我们依赖于团队使自己增值团队通过我们的团结实现其目标通过团队目标的实现证得我们的个人价值融入团队最好的方法就是 放下自己 关注整体,利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。-管仲,92,留一道题,行为表现影响团队：如果想知道全国各地人的团队意识，看看他们打的扑克、麻将、球类等的游戏就知道了。有针对性的建立团队：不同地域团队建设的思路在于仔细观察。避免不良影响：杀人游戏、互斗的游戏,93,麦当劳作风,麦当劳作风是由麦当劳管理层制定的一系列行为标准，它描述了我们如何通过共同工作去达到目标。像团队那样一起工作，可以使我们超过现有成绩，达到更高标准。麦当劳作风有七项原则，每一项都强调了团队合作，列出了成为麦当劳团队成员的基本要求。1、注重整体利益当你做每一件事情时，都应考虑它会如何影响整个公司的利益。例如，当你为顾客提供杰出的服务后，顾客就会一再光临麦当劳餐厅，不论是在几百里外的其它城市，还是在其它国家都一样。2、群策群力在其他人的帮助下，共同解决问题或提出新的观点。两个人的力量总是强于一个人，整个团队的力量就更强大了。例如，每一名工作伙伴都可以提出使顾客满意的建议。此外它还意味着当其他团队成员遇到困难时，应及时提供帮助。,94,麦当劳作风,3、在确认团队贡献的同时，肯定个人成绩如果团队取得了成绩，那么我们应当肯定每一名成员的贡献。没有所有人员的参与，你不可能获得成功。4、寻求并利用差异与争论，去寻求整体和顾客的利益麦当劳的实力来自于团队的众多成员，他们拥有不同的背景和观点。我们可以借鉴他人的经验与建议，特别是在寻求使顾客更满意的新途径时，更会从中得到启迪。5通过相互信任和坦率的沟通，去正视问题，解决问题只有主动地表达不同看法，才能有效地解决问题。提不出问题，也就无法解决问题。只有当每个人都关注问题时，才能解决问题。例如，把你对优质服务障碍的看法分享给大家，就可以使工作伙伴更有效地工作。,95,麦当劳作风,6.积极聆听他人意见，主动与每一个人沟通，保持言行一致有效沟通可以明确表达自己的想法，并聆听他人意见。你应该与团队中的成员进行沟通。例如，假若在提到一个程序问题时，通过聆听团队其他成员的意见，可以为你带来新的思路。此外，你还应做到言行一致。7.百分之百地支持决定在每个成员都发表意见并聆听了他人的意见后，团队应该作出一致的决定，对决定，每一个成员都必须遵循并予以支持。请想象一下，如果在餐厅中，员工就同一问题给顾客不同的答案，会造成什么样的混乱情景。作为团队，在行动开始后，就应像一个整体那样去工作。,96,愿您的团队建设更阳光更积极！,谢谢大家的配合！,97,学习观念,学习是我们终生的任务用快乐的心来享受我们的工作、生活与学习学会收心，学会动心，学会动意学习不仅仅是脑子的事情主动的实践是成长的唯一途径,