宝钢组织变革解决.ppt

,2023/10/7,xx本轮组织变革解读,7,三、,四、,二、,案例：安塞乐米塔尔的管控模式,集团公司总部的组织变革,本轮组织变革的总体策略,五、,xx股份的组织变革,一、,xx组织变革的必要性,六、,xx的管控模式,1、组织变革是应对经济危机的需要,面对未来发展积聚内功,应对当前经济危机,集团公司组织变革,“我们要保持清醒的头脑，过冬不是熬冬，冬天是我们冬训的良机，要抓住这个机遇提高我们的水平。”国务院国资委李荣融主任,面对本次金融危机，众多跨国公司纷纷实施组织变革,示例蒂森克虏伯 2009年5月13日，蒂森克虏伯宣布，为应对新的经济形势，其组织结构将进行大规模重组，其方案与xx的组织变革方案有许多相似之处：强化总部战略管控剥离非核心业务，成立共享服务中心减少层级，组织扁平化,强化总部强化控制力提高决策速度,更加聚焦业务经营.,更加扁平减少管理层次.,减少成本削减规模.,组织变革,2、组织变革是新一轮战略实施的需要,2007年之后，随着新一轮战略的实施，公司钢铁主业的规模不断扩大，经营地域从华东延伸到全国，但管控模式尚未随之调整，不适应战略实施的需要。,钢铁主业规模跨越：从2000万吨到8000万吨布局优化：从区域布局到全国布局和国际化拓展技术跨域：从引进消化吸收再创新到自主集成创新,。,深加工,金融,工程技术,资源开发,钢铁,多元产业：围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链发展资源开发：原燃料资源开发与贸易深加工：刚结构、包装材料、线材延伸、汽车零部件工程技术：工程技术服务于IT金融：信托、证券及其他金融投资.,3、组织变革是xx自身管理优化的需要,在市场逆转后暴露出来的问题之中，最严重的还是决策机制反应慢、周期长、执行弱的问题、要围绕市场需求、倒排决策周期、大幅提高决策效率。按照精简、协同、高效的原则、调整集团公司总部、股份公司总部和xx分公司总部的部门设置，强化职能部门之间，集团公司和各子公司之间的协同。徐乐江董事长在2009年工作会议上的讲话,xx近年来一直在快速扩张。随着产能规模的逐步扩大，管理机构和管理人员也在不断膨胀和增长。我们也曾做过一些管理机构的重组，但总体上都是在做加法。管理费用的快速攀升，就是对这种机构膨胀的真实记录。追求规模，实际上实在追求规模效益，我们到底得到了多少？规模经济和管理不经济的理论问题已经变成我们不得不面对的现实问题。何文波总经理2009年工作报告,三、,四、,二、,案例：安塞乐米塔尔的管控模式,集团公司总部的组织变革,本轮组织变革的总体策略,五、,xx股份的组织变革,一、,xx组织变革的必要性,六、,xx的管控模式,本轮组织变革的两条主线,完善子公司董、监事会设置，优化重大事项决策程序，解决从工厂管理到公司管理的转变,主题一,从管控模式、组织架构入手、解决钢铁主业整体管理的问题（2009）,主题二,组织变革,2009年组织变革的策略,三、,四、,二、,案例：安塞乐米塔尔的管控模式,集团公司总部的组织变革,本轮组织变革的总体策略,五、,xx股份的组织变革,一、,xx组织变革的必要性,六、,xx的管控模式,安塞乐米塔尔的管控模式对xx具有重要的借鉴意义,1、安塞乐米塔尔的整体管理机构,安塞乐米塔尔集团采用两级管理机构和按产品、地域划分的事业部制的组织架构架构扁平、灵活，经营责任明确,集团管理机构集团职能事业部,集团董事会（16）,集团理事会（7）,管理委员会（7+17）,安塞乐米塔尔,负责集团公司层面的监督有权任免集团理事会成员,制订集团战略方向和政策集团日常经营管理，创造协同效应,协助集团理事会进行日常经营管理负责集团层面职能和业务单元经营业绩,战略兼备发展业务和项目发展钢铁新建项目整合办公室,采购IT法务船运能源,集团层面主要职能,共享服务,财务控制和汇报人力资源营销和销售协调产品研发健康于安全,内部审计国际事务投资者关系沟通企业社会责任,扁平材碳钢美洲,扁平材碳钢欧洲,长材碳钢美洲和欧洲,亚洲、非洲和独联体,不锈钢,钢铁解决方案和服务,Phase I,2、安塞乐米塔尔集团层面的管理机构,对xx的借鉴意义从Arcelor Mittal的理事会责任分工来看CEO和CFO管控集团层面的核心职能和关键板块（矿业和扁平材美洲其他理事主要负责管理各业务板块）决策机构精简且扁平，责权划分明确,两级管理机构：包括董事会和理事会董事会负责监督；理事会负责日常的运营,13）共享服务包括：采购、法务、IT、船运和能源等,3、安塞乐米塔尔管理委员会的组成,集团管理委员会协助理事会进行日常运营管理，主要负责各业务但与的经营管理战略和财务、战略、营销协调、人力资源等关键只能,集团理事会（7）,其他管理委员会（17）,业务板块,集团层面职能,14注：EVP执行总裁，VP副总裁,4、安塞乐米塔尔的汇报体系,安塞乐米塔尔的决策权力集中在伦敦总部约20人的理事会和管理委员会；通过频繁的汇报会议，加强对于事业部和关键职能的管理能力,管理机构,汇报体系,理事会成员每周必须亲赴伦敦总部开会，会议至少持续5个小时管理委员会成员每2个月到伦敦总部开会，不仅覆盖从战略到人力资源的综合性问题，同时包括建立集团发展所需要的联合团队的问题本委员会每年在七月初负责集团战略的审议集团的事业部组织是一种前安塞乐的按业务领域/产品划分事业部模式和前米塔尔的按地区划分事业部模式的混合形式其他全球层面组织，包括“汽车板”、“矿业”等矿业是目前新建立的组织，同时也是米塔先生目前最关注的领域,所有BU每季度在伦敦进行业务回顾，部分BU就特定问题可能更频繁地召开会议所有BU或关键职能每月向米特尔先生汇报,BU和关键职能的领导人每月与他们的团队进行会议（通常为半天）,集团理事会（5-7人）,管理委员会（15位执行副总裁，包括所有的BU和关键职能领导人）,BU,其他全球组织,关键职能,5、安塞乐米塔尔的管理理念与关键决策授权体系,集团的管理理念是生产运营尽可能分权，但关键决策任务例如投资、战略等集中在总部高级决策层,管理理念,关键决策权,尽可能分权，但同时需要建立起权责明确的、有效的汇报体系信息回收非常迅速，关键事件能在一个小时之内汇报到伦敦总部集团同时扮演着控制者和运营者的角色，在运营和决策之间建立快速通道潜在的主要原因在于首席执行官（老米塔尔先生）也是集团最大的股东速度是非常重要的，在安塞乐米塔尔决策速度很快，但同时做出审慎的长期商业决策也至关重要,投资,战略,决策,设有专门的投资委员会，由集团理事会的成员轮流做委员会的主席所有的大型投资项目都必须呈报集团理事会进行审批，集团理事会每周有5小时的时间用于投资审批事业部投资权限由原先的700万美元上升到最近的1000万美元,由管理委员会在7月初进行审议,由各业务单元在11月准备,6、安塞乐米塔尔的总部职能部门,总部职能部门更侧重于高增值的任务，如M&A、营销、战略、沟通、人力资源等，大量的事务工作归于共享服务中心,总部职能,共享服务,伦敦总部,卢森堡,100人：其中50人为与理事会成员或米塔尔先生相关的决策制定者；50人为具有突出教育背景、年轻睿智的战略、财务、人力资源或营销人才营销团队（45人）：全球协调，有一名执行副总裁领导，每周向理事会汇报全球价格信息、产量和库存战略部全球金融市场和全球内部沟通人力资源部（40人：15到20人在伦敦，其余在卢森堡）：负责集团大学的事务，每年能够管理1万名经理人培训以及1万人在线学习，并协助兼并收购中的整合问题，例如人力资源部会在13天内派出团队处理公会或其他整合问题,700人，但其中仅234人从事总部职能风险管理：23人定期向董事会汇报；目前仍然还是一个新设职能，但符合审计委员会的要求,一位理事会成员专门负责所有的共享任务，包括：采购法律信息系统/信息技术物流薪酬发放会计共享服务的设立还在分布加速集中的过程中区域薪酬发放仍然存在，信息系统还在统一中总部更侧重于高增值的任务，不希望应付大量的事务工作/共享服务,7、安塞乐米塔尔的经营单元划分,6、安塞乐米塔尔的经营单元划分是原安塞乐和原米塔尔的混合形式,总部,扁平材,长材,不锈钢,配送服务,美洲,亚洲,欧洲,总部,欧洲北部,欧洲中部,.,美国,加拿大,波兰,总部,扁平材欧洲,钢管,汽车板,钢铁解决方案和服务,不锈钢,亚非独联体,矿山,长材欧美,扁平材美洲,东欧,西欧,南美,美国,欧洲,美洲,安塞乐米塔尔的经营单元划分是原安塞乐和原米塔尔的混合形式,8、安塞乐米塔尔销售领域的管控程度,9、安塞乐米塔尔采购领域的管控程度,对原料、能源、废钢、物流、工业资材（耐材、辅料、通用件）、工业服务（检修外协）、工程项目等进行集中采购，针对不同物品、不同地域的特点采取差异化的集中采购模式,示例,通用件,原料,三、,四、,二、,案例：安塞乐米塔尔的管控模式,集团公司总部的组织变革,本轮组织变革的总体策略,五、,xx股份的组织变革,一、,xx组织变革的必要性,六、,xx的管控模式,1、管控模式大致可分为四种类型,以资本运营作为总部的核心功能，进行符号投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。不干预各产业内部的经营活动,财务控制型,总部制定战略方向，对预算、资金、重大投资、关键人事任免等进行管控，以确保各单位的发展符合战略、但不干预产业内部的经营活动,.战略设计型,总部制定战略方向，对预算、资金、重大投资、关键人事任免等进行管控，同时对运营层面（如：销售）的重大事项进行管控和协调,.战略控制型,总部对战略、预算、投资、组织、人力资源、销售、采购、研发等领域进行直接管控，通过管理的直接介入影响公司发展方向,运营管理型,淡马锡、中信泰富 蒂森克虏伯、GE 安塔尔米塔尔、英国石油 新日铁、浦项,2、四种模式的差异之一：总部定位不同,2、四种模式的差异之二：总部在各领域管控程度不同,4.管控模式的选择很大程度上取决于产业相关性,非相关多元,相关多元,一业特强,中信泰富,和记黄埔,蒂森克虏伯,ABB,CORUS,安塞乐米塔尔,新日铁浦项,5、钢铁企业管控模式的设计还需要考虑其他因素,文化融合,在规模扩张过程中，需要考虑兼并重组企业的的文化融合程度，合理把握相关业务的整合速度和深度。,IT系统,信息化水平直接决定总部能否及时、准确地掌握各经营单元的相关数据，影响总部的分析能力和反应速度，从而影响管控模式的选择。,管理能力,规模扩展过程中，兼并重组企业的管理模式、管理方法是否已统一，其管理能力是否达到所需水平，将直接影响相关业务的管控效果。,下游行业集中度,下游行业集中度很高时，为确保提供“一站式服务”，往往倾向于按照下游行业划分经营单元。,钢厂数量,随着钢厂数量增加、规模扩大、管理的负责程度迅速增加、沟通、协调难度加大，总部倾向于适度分权以集中精力关注策略、全局性的事项。,钢厂地域分布,钢厂地域分布较为集中时，需要集中管理相关业务以发展协同效应（如：销售），而地域分散时，需要适度分权以提高市场响应速度。,6.xx需要采取“战略控制型”管控模式,集团公司需要采取“战略控制型”的管控模式，发挥总部在战略制定与贯彻、协同运作、重大风险防范等方面的作用，采取下图所示的管理架构。,总部各部门,xx股份,广东钢铁,八一钢铁,xx化工,xx资源,宁波钢铁,华宝投资,xx金属,集团公司,生产服务业委员会,工程技术委员会,xx发展,一刚,浦刚,梅山,工程公司,宝信软件,xx检修,宝华招标,钢铁主业,相关多元化主业,总部对策略性、全局性、重大风险的事项进行管控。具体执行性的职能则由各钢铁单元负责以提高运作效率和响应速度。,总部的管理定位,三、,四、,二、,案例：安塞乐米塔尔的管控模式,集团公司总部的组织变革,本轮组织变革的总体策略,五、,xx股份的组织变革,一、,xx组织变革的必要性,六、,xx的管控模式,本次总部组织变革并非单纯的组织机构精简和职责划转，而是以“扁平化”为基础的系统变革，包括16个方面的具体内涵。,优化前,巴西项目协调本部,湛江工程指挥部筹,优化后,基本职能：在公司的运行过程中，具有连续、稳定和相对独立的特性，不轻易随公司阶段性任务的变化而变化。“职能负责人（总监/处长）”所带领的团队并非组织机构，是以职责负责为核心、配置数名助手、具有明确职责的精干型职能团队。“职责负责人”并不是管理任务的分配者和方案的审核者，而是执行者，需要依靠其个人能力，直接带领业务助手策划方案、进行“横向跨职能协同”和“纵向跨职能协同”，解决专业问题。,经营财务部,预算总监,资金总监,税务总监,运营改善部,持续改善总监,风险控制总监,信息总监,人力资源部,领导力发展总监,员工发展总监,薪酬福利总监,人事效率总监,资产管理总监,组织统战处长,首席会计师,1、以“基本职能”为总部工作的基础,2、部门的定位：协同,日常工作的联系紧密，具有较强协同性的基本职能单元组成部分。部门的设置相对灵活，取决于：高管层的任务分配、公司发展不同阶段工作重心的变化，高管层人员的组成结构；部门的调整本质上是协同关系的调整。部门负责人的定位：作为高层的助手，协助高层协调部门内容各项职能的工作关系；帮助职能负责人有效开展跨职能、跨部门协作；对部门建设负责,职能体系汇报链的两种模式,20世纪90年代以前广泛应用的“科层制”模式，部门负责人传达高管层的管理意见，分配任务并审核职能负责人提交的方案。该模式的缺点在于三个方面：一是人工成本高；二是回报链过长，影响反应速度（如图所示）；三是容易出现信息传递失真。,90年代以来，众多跨国公司开始推行管理扁平化，竟可能取消中间管理岗位，加大各层的管理投入，以解决传统“科层制”模式下存在的弊端。其中的典型案例为（要让每层管理人员管不了下属，管的了就还要压缩层级杰克.韦尔奇。,科层制,扁平化,高管层,部门负责人,职能负责人,职能负责人,职能负责人,1,1,2,3,2,4,高层化,职能负责人,职能负责人,职能负责人,1,2,3、扁平化总部汇报链不超过三级,总部的扁平化探索,部门负责人,汇报层级M1M2M3,模式一高管兼任部门负责人运营改善部,模式二高管直接面对职能负责人部门负责人是部门协调者部门负责人兼任某一职能负责人经营财务部 人力资源部法律事务部企业文化部（公共关系部）,模式三总经理直接管理规划发展部 监察部审计部,4、优化总部授权，进一步缩短汇报链,根据工作需要，针对部分工作成立专门工作组织，直接对总经理负责，使相应的决策缩短为两级,5、组建专门工作组织以提高效率,6、推行单职单,推行单职制的目的：解决责任和效率问题，使每位管理者在决策过程中意识到自身责任。单职制的推行对决策链上每位管理者的基本素质和工作能力提出了更高的要求。,高管,高管,部长（E层次）,职能负责人（C、D、E层次）,职能负责人（C层次）,副部长（D层次）,原模式：按层级配备管理者，职能负责人为C层级，报告层层批。部分领域出现一个上级只有一个下级的情况。,优化后：管理者配置突破层级限制，总监/处长包括C、D、E三个层次。只有一个部下的岗位是多余的,7、管理者配置不受层级的限制,现状：部分管理人员认为层级=待遇优化后：层级首先是回报链，其次才是待遇。即便同层级，由于责任、能力、岗位不同，待遇也不同。总部将实行薪酬待遇的宽级制，在对职能负责人进行岗位评估、能力评估的基 础上。确定薪酬待遇；并在机制上鼓励员工把本岗位工作做精。,8、薪酬待遇的宽级制,总部组织变革后，各职能负责人的定位：并非简单的执行命令，不仅要对工作过程负责，还要对结果负责。职能负责人的岗位名称体现对结果负责，如：员工发展总监、人事效率总监。,9、培养管理者对结果负责的意识,对新上任的管理者设定一年的考核期，考核期满实施“岗位匹配度考评”，包括：履职评价、择优评价。管理者的评价考核运用“活力曲线”的方法。,10、进一步加强对管理者的评价考核,本次变革并非裁员，而是在精干在线管理人员的同时，做到人尽其才，实现人力资源潜力的最大发挥。富裕管理人员的安排包括：新项目;多元化产业发展;海外事业；离线研究（战略研究、管理研究）。,11、管理者的岗位调整,将离线研究职责2转至经济管理研究和人才开发院，进一步充实研究力量，并加强在线管理与离线研究的互动，发挥“产业研究平台”和“管理研究平台”作用。,经济管理研究院产业研究平台,发展产业机会 探索增长模式 优化竞争策略,人才开发院管理研究平台,教育培训基地 管理研究基地 员工创新活动基地,12、增加对离线研究的投入,现状：总部相关部门的部分工作并非经营管理工作，而是日常事务性工作（如：薪酬发放、财务报支），影响了在线经营管理的效率。优化后：成立离线服务中心（财务服务中心、人力资源服务中心），提供统一标准的专业服务，提高效率和服务质量，并尽量扩大服务中心的服务范围，发挥专业化优势和规模效应。,13、分离事物工作，实施专业化服务,要创建高效总部，不仅要加强纵向与子公司之间的同职能协同，还需要强化横向各职能之间的跨部门协同，以具体的任务和工作目标为枢纽，明确协同工作方式，通过协作提高总部的运作效率。,14、职能的跨部门协同,2008年，集团公司在智能导向管理的基础上，建立了“项目化管理”体系，借鉴项目管理的理念和方法，通过“明确的任务内容和目标、明确的责任者、明确的完成时间要求”，实现公司重点工作的项目化，并建立执行情况跟踪评估机制，以有效推进落实各项工作的管理方式。总部组织变革后，将尽一步推进和完善公司的项目化管理体系，并将其作为应对危机的重要管理手段,15、完善公司的项目化管理体系,为实现各部组织变革的高效、稳定、以项目化方式推进流程优化、定岗定编、人员配置等一系列计划合理、协调有序、目标清晰的变革举措，常规工作同时正常运行，在三个月内实现职责、人员、岗位等的有序切换，确保变革目标的顺利实现。,以项目化方式推进组织变革计划,各部门常规工作正常运行,总部总部,6月1号,9月1号,!,16、加强组织变革的过程管理,第三部分,第四部分,第二部分,案例：安赛乐米塔尔的管理模式,集团公司总部的组织变革,本论组织变革的总体变革,第五部分,xx股份的组织变革,第一部分,xx组织变革的必要性,第六部分,xx的管控模式,xx股份组织机构优化策略,1、撤销xx分公司建制，xx股份直接管理xx分公司各项专业,为解决前市场危机中所暴露出的责任不清、反应迟缓、决策链长等致命缺陷，xx股份针对不锈钢、特钢、钢管、三大产品推行了经营责任清晰、损益目标明确、产供销研配套的产品事业部体制。不锈钢、特钢事业部已组建完毕，钢管事业部目前正在组建中。,产品事业部的基本定位,业务经营机构,利润中心,对外不具有独立的法人资格，对内是相对独立的经营主体 对相关产品的效益负责 在营销、制造、采购、研发、财务、人力资源管理等方面享有较大的自主权,对所有管理的资产承担保值责任，就其经营绩效（实际利润）向公司负责,2、组建产品事业部,为进一步提升营销体系的决策效率，加快对市场和用户的响应速度，撤销销售中心及其下设部、室等各级机构建制，设立营销管理部、簿板销售部、汽车板销售及产品发展部。,汽车板销售部,营销管理部,合同计划室,销售管理室,市场营销室,公共关系室,物流运输室,与宝日汽车板销售部实行两块牌子、一套班子运作,呼叫中心,3、营销体系扁平化,