地产集团绩效优化方案.ppt
地产集团有限公司绩效优化方案,2,方案背景,智联管理顾问公司于2008年10月至2001年1月期间为舜华园进行了人力资源管理体系的设计。根据A集团绩效管理体系运行1年多的实践经验，智联顾问对方案提出进一步优化的建议。,3,目录,一、原有绩效体系运行问题二、绩效优化方案,4,原有绩效体系运行问题,绩效管理体系的核心思想没有贯彻到位过程控制本身是一种手段，但是使用不当就会流于形式绩效管理需要一种企业文化的支撑,5,目录,一、原有绩效体系运行问题二、绩效优化方案 1、KPI设计思路 2、部门KPI 3、考核实施优化 4、绩效考核结果及应用,6,KPI设计思路_流程,7,KPI设计思路_流程,8,KPI设计思路_流程,9,KPI设计思路_流程,10,KPI设计思路_流程,11,公司决策团队：明确公司远景规划及战略目标对指标及标准的设定提供指导意见中层经理团队：根据战略目标进行战术分解，确定行动计划中层经理提出指标及标准设定建议在过程中关注指标的达成对下属员工分配任务，并监控任务的完成员工：按照绩效要求完成本职工作反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议,KPI设计思路_角色分工,12,目录,一、原有绩效体系运行问题二、绩效优化方案 1、KPI设计流程 2、部门KPI 3、考核实施优化 4、绩效考核结果及应用,13,部门KPI,由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核，根据不同的项目阶段设定不同的指标，选取不同的权重。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括开发部、设计部、工程项目部、预决算部、市场部、推广部、销售部、客户服务部。在这里称为“业务部门”其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，以季度为周期进行考核。在这里称为“支持部门”，包括行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、计核部、ISO小组,14,部门KPI_销售部KPI样例,15,部门KPI_行政部样例,16,部门KPI,建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现。,17,目录,一、原有绩效体系运行问题二、绩效优化方案 1、KPI设计流程 2、部门KPI 3、考核实施优化 中心、部门考核实施 个人考核实施 4、绩效考核结果及应用,18,绩效目标确认,评价信息收集,考核评价,分数整合确认,绩效面谈,中心、部门考核实施_流程,19,中心、部门考核实施_角色分工,20,总经理助理、总监、副总的考核，由总经理进行对部门的考核，由各自分管领导进行,中心、部门考核实施_角色分工,21,对每个指标的考核划分为5个等级,中心、部门考核实施_评价等级说明,整合分数是指人力资源部整合后的综合绩效得分,22,中心、部门考核实施_考核周期及内容,23,副总每年度末做一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考总经理助理、总监、部门经理每半年做一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考,中心、部门考核实施_考核周期及内容,24,目录,一、原有绩效体系运行问题二、绩效优化方案 1、KPI设计流程 2、部门KPI 3、考核实施优化 中心、部门考核实施 员工考核实施 4、绩效考核结果及应用,25,员工考核实施_流程,26,员工考核实施_流程,27,对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考核表格其他人员考核采取“关键事件法”，详见具体考核表格，需要各部门负责人及员工逐步完善 员工考核等级划分及分数整合：与中心及部门相同 员工考核频率：月度,员工考核实施,28,员工考核实施_关键事件法,关键事件描述的是对工作绩效比较关键的工作特征和事件，即使工作成功或失败的关键事件，从而把握工作的实际完成情况如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效关键事件可在当月重复出现关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述,29,员工考核实施_关键事件法（示例：人力资源部）,30,目录,一、原有绩效体系运行问题二、绩效优化方案 1、KPI设计流程 2、部门KPI 3、考核实施优化 中心、部门考核实施 员工考核实施 4、绩效考核结果及应用,31,绩效考核结果及应用_绩效工资发放,部门经理绩效即为所在部门绩效，员工根据职责完成情况确定绩效，进而确定绩效工资所得,32,绩效考核结果及应用_绩效工资发放,部门年度绩效即作为部门经理的年度绩效，进而确定年度绩效工资所得,33,绩效考核结果及应用_绩效工资发放,副总根据年度绩效结果，确定年度绩效工资所得,34,完成年度最低和最高目标，分别提取不同的比例,60%奖励高层管理人员,40%奖励公司其它人员,绩效考核结果及应用_年终奖励,35,完成年度最低和最高目标，分别提取不同的比例,60%奖励高层管理人员,40%奖励公司其它人员,绩效考核结果及应用_年终奖励,部门的奖励比例设定，综合考虑部门对公司经营业绩实现的重要性和部门人数,根据得分，将公司各部门的年终奖励比例确定为三个等级第一等级：（4，6第二等级：（2，4第三等级：（1，2,36,完成年度最低和最高目标，分别提取不同的比例,60%奖励高层管理人员,40%奖励公司其它人员,绩效考核结果及应用_年终奖励,37,部门经理以上员工，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理下岗人员由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任本职或其它职务的，降职或做辞退处理。,绩效考核结果及应用_其它应用,38,员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做辞退处理。,绩效考核结果及应用_其它应用,39,年度薪点调整（针对员工个体）年度薪点值调整（针对公司全体）公司没有完成当年目标，薪点值降低2%公司完成最低经营目标，薪点值保持不变公司完成理想经营目标，薪点值增加2%,绩效考核结果及应用_其它应用,40,感谢您的支持与配合！博思智联管理顾问公司,
