知识管理与图书馆.ppt

Knowledge Management 知识管理与图书馆,张秀梅万方数据市场部,2023/10/7,2,为什么会是知识管理？,怎样对组织知识进行管理？,图书馆需要知识管理吗？,知识管理究竟研究些什么？,2023/10/7,3,一、引出话题,为什么会是知识管理？,2023/10/7,4,1、知识经济的渐进发展,1.1 人类社会的转型,工业化现代化,农业农业社会,服务业信息社会,制造业工业社会,后现代化信息化,2023/10/7,5,1.2 经济形态的转型,1、知识经济的渐进发展,高投入高回报,2023/10/7,6,1、知识经济的渐进发展,1.3 知识经济的提出A:OECD（世界经济合作与发展组织）1997年初,提出了“以知识为基础的经济”（简称为“知识经济”）的概念。标志着传统的以大量消耗原材料和能源为特征的工业经济，正在逐渐被全新的基于最新科技和人类知识精华的经济形态知识经济（knowledge economy）所取代。B：世界银行 1998年，世界银行发表题为“知识促进发展”的年度报告，标志着以知识为基础的发展战略全面形成。,2023/10/7,7,1、知识经济的渐进发展,1.4 后资本主义社会（彼得德鲁克（Peter F.Drucker）1959年，提出了知识劳动、知识劳动者、知识社会和知识经济的全新概念 1993 年，后资本主义社会，明确指出我们已经进入了知识社会。在知识社会时代，最基础的经济资源，已经不是资本，不是自然资源，也不是劳动力资源，而是“知识”，知识劳动者将在知识社会中发挥核心的作用。知识转型的三个阶段,2023/10/7,8,2、竞争环境的日趋激烈,2.1 竞争环境的日趋激烈 全球经济一体化，产业竞争白热化等2.2 基于知识的竞争分析,本企业掌握的知识,竞争对手掌握的知识,core,Advanced,innovative,Advanced,创新,领先,有能力的竞争者,落伍者,冒风险者,innovative,2023/10/7,9,3、组织知识理论的演进,3.1 知识演进的经济学视角A：Neoclassical Economics(新古典经济学)代表人物：Marshall 主要观点：资本存在于大部分的知识和组织中知识是生产最强劲的引擎 组织需要借助于知识。B：Austrian school of economics（奥地利学派）代表人物：Frederich von Hayek and Joseph A.Schumpeter 主要观点：知识是主观的不能被视为固定的，通过聚焦每个经济主体所掌握的独特知识描述经济变化的动态性。,2023/10/7,10,3、组织知识理论的演进,3.1 知识演进的经济学视角（续）C：The firm as a Knowledge Repository(知识库)代表人物：Penrose,Nelson,and Winter 主要观点：把企业视为一个知识库 Penrose：企业是生产性资源的集合体，资源本身不是生产过程的“投入”，利用企业资源提供的服务才是“投入”，服务是特定企业积累的经验和知识的一个功能。Nelson and Winter：经济技术变革进化论。在特定的时间，特定的企业是相当具体范围的生产性知识的知识库。这些知识存储在商业企业“常规的可预测的行为模式”中。同时，认为技术的实质就是知识。,2023/10/7,11,3、组织知识理论的演进,3.2 知识演进的管理学视角A：Scientific Management(科学关系学派)代表人物：Frederick W.Taylor 主要观点：尝试使工人的经验和隐性的技巧正式为客观的、科学的知识，创造新的工作方法仅仅是管理者的责任。B：Human Relations Theory(人际关系学派)代表人物：George Elton Mayo,F.J.Roethlisberger 主要观点：通过持续改进生产区工人所拥有的实践知识以提高生产力的过程中，人的因素发挥了重要作用。,2023/10/7,12,3、组织知识理论的演进,3.2 知识演进的管理学视角（续）C：Simons Information-Processing Paradigm（信息处理范式）代表人物：Herbert Simon 主要观点：“有限理性”。强调人类的认知能力是有限的，在一个短的时期内，我们只有有限的能力处理信息。强调人类推理和组织决策过程的逻辑方面。D：Science of Business Strategy(战略管理学派)代表人物：Porter,M.E.,BCG,and GE 主要观点：用分析工具对产业进行分析，强调逻辑和分析的思考以及利用现存的显性知识,2023/10/7,13,3、组织知识理论的演进,3.2 知识演进的管理学视角（续）E：Organizational Culture(组织文化学派)代表人物：Peters,Waterman,Schein,and Pfeffer 主要观点：把组织视为一个认知系统。强调价值、意义、承诺、象征和信仰等人性方面。同时，认为组织能够学习，改变自己，并且通过成员之间、组织和环境之间的相互作用随时间而进化。F：Knowledge Society 代表人物：Peter Drucker(见前述),2023/10/7,14,3、组织知识理论的演进,3.2 知识演进的管理学视角（续）G：Organizational Learning(组织学习）代表人物：Argyris and Schon,Peter Senge 主要观点：Argyris and Schon：单环学习（通过观察外部，在组织已经建立规范的背景下学习流程和技能），双环学习（通过观察内部，要求个人对自身以及组织的假设和规范提出质疑）。Senge：学习型组织（自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团队学习，系统思考）,2023/10/7,15,3、组织知识理论的演进,3.2 知识演进的管理学视角（续）H：Resource-Based Approach to Strategy(基于资源的理论)代表人物：B.Wernerfelt,D.J.Teece,G.Pisano,A.Shuen(1990),J.R.Pandian(1992),M.A.Peteraf(1993)B.Wernerfelt(1984):A Resource-Based View of Firm 主要观点：企业是由一系列资源束所组成的集合，每种资源都有多种不同用途，企业的竞争优势源于所用有的资源。J：Capability-Based view of firm(基于能力的观点)Prahalad and Hamel(1991):Core Competence Stalk,Evans,and Shulman(1990):”capabilities-based competition”K:Knowledge-based theory of the firm（基于知识的理论）Grant,Robert M(1996):认为企业是整合知识的机构。探讨了组织成员整合专业知识的协调机制。,2023/10/7,16,3、组织知识理论的演进,3.3 知识管理的演进图,2023/10/7,17,4、国内外知识管理情况,4.1 兴起过程1980年，DEC公司率先采用大型知识系统支持过程和销售 1986年，卡尔.维格在联合国国际劳工大会上提出知识管理概念 1989年，财富杂志调查美国100家大公司的执行总裁，他们均认为知识是企业最重要的资产。1991年，哈佛商业评论第一次发表知识管理的论文：脑力 1993年，维格博士出版了第一本知识管理的专著 1994年，第一次知识管理学术大会在美国召开,2023/10/7,18,一些著名的咨询公司开始向客户提供知识管理服务 1994年，知识管理网络首次大会吸引100位欧洲企业家1995年，美国质量与生产力中心和原安达信咨询公司的知识管理会议吸引了500多位企业总管参加，并主持了11家企业的知识管理基准调查1997年，知识管理国际联盟在美国成立，IBM、惠普、施乐、等46个大公司和机构的代表200多成员1999年，美国有80%的企业已经或正在实施知识管理计划1999年，中国IT经理世界进行第一次知识管理调查2000年被确认为知识管理年,2023/10/7,19,4.2 KPMG2000年对423家美、德、英、法等国企业的调查,2023/10/7,20,4.3 MAKE评选（最受推崇的知识型企业）,1998年起，由美国Teleos和知识网（KNOW Network）两家机构共同主办，其评审小组由财富全球大企业的行政总裁，财务总监、技术资讯总监等高层管理人员和全球的知识管理专家（约300人）共同组成。8个标准：公司在创建适应需要的知识型文化环境方面的努力（知识文化）公司高层管理人员对知识管理的支持和认可程度（高层管理者的支持）公司开发和提供知识型产品或服务的能力（提供的知识产品或服务）最大限度地发挥公司智力资本价值的成就（发挥智力资本的价值）公司在创建促进知识共享的环境方面的措施（知识共享）公司是否已经形成可一种能不断进行持续学习的文化（学习型组织）公司能否管理好客户知识，从而增加客户忠诚度，最终创造价值（关注客户知识）公司通过实施知识管理以使股东获益（为股东创造价值）,2023/10/7,21,2003年MAKE评选获奖者（按字母顺序）,Accenture埃森哲管理咨询公司 A亚马逊网络书店 BP英国石油公司 Buckman Laboratories巴克曼实验室（一家化学制品公司）Canon佳能公司 Ernst&Young安永管理咨询公司 General Electric通用电气公司 Hewlett-Packard惠普公司 Infosys Technologies（印度的一个IT服务公司）IBM公司,McKinsey&Company麦肯锡管理咨询公司 Microsoft微软公司 Nokia诺基亚公司 PricewaterhouseCoopers 普华永道公司 Royal Dutch/Shell荷兰皇家壳牌公司 Siemens德国西门子公司 3M美国明尼苏达矿业制造公司 Toyota Motor日本丰田汽车公司 World Bank世界银行 Xerox施乐公司,2023/10/7,22,4.4 我国知识管理情况（2000年对119家企业的调查）,A:基本情况71认为企业发展依赖于专有知识80企业认为知识管理并不是技术问题40开始知识管理调研35处于实施阶段23尚未关注2真正应用,2023/10/7,23,4.4 我国知识管理情况（2000年对119家企业的调查）,B：知识管理水平,2023/10/7,24,4.4 我国知识管理情况（2000年对119家企业的调查）,C：知识管理手段,2023/10/7,25,5、知识管理“界说”,5.1 众说纷纭Wiig(1997)：有计划的、详尽的、慎重的对知识进行架构、更新以及应用，以将组织内部知识相关的效率以及知识资产的获利最大化的过程。卡尔斯维比（1997）：利用组织的无形资产创造价值的艺术 Verna Allee（1998）：帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流。David j.Skyme：对知识及其创造、收集、组织、传播、利用与宣传等过程的管理,2023/10/7,26,5.1 众说纷纭（续）,托马斯.达文波特（Thomas H.Davenport）：着眼于促进组织目标，与组织知识资产的开发和利用相关。要管理的知识包括显性的、文档化的知识以及隐性的、主观的知识。Yogesh Malbotra（Brint公司的创始人兼知识主管（CKO）：知识管理是当企业面对日益增长的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存和竞争能力等重要方面的一种迎合性措施。本质上，它包涵了组织的发展进程，并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力以及人的发明创造能力这两方面进行有机的结合。IBM公司：为撷取与公司营运及竞争者有关信息与知识，将其统一整理储存在其它人可以取得的地方，并依照需求传递给所需人员。其目的在提升组织生产力、应变力、工作效能以及创新能力。原安达信咨询公司：KM=（P+K）S。其中,P：人，也就是知识的承载者；K：知识，广泛的来说，指的是各种层次的资料、信息等；加号代表利用信息科技将知识与人连结起来；S：分享。,2023/10/7,27,5.1 众说纷纭（续）,乌家培(1999)：知识管理是信息管理发展的新阶段，要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来，在人际交流的互动过程中，通过信息与知识的共享，运用群体的智慧进行创新，以赢得竞争优势。刘常勇（2000）：有关知识的清点、评估、规划、学习、流通、整合、保护、创新活动，并将知识视同资产进行管理，凡是能有效增进知识资产的活动，均属知识管理的内容狭义的KM：针对知识本身的管理，包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理 广义的KM：不仅包括对知识本身的管理，还包括对与知识有关的各种资源和无形资产的管理，涉及知识组织、知识设施、知识资产、知识活动、知识人员等的全方位、全过程的管理,2023/10/7,28,5、知识管理“界说”5.2 What KM is not about,KM is not knowledge engineeringKM is not about IT applicationKM is about process,not just digital networkKM is not about building a smarter intranetKM is not about a one-time investment,2023/10/7,29,二、揭开面纱,知识管理究竟研究些什么？,2023/10/7,30,1、理论学派 宏观视觉,技术学派（以美国为代表）Internet和Intranet、数据库管理系统（DBMS）、群件技术、数据仓库和数据挖掘技术、多维度分析技术、文档管理技术、联机分析处理技术、工作流和共享技术等，对企业知识进行电子化储存、共享和利用 行为学派（以日本为代表）知识是提高个体技能和组织能力的一个动态的过程。对组织中的人进行管理，强调个体能力的学习和管理或对组织学习的研究 资产/资本学派（以欧洲为代表）对知识的价值做出合理的评估、测量。他们认为知识资本是市场价值与帐面价值之差，或使公司得以运行的所有无形资产。,2023/10/7,31,2、基本研究要素：知识 微观视觉,2.1 什么是知识？,2023/10/7,32,2、基本研究要素：知识 微观视觉（续）,2.2 知识的特性知识的共享性 知识的隐含性 知识的价值增值性 知识的行动相关性知识的特定语境性,2023/10/7,33,The Nature of Knowledge,Easier to replicate,Leads to competency,Explicit,Tacit,Hard to articulate,Hard to transfer,Hard to steal,High competitive advantage,Contributes to efficiency,Easier to document and share,20%,80%,2023/10/7,34,2、基本研究要素：知识 微观视觉（续）,2.3 有多少种知识？A：隐性知识和显性知识（Michael Polanyi）隐性知识：难以用文字记录和传播的知识技术要素：技术诀窍、技能和能力认知要素：分析问题、判断力、前瞻性经验要素：经验和阅历情感要素：直觉、偏好、情绪信仰要素：价值观、人生观、目标倾向显性知识：通过文字、图片、声音、影像等方式记录和传播的知识（数学式的表达、计算机程序、报告、地图、规格以及手册等）,2023/10/7,35,隐性知识与显性知识的比较Source:野中郁次郎创造知识的公司,2、基本研究要素：知识 微观视觉（续）,2023/10/7,36,Knowledge Hierarchy,Source:Karl Sveiby,Tacit Knowledge in KM Yearbook 1999-2000,2023/10/7,37,2、基本研究要素：知识 微观视觉（续）,隐性知识的分类个体隐性知识：隐性知识相对主观，依附在人的大脑中，非结构化，难以传播，对解决现实问题和突发性问题具有很重要的价值。集体隐性知识：机构成员长期以来所共同经历的生产过程、事件、心理和认知体验构成了集体隐性知识的基础，长期形成的约定俗成的运作方式是以一种不言自明的形式存在。,2023/10/7,38,2、基本研究要素：知识 微观视觉（续）,例子：体育比赛中的隐性知识1.通过训练，群体隐性知识逐渐形成2.群体隐性知识形成球队的竞争优势3.竞争对手也在学习和形成自身的竞争优势4.球队的群体隐性知识价值开始下降5.球队的群体隐性知识老化，给球队带来副效应6.选择新的教练，带来新的思想，战略和方法7.引进新球员，打破原有隐性知识的均衡，使其形成新的群体隐性知识,2023/10/7,39,2、基本研究要素：知识 微观视觉（续）,2.3 有多少种知识？（续）B：know-X 知识分类法（6W）Know-what：知道什么是关于事实的知识 Know-why：知道为什么是指那些自然、人的思维和社会运动的法则和规律的原理知识 Know-who：知道是谁的人际知识 Know-how：知道怎么做指专业技能知识，是人的办事能力 Know-when：知道什么时间的时间节奏方面的知识。Know-where：知道什么地点的空间知识，即做事的最佳场合的知识,2023/10/7,40,2、基本研究要素：知识 微观视觉（续）,公共知识显性知识Know-why大学和研究机构来解释Know-what通过教育和知识传播获得,专有知识隐性知识Know-which战略、技术和市场选择Know-when把握商机Know-who人际网络Know-how技术专长,2023/10/7,41,2、基本研究要素：知识 微观视觉（续）,2.3数据、信息、知识是一回事吗？,2023/10/7,42,2、基本研究要素：知识 微观视觉（续）,2.3数据、信息、知识是一回事吗？数据：离散、互不关联的客观事实，孤立的文字、数据和符号，缺乏关联和目的性信息：人们对数据进行系统组织、整理和分析，使其产生相关性，但没有与特定用户行动相关联，信息可以被数字化知识：与行动和决策密切相关，人们做决策的行动能力，知识创造 与环境相关智慧：对事务发展的前瞻性看法，智慧得益于人的内在价值观和信仰,2023/10/7,43,2、基本研究要素：知识 微观视觉（续）,2.3.1 信息与知识的区别,信息有形产品与行动和决策无关经过处理改变形态显性知识独立于环境存在容易转让可复制,知识无形产品与行动和决策相关经过处理改变思维隐性知识环境改变含义经过学习才能转让无法复制,2023/10/7,44,2、基本研究要素：知识 微观视觉（续）,2.3.2 信息管理与知识管理的差异,信息管理以信息整序为目的静态对象注重显性知识以文献组织为核心注重加工与保存外部形态整合,知识管理以知识创新为目的动态过程注重隐性知识以用户需求为导向以知识共享为核心内容的整合,2023/10/7,45,3、知识是怎样创造价值的？知识价值链,3.1 知识管理价值链 价值链分析模型,2023/10/7,46,3、知识是怎样创造价值的？知识价值链,3.1 知识管理价值链（续）知识价值链模型,2023/10/7,47,3、知识是怎样创造价值的？知识价值链,3.2 知识管理价值链相关活动A：基本活动：知识的创造与整合 知识的加工与编码 知识的转移与扩散 知识的共享与交流,2023/10/7,48,3、知识是怎样创造价值的？知识价值链,3.2 知识管理价值链 相关活动B：辅助活动：企业文化 组织结构（CKO）信息技术,2023/10/7,49,3、知识是怎样创造价值的？知识价值链,3.3 知识地图,2023/10/7,50,3、知识是怎样创造价值的？知识价值链案例：微软的知识地图,2023/10/7,51,4、知识管理价值源泉知识转化和创新,4.1显性知识与隐性知识,2023/10/7,52,4、知识管理价值源泉知识转化和创新,4.2 组织知识转换的SECI模型（野中郁次郎）,2023/10/7,53,显性,隐性,至,社会化：聊天室，讨论会议协同实时对话虚拟真实工具,外表化：编辑、评述、回答问题说明建立知识结构,连结化：文本查找文献分类电子邮件传递,内在化：视觉、浏览、强调从报告中学习可视化和观览结果个性化文书工作,2023/10/7,54,4、知识管理价值源泉知识转化和创新,4.3 对SECI模型的发展,2023/10/7,55,4、知识管理价值源泉知识转化和创新,4.3 基于SECI模型的组织知识管理,隐性知识,隐性知识,显性知识,显性知识,知识创新,知 识 积 累,知识 库,学习型组织,师徒传授,深度会谈,信息处理,干中学,2023/10/7,56,4、知识管理价值源泉知识转化和创新,4.4 组织知识转化的技术支持,2023/10/7,57,4、知识管理价值源泉知识转化和创新,4.5 组织知识转化的障碍A:知识转化主体方面的壁垒 主体不合理的知识存量和知识结构 主体不健康的心理特性 主体囤积和垄断知识的私欲“知识利己主义”主体偏狭的心智模式 习惯性防卫，人们惧怕暴露出想法背后的思维模式主体的“非此地发明”综合症B:知识转化客体方面的壁垒知识的默会性 知识的不均衡性（产生知识梯度）,2023/10/7,58,4、知识管理价值源泉知识转化和创新,4.5 组织知识转化的障碍（续）C:知识转化保障因素方面的壁垒领导不重视 缺少既有的人际关系 文化（缺少共同语言、缺乏信任等）缺少制度保障缺少激励措施,2023/10/7,59,4、知识管理价值源泉知识转化和创新,案例：3M公司的知识转移A:产品现状和目标：该公司销售超过60000种不同的产品，其中30的利润来自寿命不到 四年的产品。公司的目标是：10的利润来自寿命不到一年的产品B:措施：3M的观念和价值观是激励知识转移，并且在转移的机构上投入巨资 在企业的各个层次上授权职责、允许创造过程的失误、尊重个才 允许各级研究人员将15的工作时间用于个人感兴趣的研究上,2023/10/7,60,4、知识管理价值源泉知识转化和创新,案例：3M公司的知识转移（续）公司尽最大可能去支持他们的研究，并鼓励其他人员参与到项目中来 定期的见会面和博览会，提供碰面和交流知识时间和空间 由科学家和技术专家发起的技术论坛，让有共同兴趣的成员更加频繁进行联系公司各处都可检索专门技术的在线数据库 C：观念：技术知识属于整个公司而不是开发的个人或小组。让知识在更大范围内可以获得，提供时间给研究人员吸收推广,2023/10/7,61,4、知识管理价值源泉知识转化和创新,4.6 组织知识创新 A:产品的创新过程,2023/10/7,62,4、知识管理价值源泉知识转化和创新,4.6 组织知识创新（续）B:创新过程和知识螺旋,2023/10/7,63,4、知识管理价值源泉知识转化和创新,案例：Canon的知识创新A:高层创新小型复印机高质量世界上最小最轻成本低于1千美元免于维修,2023/10/7,64,4、知识管理价值源泉知识转化和创新 案例：Canon的知识创新,B:中层创新创新小组：研发、生产、销售和设计头脑风暴会议与开拓和收敛式思维概念创新：可换式护筒啤酒罐的启示解决成本与可靠性的矛盾设计与制造部门密切配合各零部件的目标成本管理,C:员工个人创新三自精神：自我推动，自学知识和自我制约敢作敢为和自主精神合作开发：130200科学家、工程师和市场专家从未因创新而受到惩罚在家里进行质量评价,2023/10/7,65,4、知识管理价值源泉知识转化和创新 案例：Canon的知识创新,D:创新结果470项专利使后续产品不断受益完善制造工艺（零件减少1/3，精度提高10倍）中层管理者成为核心创新文化和对青年人的态度,2023/10/7,66,5、组织知识管理需要测度吗？知识资本（Intellectual Capital）,5.1 这些现象说明什么？拥有1.5万人的微软的市场资本总额为1500亿美元，超过美国三大汽车公司市值拥有30万人的麦当劳的市场资本总额为微软的1/10缩水后的亚玛逊股票市值仍超过新加坡股票市场总和,2023/10/7,67,5、组织知识管理需要测度吗？知识资本（Intellectual Capital）,5.2 Intellectual 和 Knowledge有区别吗?Intellectual Capital，Intellectual Property Knowledge Capital，Knowledge Assets.,2023/10/7,68,5、组织知识管理需要测度吗？知识资本（Intellectual Capital）5.3 知识资本的构成,A:最初构成信息资本：机构所拥有的信息和知识，包括结构化与非结构化的，正式发布和灰色信息结构资本：即获取、存储、检索和交流这些信息和知识的机制,2023/10/7,69,5、组织知识管理需要测度吗？知识资本（Intellectual Capital）5.3 知识资本的构成,B:T.Stewart的观点人力资本：企业内个人的知识、技能和解决问题的能力结构资本：提升竞争力的信息系统和工作程序（ICT）客户资本：与客户、供应商和合作伙伴的关系，客户对产品的认知度,知识资本构成(T.Stewart),结构资本,客户资本,人力 资本,知 识 资 本,企业 员 工知识、技能和解 决问题的能力,与客户、供应商和合作伙伴的关系，客户对产品的认知度,提升竞争力的信息系统和工作程序(ICT）,2023/10/7,71,5、组织知识管理需要测度吗？知识资本（Intellectual Capital）5.3 知识资本的构成,C：Saint-Onge 的观点人力资本：个人为客户提供解决方案的能力市场资本：深度（市场渗透深度），广度（市场覆盖广度），市场黏度（客户忠诚度）和为客户盈利的能力结构资本：企业满足市场需求的能力,2023/10/7,72,5、组织知识管理需要测度吗？知识资本（Intellectual Capital）5.3 知识资本的构成,D:Sveiby 的观点 个人资本倾向于专业方面，并为个人所有。包括受教育程度、专业经验、个人信誉、与客户及专业同事的关系等结构资本则是组织的其他能力 包括管理者的关系网、日常行政规程、权利机构之间的网络、电脑化行政管理系统、管理手册、顾客网络、组织形象等,2023/10/7,73,5、组织知识管理需要测度吗？知识资本（Intellectual Capital）5.3 知识资本的构成,E：IBM公司的观点知识资本：隐性和显形知识，正式和非正式发布的知识社会资本：文化、信任、知识行为和人力资本基础设施：过程、资源、技术和规则,2023/10/7,74,5、组织知识管理需要测度吗？知识资本（Intellectual Capital）,5.4 知识资本的重要性排序,2023/10/7,75,5、组织知识管理需要测度吗？知识资本（Intellectual Capital）,5.5 知识资本的替代周期,2023/10/7,76,5、组织知识管理需要测度吗？知识资本（Intellectual Capital）,5.6 知识资本与企业发展的关系,知识内化和创新,2023/10/7,77,5、组织知识管理需要测度吗？知识资本（Intellectual Capital）,5.7 知识资本的测度（标准）（Sveiby提出）组织通过记分卡（特定的表达格式）的方式用指标表达和监控自身将知识资本分为：组织外部（外部结构）、组织内部（内部结构但在员工个人之外）和个人内部（个人智能）将有形资产表达为第四类财务指标和非财务指标结合起来用单独或补充的形式，以一种合乎逻辑的方式集中表达指标传统会计系统和年度报告的其他部分保持不变,2023/10/7,78,5、组织知识管理需要测度吗？知识资本（Intellectual Capital）,5.8 重要测度指标（列举)客户结构：最大的3个、5个或10个客户所占的销售额或价值增值的比例外部成本：向企业外部的供应商支付的报酬 内部成本：企业不予以偿付的计算成本和计算的人力成本员工平均受雇年限：所有员工的受雇年限总数除以员工人数 每名员工的价值增值：价值增值除以员工总数 教育水平：基础教育、高中教育、大专学历、硕士博士学历等,2023/10/7,79,6、信息技术起决定性作用吗？知识管理技术,6.1 知识管理主要技术Internet和Intranet数据库管理系统（DBMS）群件技术数据仓库和数据挖掘技术多维度分析技术文档管理技术联机分析处理技术 工作流和共享技术,2023/10/7,80,6、信息技术起决定性作用吗？知识管理技术,6.2知识管理技术实施情况,2023/10/7,81,6、信息技术起决定性作用吗？知识管理技术,6.3 前沿技术1992年开始，计算机器协会(ACM：Association for Computing Machinery)每年举办信息知识管理国际会议（CIKM：International Conference on Information and Knowledge Management）专门研究情报检索、数据库系统、知识管理和数据挖掘等问题,2003年11月38日，第12届CIKM研究主题包括：语义网信息抽取高维度数据集的聚类分析 跨语言检索 基于Web的信息检索 可视化知识的管理 知识的分类、标引,2023/10/7,82,案例：安达信咨询公司的知识管理,背景安达信(Arthur Anderson,AA)主要从事会计与审计；税务；商务顾问；咨询服务等业务。为客户提供服务的99.5%基于知识，知识是企业最重要的资源。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。公司对知识管理的理解为：促进个人和组织学习的过程。,2023/10/7,83,案例：安达信咨询公司的知识管理,2.知识管理目标帮助员工表达他们的思想帮助知识经理们更好地组织知识不断充实知识管理系统，使它内容更加丰富，鼓励人们来使用它力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取,2023/10/7,84,案例：安达信咨询公司的知识管理,3.知识管理组织结构安达信成立了一个专门的知识管理委员会每个产业部门都配备了全职知识经理，共计60名企业信息总管（CIO）关注技术，CKO集中于知识处理，调查和评估用户对知识产品的使用情况，两者密切配合建立信息质量控制系统，专家负责发布具有价值的知识,2023/10/7,85,案例：安达信咨询公司的知识管理,4.知识管理技术平台因特网和内部网(Internet&Intranet)群件技术(Groupware)数据库以及指示系统(Database&Pointer System)Lotus Notes:能确保信息在十分安全的条件下在全世界范围内传播语音邮件（Voice Mail）：让人们能够在任何情况下进行交流（十分安全，除了使用移动电话外）知识基地：如全球最佳实践数据库,2023/10/7,86,案例：安达信咨询公司的知识管理,知识内容网上安达信。所有员工都可以成为内部网的用户，但不提供给公司客户，公告（如金融市场产业）相关资源（例如，有关会议和有关公司其它投入产出的结果）网上对话与讨论电子知识蓝图全球最佳实践基地咨询顾问，商务咨询方法光盘，提供5060种工具专家向新手传递知识,2023/10/7,87,案例：安达信咨询公司的知识管理,6.实践效果全球最佳企业知识库（19000页，25人维护，客户服务）商业咨询顾问（5060种分析工具和技术方法）Win Process集成化的企业审计数据库连接4万用户的Lotus Notes数据库（最新报告发布、企业资源、对话和讨论）专家数据库（降低知识传递成本）,2023/10/7,88,三、实际操作,怎样对组织知识进行管理？,2023/10/7,89,1、分析现有的基础设施,理解知识管理的技术框架和组成部分 分析并利用数据挖掘、数据仓库、项目管理、决策支持等已有技术工具，并以它们为基础 理解知识服务器如何工作，如何在企业整合中发挥作用 将现有的内网、外网和群件整合到知识管理系统中 初步分析那些与商业需求相关的知识服务 理解实施工具的局限，找出现有基础设施的差距 采取具体的措施利用现有的基础设施投资,2023/10/7,90,2、将知识管理与企业战略结合起来,从战略执行计划转向战略规划执行基于知识的SWOT分析 创建知识地图：包括公司内部、竞争对手和行业范围 分析知识鸿沟，并将它们与战略鸿沟联系起来 编码化策略和个性化策略哪个更适合公司 使用知识管理系统,在知识管理设计中，借鉴24个关键的成功要素 确定需要问询的诊断性问题 开展有助于在公司内部“推广”知识管理项目的动员活动 判断并证实战略和知识管理之间联系 把战略和知识管理之间的联系转化成知识管理系统设计特征,2023/10/7,91,3、设计知识管理基础架构,确定需要整合的知识管理资源选择信息技术工具，查找、创造、组织和运用知识 确定界面层的元素：客户、服务器、网关和平台 决定协作平台：Web还是Notes？确定并理解协同智能层的组成部分：人工智能、数据仓库、遗传算法、神经网络、专家推理系统、规则库和基于案例的推理,优化知识对象单元 权衡每个使能部分的成本和附加价值；基于推送技术传递知识 为查找、标引和检索确定适当的技术组成部分 创建知识标识和属性：领域、形式、类型、产品/服务、时间和位置为知识传递创建文档机制 更新SECI知识管理模型中的信息技术,2023/10/7,92,4、审计现有知识资产和系统,使用Bohn的知识增长阶段框架评估知识 识别、评价和排列关键的流程知识 选择审计方法 安排初步的知识审计团队,审计并分析公司现有知识 识别公司的关键知识领域为知识管理系统选择战略位置,2023/10/7,93,5、设计知识管理团队,确定必需的专家技能来源 识别失败的主要原因：需求、控制、管理层认可和最终用户认可 组织知识管理团队：组织的、战略的和技术的 平衡技术和管理两方面的专家技能 管理利益相关者预期 解决团队规模问题,2023/10/7,94,6、描绘知识管理蓝图,开发知识管理体系结构 理解知识管理系统的七个层次理解并选择知识管理系统的组成部分：集成的知识库、内容中心、知识聚类和挖掘工具、协作平台、知识指南、用户界面选项、推送机制和综合元素设计要具有高度互操作性优化系统性能和可扩展性,理解知识库的生命周期管理 加入必要的用户界面考虑 确定知识管理系统的位置和范围 决定是自建还是购买知识管理系统要经得起未来的考验,2023/10/7,95,7、开发知识管理系统,依据公司的具体情况，确定七层知识管理系统体系结构各层的功能 开发用户界面层。要独立于平台，能够利用内网，并能汇集最广大的作者 开发访问和身份认证层数据安全控制、访问控制和传播控制 开发协作过滤和智能层 开发应用层，并与智能层和传输层进行集成,利用现有的传输层 开发中间件和遗产集成层，将主机的遗产数据、非兼容的平台、不一致的数据格式和已经放弃不用的系统等联系起来 集成并增强知识库层运用DMA和WebDAV标准，显性化内容和文档 从客户机/服务器提升到代理计算导向的先进系统,2023/10/7,96,8、使用结果驱动的（RDI）方法实施知识管理系统,识别并分离试验项目中的失败因素 使用原型法进行概念检验评价理解知识管理系统的生命周期 理解知识管理系统实施的范围 使用RDI方法实施系统,将要素转化为流程 建立渐进的结果驱动的业务发布选择和启动发布回报率最高的项目 排除信息包装方法和SLDC 导向 识别并避免RDI方法中的陷阱,2023/10/7,97