麦肯锡著名九大手册之三.ppt

1,麦肯锡九大手册之三,交流,2,如何进行团队内部及团队与客户之间的交流,Getting a good start好的开始是成功的一半（3）,McKinsey公司顾问客户服务培训手册,保密,本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。,2000年12月,3,3.如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 A.交流在麦肯锡咨询流程中的显著作用 B.准备一次交流 C.准备演示图,4,3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（一）1）作为客户服务人员中的新成员，成功与否在很大程度上取决于你的理解能力敏感程度同客户及同事交流的技能运用聪明才智解决问题的洞察力和严格程度2）客户可以是任何数量的实体，这取决于我们在一个项目中所处的位置：可以是首席执行官或公司本身，可以是各级经理，也可以是团队中从客户机构中抽调来的任何人。当然，你的同事是你的麦肯锡队友。对于这个多样化群体的任何部分来说，恰当的交流形式取决于很多因素要表达的信息本身民族文化公司文化管理文化个人偏好和态度3）客户和客户之间在这些因素上的差别使你很难给出一种通用的交流规则你总是需要判断和权衡特定情形下的要求。,5,3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（二）因此在这一章中我们将了解咨询过程中交流所起的广泛作用以及准备交流和演示图的一些指导原则。交流是我们增进了解、发挥能量和促成行动所采取的方式，观察、理解、交换看法和说服对方的能力对于为客户争取利益都是至关重要的 对交流作精心的准备使问题的解决更有可能朝着有利于客户的变化有效的进行 清晰和目的性的演示图使得有关问题解析的交流更加顺利地进行,6,做好准备,了解需求,建立和谐关系,建立理解,达成一致,巩固客户地位,预计阻碍,保持动力,明确要表达的讯息分析听众,组织情节提供支持奠定基调,A.交流在麦肯锡咨询流程中的显著作用,B.准备一次交流,C.准备演示图表,画赏心悦目的演示图设计益于交流的演示图做优秀的图表演示者,7,A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（一）不论我们针对客户的问题提出了多么富有见解的解决方案，除非我们坚信客户利益至上和客户参与项目实施的重要性，否则我们不可能对客户施加预期的影响。所以，我们的交流方式包括同客户的和团队内部的就能发挥作用了。我们进行的交流实践决定了我们搜寻和共享信息、交换看法并协同工作以提出优秀的针对客户的解决方案的有效性。因此，交流不可避免地同客户问题解决的过程联系在一起。遗憾的是，在我们处心积虑于问题分析时，很容易形成一些不好的交流习惯。不过只要稍加思索并预先有所警觉，就可以避免。说明如下：,8,A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（二）不要把一大堆杂乱无章的数据带到会议上来这是新来的客户服务人员经常碰到的情形应该把你的发现集中起来，同整个团队分享你的看法。观察项目内容中的数据，不断问自己“那么又怎样？”试着阐明主要观点，就是那些“那么又怎样？”，一开始可以采用口头或书写的交流形式。2.不要只是诉说，还要倾听和观察。事实上你所做的每次接触都会带来一些对于同客户合作有某种意义的信息。也许这些信息可以表明一位经理对解决方案的看法，推进我们解决问题的进程，暗示方案实施中的障碍，从而引出更多的信息。记住交流总是双向的。3.更重要的是，不要只依赖于你现有的技能，寻找机会进行练习并提高这些技能：强迫自己写备忘录、报告中的章节，还有一些虽然比较粗糙，但团队 中其他成员会有响应，或者有可能采纳的一些草稿；主动提出在会议 或演示中担任一部分责任,9,A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（三）交流方面的专家在项目始终都会对你和你的团队提供帮助在同团队讨论前围绕主要结论组织工作在整个交流的策略上为客户着想为同客户进行正式和非正式的交流做准备结交你办公室里的交流专家偶尔问几个马上就能答案的问题讨论工作中某一部分的研究方法向他们询问跟交流相关的任何问题假如你从项目一开始就让他们参与到其中并遵循团队的思路，他们就能更好地附加价值，避免了在令人不满的方案草稿上浪费时间 有了这些开始的暗示作为背景，下面的篇幅从交流的角度回顾了麦肯锡咨询过程的五个典型阶段。图3-1到3-5列出了同每个项目阶段相关的交流活动和你能发挥作用的具体方式。,10,A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用预备预备：做好准备，了解需求 在第一阶段（如图3-1），我们的交流目标通常是对客户需求有共同的理解，并准备进行进一步的了解。尽管在这个阶段新的客户服务人员很少与客户有直接的联系，但是客户可以帮你为以后关键的分析工作打下了基础，你为团队交流活动所做的第一份贡献可能就是把公司或行业分析的结果汇总在一起。,11,目标：建立对客户需要的统一认识 为进一步了解做准备新客户服务人员的贡献：以清晰、易读、可视化很好的材料表达分析结果（把“那么又怎样”的假设放在最前面）成为团队的一员有效提示：1、练习用口头金字塔来同团队共享某观点（比如以一个要点开头，然后支持它）2、学会密切关注，培养对客户历史、需求和文化的理解 3、学习协助交流的人员如何提供帮助 4、学习产生一个报告的流程文字和图表方面的帮助 5、阅读项目建议书,倾听问题、概念、优先考虑事项、需求、利润点、预想、阻碍、期望、侧重点、成见和可行的选择范围,表达自己的经验、能力、兴趣、认真程度。对解决方法、影响、提供价值、资源、时间安排、期望值、合作方式和人员配置提出建议探讨项目建议书,演示项目建议书：关键事宜、目标、项目范围、方法、价值提供、成果、人员配置、时间安排、利益所在、认真程度给主要客户发信：有关利益所在、认真程度及费用等,尽可能多了解麦肯锡对项目进行详细说明以展开客户合作的方法,讨论分析/会面的成果讨论客户的形势及需求明确为恰当地安排项目还需要什么规划项目建议书：内容、结构、格式及语气,准备行业/公司/财务分析材料起草项目建议书（交流人员检查）收集客户公司背景、经验、人员方面的相关信息,观察/聆听,交谈/演示,书写/创建视图,预备,与客户交流,团队内部交流,12,A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用启动1启动：建立和谐关系，工作有序化 在第二阶段（如图3-2），我们需要建立信任和和谐关系，并且使工作有序化。这个过程中，广泛意义上的交流发挥着关键作用。新的客户服务人员对于代表麦肯锡面对客户和促进团队规划过程发挥着重要作用。例如，为客户着想，你可能会参加项目启动会或其他一些早期的活动。你将有可能见到客户那边不同部门各个级别的人员。因此你会对客户怎么看麦肯锡有个初步印象：好的听众？在同不同级别的人员交往时总是考虑周到？对于项目充满热情？对于学习客户的行事方式很感兴趣？很明显，你有很多机会帮助项目以一个积极的状况启动。,麦肯锡,13,对客户有了这样的了解，团队就能够理了解客户的顾虑并制订一份真正针对客户的项目计划书。计划书的一部分就是交流的策略，确保客户在项目中的参与程度、解决方案确实符合客户利益至上和实施计划切实可行。交流策略应该考虑到所有需要参加交流的听众，具体来说，包括：每一位观众接收到的可靠信息 向每一位听众传达每一条信息的最佳时机、恰当的交流方式 明确每一次为交流准备时和信息传达的相关责任 正如好的业务战略一样，交流的策略也不是静态的。它会随着项目的进行 而不断演变，我们将对建立客户信任、达成共识和参与项目所需要的交流越 来越了解。,在这个阶段我们应该做一个优秀的旁观者，了解：客户的顾虑 他们相互之间交流的方式 他们既定的偏好,我们应该留意客户文化方面的特点：行事方式 谁是决策影响者,A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用启动2,14,目标：建立信任和和谐关系 组织上做好准备,认识客户需求、文化和历史找出关键人物如施加影响的人，掌握大量信息的人,开项目启动会安排向客户支持人员的介绍会见客户团队成员,使用项目启动会的材料：分发的材料、日程安排、预备会议备忘录，演示用幻灯片,学习我们怎样向客户、团队成员、高层经理及其它人员进行介绍,讨论/确认项目建议书范围、目标、方法、可能结果，如有必要，进行修改召开项目启动讨论会来：-问题分析-分享对客户需求、文化、历史的认识-向公司专业领域的专家咨询-指导研究者的活动,准备-上述材料的草稿-短期操作计划-逻辑树-问题分析/假设-分析计划-活动计划-客户组织结构图-交流战略,观察/聆听,交谈/演示,书写/创建视图,启动,新客户服务人员的贡献：有效提示：1、用肯定语气，保持敏锐、礼貌和谦虚 进行部分的问题分析 2、同客户建立和谐和信任 启动会的开头部分 3、保持密切关注，组织并同团队分享认识 在一部分工作中担任直接的研究者，提供项目文本 4、向客户学习他们恰当的行为 成为团队里主要的一个或几个成员之一,与客户交流,团队内部交流,15,提出解决方案：建立理解，达成一致 在第三阶段（如图3-3），我们面临的最大的潜在风险交流特别是对新的客户服务人员就是被大量的数量分析掩埋起来而忘记了我们的客户。因为我们需要收集并消化数目庞大的信息，我们的脑力劳动和激动心情很容易使我们忽略了其他的考虑因素。当然，仔细思考我们的解决方案提出、论证和检验假设并围绕结论组织我们的成果也是非常重要的。（当你同团队讨论工作时记住要先说明主要意思，如果必要再提供细节）一般来说就是在这个阶段，方案的客户至上原则能够实现但也可能没实现。如果我们没能通过一系列正式或非正式的客户交流建立自信、相互信任、理解和和谐，即使是很不错的分析也可能无法带来变革。我们有可能做出根本站不住脚的方案，或者无法取得一致及赢得对项目实施非常必要的客户参与。因此，拿出一项可行的、客户至上的解决方案是一种挑战，值得我们与同事进行深入的讨论。这个过程中最重要的一部分就是在客户与团队之间建立一致意见。有许多方式可以达成一致意见：严格筛选事实数据 集中精力于问题的答案 真正以团队方式工作 时刻牢记我们赖以解决问题的客户背景 尊重对于变革的抵制意见 引导客户研讨会和总是注意倾听。,A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用提出解决方案1,16,尽管当我们与别人会面时是出色的听众，但是当我们向别人 传达思想时，有时会在“倾听”这一环节上犯错误。在所有的项目 中，“聆听”和与之不可分离的“观察”在传达思想和达成一致意见 是对于技能的培养至关重要。通过细心聆听并观察，包括对非语 言表达的线索的观察，你就可以获得比交换的信息更为有用的观点。包括：找到同我们的观点不一致的意见和关于我们的建议方案修改方法的提示 也可以从我们的观点或假设中找到引起客户疑虑的漏洞 还可以发现疑点并找到产生变革的方法在达成一致意见的过程中，客户的参与程度当然是非常重要的。你应当确信交流策略论及如下事项：我们自己要做的工作和布置给客户团队成员的工作是什么比如，负责完成或者协助完成关键的分析工作；在得出结论之前何时和怎样检验关于客户的关键假设；当消息难以获得，内部政治因素起作用时怎样安排和组织调查结果和结论；什么情形下使用什么样的会谈形式例如研讨会 当我们同客户合作以提出满意的解决方案时，只要得以有效实施，麦肯锡的注重与客户互动的咨询方式定会大放光彩。在第三阶段你很可能会有很多与客户交流的机会比如，给秘书打电话来安排一次会面；同来自客户的团队成员进行的午餐谈话；同中层经理非正式会晤以检验刚刚做出的结论；或是向董事会正式陈述推荐方案。不论采取什么交流形式（正式或非正式的），都有益于我们同客户交流的整体效果。,A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用提出解决方案2,17,目标：建立自信和相互信任 建立理解，达成一致 客户全程参与 做出针对客户的最佳解决方案新客户服务人员的贡献：为团队准备具有可读性，经过深思熟虑的数据包 提出看法，承担智力风险，倾听其他团队成员的意见，提供支援有效提示：1、切勿超过最后期限，提醒其他团队成员最后期限 2、自始至终分享调研成果，不要有所保留，期待完全确认，不断完善 3、利用团队的付出来丰富和集中正在进行的分析 4、让客户参与进来，表现出耐心，真正倾听和学习,收集有关个人信息识别交流策略所需的变革观察对早期假设的反应；了解需要,进行会面提出有关资料收集的要求同关键参与方一起检验假设开研讨会有效利用幻灯片演示,使用：-讨论框架、演示图-会前/会后备忘录-你的记录,对照你的调查结果和别人做的观察明白整个项目内容,向分析者/信息搜寻者提出数据要求准备研讨会（同协助交流人员一起）讨论交流策略的变化讨论分析结果、综合评价及分析的方变化,准备（同交流协助人员一起）-备忘录/讨论框架/早期假设/方案演变回顾-访谈指南/笔录/调查数据包/相关简报/文章/分析思路/假设/改进方案,观察/聆听,交谈/演示,书写/创建视图,提出解决方案,与客户交流,团队内部交流,18,给出实施建议：巩固客户地位 在第四阶段（图3-4），不论我们前面已经打下了怎样的基础，我们必须继续对处在变化中的观点保持敏感，在任何正式的演示前简要地了解方案涉及的各方，并且象在整个问题解决过程中那样注意倾听和响应。我们的目标就是加强客户对于解决方案主动把握的持久感觉，以准备积极、迅速地进行实施和变革。如果我们交互的完成了第三阶段，在这一阶段我们将很少让客户惊讶。有些时候，如果关键的客户人员全程都参与了项目，他们就会认为没有必要在项目结束时作正式的演示或者报告。在其他时候，客户或者是我们自己，需要进行总结性的交流并且可能需要将项目结果做成报告。它可以是任何形式，最终报告只是其中的一种形式。理论上说，最终报告应该 确认行动和已达成一致意见的变革 弥补重要的漏洞 强调我们要求客户牢记在心的要点 但它很少包括我们做过或要求客户做的每件事。,A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用给出实施建议1,19,另外要记住细心地规划有关事宜并对听者保持敏感。交流的目的是什么？检验假设还是让客户理解主要意图？发现数据中的漏洞？这个特定的群体对你的要求是什么？类似这样的问题可以帮助你集中精力，对可能的反应和顾虑做出预计，并表明有用的观点。演练也很重要。即使时间非常紧迫，开上半小时或一小时的 会，只须关注于项目简介、组织结构、演变过程和小结非常有可 能极大地改善团队的准备工作。如果你明确知道你演示的观点之 间如何相关联和哪些是对客户非常重要的内容，你就会在演示中 表现得更为灵活和积极地响应。作为新的专业咨询人员，你可能会被要求审视报告产生的整个过程或其中一部分。可能要求你向视图协助部门提交图表，或向打字员提交文稿。因此很有必要了解你的部门里报告是如何产生的并积极配合。你的方法对于你所接受的服务会产生实际的影响有可能是正面的，也可能是反面的。,A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用给出实施建议2,20,目标：加强客户对于解决方案的把握新客户服务人员的贡献：有效提示：1、尊重怀疑和反对意见 在报告产生过程中展示报告 2、学会综合而不仅仅概括 为报告的产生准备演示图 3、回答问题时如果必要就直说“我不知道”参与部分文本的写作 同客户进行会前谈话 就方案内容、听众特点和需求等讨论发表看法,聆听目标、顾虑和疑惑,在正式会议前同关键参与方举行简要会谈回顾方案演进过程可能有很多种形式,使用：-会前备忘录，阅读材料-最终报告-附录-幻灯片-确认决策的会后备忘录,协助确定和了解客户信息,讨论调查的综合结果同协助交流人员合作：-组织情节-选择合适的会见形式-创建并编辑文件-讨论客户的顾虑及疑惑的处理方法,准备-备忘录/报告/方案演变回顾-情节/轮廓-演示图,观察/聆听,交谈/演示,书写/创建视图,给出实施建议,与客户交流,团队内部交流,21,发起变革：预计障碍，保持动力 在第五阶段我们的目标是在项目实施过程中帮助客户预期棘手的事项并保持动力。麦肯锡的定位取决于我们扮演的咨询角色和所需变革的特点。最终还是由客户而不是我们来进行变革，任何胜利都是他们的胜利。尽管对麦肯锡授权的文件或演示稿的需求不大，但我们经常帮助客户设计他们自己的内部交流策略，支持他们的具体交流活动。更进一步，我们在持续不断的交互过程中表现出来的热情和兴致对于客户项目按部就班地得以进行起重要的作用。在这最后一个阶段，新客户服务人员的参与程度因项目不同而有很大差异，但是，你的任何一次参与都可能是具有挑战性和富有回报的。,A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用发起变革,22,目标：对障碍做出预期 协助保持动力新客户服务人员的贡献：表示关注 书写方案实施草案 分享对于方案的缺陷和实施的成功可能的看法 与团队协同一致采取行动如同客户保持接触,发起变革,保持敏感，知道何时介入，何时退出,讨论后果、时间安排、潜在障碍/解决方案开研讨会（技能培养，方向指引）在整个组织内协助交流协助进行前导测试,使用：-方案实施计划，计划蓝图-备忘录-会谈的材料,进行团队内部DPP汲取从前的教训浏览报刊杂志,策划取得小的胜利规划后续步骤就方案的进行方式、反响互换看法，必要时提供额外帮助,准备（同交流协同人员一起）-方案草稿/备忘录/会议或研讨会资料/工作描述/手册/7s分析-就接下来的活动方案作决定谁为哪项工作负责,观察/聆听,交谈/演示,书写/创建视图,与客户交流,团队内部交流,23,B.准备一次交流 交流可以有很多种形式。可以是非正式的比如，回顾会见项目经理时作出的一些结论、在项目小组会议上向小组展示你的工作成果、向来自客户的小组成员阐明作出的分析或同客户经理共同推敲一项建议。他们也可能更为正式比如，站在客户面前，身边是幻灯片和放映机。无论是哪种形式，遵循如下四个简单的步骤有利于交流的开展：设定交流的目标选择交流形式组织交流内容在交流过程中对各种变化作出预计,24,角色开始和结束疑问和顾虑,情节支持基调,模式设定,设定目标,选择交流形式,组织内容,变化预计,明确讯息,分析听众,成果,B.准备一次交流为成功的交流作准备,25,设定目标:交流的目的通常是你想通过交流影响你的听众的思想和言行。所以，在你设立一个现实的交流目标之前，你必须确保要传达的讯息在你脑海中已经很清晰了，并且分析你的听众的特点和他们对这些讯息的可能的反应。你的个人目标也许只是使交流顺畅无阻地完成，但你的专业性目标应更为复杂和富有进取精神。举例来说，你应力图找到分析中的漏洞或者以明显的优势达成一致意见。或者你也希望团队认为你的分析准确无误地指出了问题关键之所在，并且这种分析进一步形成可行的建议而不仅仅能得出更多的分析结果。客户交流的目标同样是在进取精神方面有所不同。我们的目标越富有进取性，我们就越需要精心准备和计划。期望客户对建议立即作出反应比期望他或她考虑有关问题或机遇的新的想法更富有进取性。,26,设定目标,在这一特定时间对这个特定客户的“答案”是什么？,客户在多大程度上准备倾听我们的讯息?兴趣？了解程度？顾虑？偏好/偏爱？可能反应？,我们对客户的言行有什么明确要求?我们的目标是否反映了 客户的利益?我们对成功的评价？,27,明确讯息（一）许多团队内部或同客户之间的交流并不直接涉及我们得出的具体的调查结果和结论，举例来说：安排会见和会议 解释我们的工作方法 讲述我们的经验和背景 但是，当把关注的焦点放在调查结果、结论和建议上时，你会发现把思维过程上升到简明扼要地说明这些讯息是非常有用的。,28,为了简要地说明全部讯息，需要对结论和调查结果作综合处理而不是简单概括一下就完了。为了实现这种综合，你可以问自己：“如果只给我30秒来把我想说的告诉听者，我该说些什么？”这个问题使你不得不关注于最重要的部分并提出完整的看法。另一种从调查结果和结论转向综合讯息的方式是问自己：“那又怎样?”为交流作准备时，金字塔原则对于我们组织思维过程非常有帮助。它要求你把调查结果和结论总结为一条主要的推断，并用一系列综合但不重复的想法来支持这个推断。由于讯息的综合在我们在解决问题时提供的价值中占了很大比重，金字塔方法使解决问题和进行交流统一起来，并为两者提供了行为准则。,明确讯息（二）,29,分析听众 理解听众的特点能帮你树立现实的目标，听众是由什么样的人组成的？你能在把客户中层管理者的理解传递给团队的过程中扮演重要角色。当你明确了有关讯息并且了解了你的听众后，你就可以决定如何设定目标以使变化朝着有利于客户利益的方向进行。你制订的目标要 可以实现 成果可度量 以听众为中心,团队内部,客户,一些项目经理喜欢直接和你探讨另一些则喜欢经过深思熟虑后再来同你探讨一些项目总监喜欢倾听团队的信息另一些则偏好于阅读的方式,你期望得到什么？你担心什么？你竭尽全力想要避免或 者实现的是什么？,（具体情况具体对待）,明白想要达成的目标对进一步规划交流活动具有指导作用。,30,选择交流形式 交流的形式对于实现交流目标既有可能起促进作用也有可能起阻碍作用。你有很多的交流模式可供选择，在早餐会上进行要点讨论可能是与一位事务繁忙的经理人员非正式探讨的理想方式，这样就不必打断他了。在乡村旅馆进行现场演示是高层经理讨论和形成建议的合适的开始形式。在客户那里审查书面文件是满足其需求的最好形式。图38列出了我们目前在麦肯锡采用的交流形式。最近几年这张表已经扩充了好几倍，并且将随着技术进步继续扩充。从表中可以看到，交流的目标通常是选择一种模式而不是另一种的决定因素。要把关键讯息传达给项目经理，你根本不用书面或或可视的材料，一次简短的讨论就足够了。相反，当你参加项目会议时，如果有演示图册或讨论提纲在手会给你的工作增色不少。对于客户交流，听者的多少是决定你选择的第二重要因素现场演示对于少于5个人的场合并不总是适合的。比它更重要的是你从客户的简况中得到的线索：类型、偏好和正规程度。有些听众希望你证明你做的每个论断；对他们来说，一次现场演示就很有效。另外一些客户的注意力只能持续很短时间，如果你不能很快且准确地切中要害就会很危险；对这些人来说，讨论提纲可能是最佳选择。为使交流活泼和有效率地进行，一些团队使用综合的交流模式。技术的进步使前几年成本昂贵的交流形式成为可能。比如录像带就是一种有效的形式，很适合于集中报告群体成果。,31,选择交流形式,32,组织交流内容 一旦知道了想要达成的目标和实现这个目标应采取的形式，下一步就是组织交流内容使听众能以最有效的形式接收到讯息。我们通常简要叙述要讲的故事我们称之为故事情节从而为核心思想提供支持和奠定合适的基调。组织情节 情节通常是以金字塔的形式展开的，在思维的每一层面都有两种组织内容的方式分组和反驳。（如图39）在你静下心来书写或口述之前用金字塔结构组织你的思想是个好主意。口头的金字塔同书面的一样有用。就像报纸以大标题开始以吸引注意力并为后面的展开论述提纲挈领一样。不论你采用反驳还是分组的形式，都要以最重要的信息开头使读者或听众对后面的论述内容有所了解。图310给出了公司的文书格式和观点的划分方式；图311给出了一个金字塔结构的下拉图框并把它和公司文书格式联系起来。,33,组织交流内容：情节线索 反驳 分组,34,公司交流格式快速指南这是章节标题章节标题应该标号并表述将要详细论述的主要内容，紧接着的一段从左页边开始，应清楚地表述主要内容，和你所表述的需要读者了解的其它信息，并且指出你打算如何展开论述。后面章节的标题应以同样的形式给出。主要的思想应以句子的形式给出或以行首缩进给出段落要点。第一个要点的标题 第二个要点的标题这是要点的标题要点的标题是第一层分支，标题的措词应反映后面一部分的内容，并且和后面的要点标题形式一致。一个要点标题可以进一步划分成小标题或者(如果要点不长)标了数码的几个段落。如果使用小标题应作说明：第一个次要点的标题 第二个次要点的标题,35,这是次要点的标题 像所有标题一样，次要点的标题也应反映主导思想并以统一格式表达。如果要进一步细分一个次要点，可以利用标了数码的段落。这是一个标了数码的段落.标了数码的段落是从左边页首开始，第一个句子或短语以黑体显示以突出要点。如果要表述的要点不止一段，下一段的第一个词应从左页边开始，力争把要点的展开限制在三个段落里。这是第二个次要点的标题除了这些划分要点的方法，还有四种前面以符号开头的缩进方式：段落符号()、实心符号（）、破折号（）和点（.）段落符号用来引出段落要点，符号缩进一位，文字从第二位开始，要划分段落。12号的实心符号用来表示段落要点下的分论点，文字从第三位开始，化分成尽量短的段落。-破折号用作实心符号下面的分论点，也要划分段落。.很少把论点细分到这一层，但如果到了这一层，用12号字的句 号表示。数字和字母用来表示相关段落的顺序*在一章结尾，用排成一行的三个星号引出结论性的评语。,36,公司的文本格式表明了思维的层次性文章或章节标题（主要思想）主要方面次要方面标号段落（段落要点）加点段落,37,提供支持 一旦明确了交流的核心内容,你就要确定每一条核心内容需要多大程度的支持。一条经验之谈就是对于重要和有争议的论点提供完备的支持，而对那些已经被广泛理解和接受了的观点的支持一笔带过就行了。通常我们很少把在交流过程中考虑过的所有分析或论据都摆出来。例如，你的项目经理无须知道你访谈中的细节，只要知道简要的结论和得出这些结论所需的证据。最重要的是，不要模仿开普勒。他在写行星运动规则时，把读者引向了他自己走过的死胡同读者必须很有耐心才能跟得上他的思路。因此，尽管把你经过辛勤劳动得出的所有图表和分析都包含进来很有吸引力，但我们只需停留在能使听众相信主要思想正确性这种程度的细节上就足够了。,38,奠定基调 交流的基调反映了你和听众的关系，当然也包括公司和国家文化等因素。在麦肯锡内部进行的培训没有同客户之间进行的培训那么正式。在一些国家里通常在工作全程都以头衔和姓来称呼客户，在其他一些国家，直呼其名可能更自然一点儿。在陈述方案建议时注意尽量明确。语言的选择要符合你的表达的明确程度。例如，“公司应去做ABC”要比“公司应试着做一做ABC”语气要更强烈一些。2.除非有充分的理由,否则避免用消极的语气。例如，“销售应大大加强”如果表述成“公司在加强销售力度方面还有很大潜力可挖”可能会更好一些。3.使用幽默的语气要慎重。一般来说，你提出的建议应在语言和形式上同组织的主旨保持一致。,39,预期交流中的变化 不论交流是书面的还是口头的，你都要在一开头就引出主要思想，并在文末再作一下总结。同样，你也需要扮演不同角色来预计提出的问题。引出和结束交流 萨拉洛克的“思考流程”手册中介绍了一种书面交流的有效方法。它要求描述形势、复杂性和解决方法。在口头交流中你也可以使用相同的方法，但也可以试试另一种方法，它包含三项内容：目的：我们要探讨的是什么；重要性：为什么它对于听众、客户或研究进程至关重要；预览：今天将要讨论哪些内容。不论使用什么方法，力争用自然的思路演进而不是标题罗列来表达。结束一次交流时，概括主要观点，并把讨论中产生出来的新观点也包括进去，同时要向听众和团队强调一下下一部分内容。,40,规划角色 当团队向客户作演示时，这个预备步骤是必不可少的。确信你很清楚自己扮演的角色并且明白自己要演示哪一部分材料，这样你就不会被问题和议论打断，使计划好的进程被打乱。在其他人讲演时，最好对客户提出的问题、建议和决定作记录。预期问题 通过考虑客户的观点，你就能预计他或她可能会提出什么问题。在书面交流中你可能会把问题的答案同问题一起放入全文的结构中。在口头交流中你可以在问题被提出时就回答，也可以让听众稍等片刻，之后的演示会回答这个问题。通常来说，当场就回答问题更好一点或者简短地拖延一下后面的内容，或者干脆改变整个演示的顺序以更好地满足客户的需要。*每天你都可能进行很多小型的交流：向秘书解释一项任务；向客户讲述你从分析得出的结论同同事交流；当你要求提供科研方面的帮助时同信息部门人员进行交流等。通过明确讯息、分析听众、选择交流形式、组织内容、预期交流中的变化来设定交流目标，将使你利用这些风险较低的机会在同客户的交流中处于有利地位。,41,C.准备演示图 演示图作为一种视觉上的观点和事实的交流手段比全文字的表达更清晰、快捷和准确。因此，它是我们内部和外部交流的不可缺少的一部分。这一部分描述了画演示图、找到参考材料帮助你设计图画的方法，并指出如何付诸实践。画美观大方的演示图 在麦肯锡内部我们对演示图的形式有一些准则。这些准则确保全公司范围内的视觉交流手段形式一致、有特色并且简单明了；清晰、快速、准确地交流讯息并将我们的专业特色传达出去。规划的原理就是越少越好：除非是专门为说明相关讯息，否则不必要的图形、线条和文字就应排除在外。你无须知道像字体格式、线条宽度、阴影及文书风格方面的全部细节可视化协调部门会处理这些事宜。但是，你必须了解使你的演示图易于理解的那些细节。图312列出了这些要素。,42,题头 简短和重要的“那么又怎样”，包含 在文本中，做现场幻灯展示时删除，可 以使幻灯扩大30%,标题 使用主体标题描述图表展示的内容-例如，竞争图景或信息标题来使注意力集中在你想要强调的方面,图表单位和日期 指出所用的单位、尺寸和时间,用印刷体来表示重 要的项目和数字用阴影来表示图表 的重要部分,估计值来源：工业领域调查,脚注 解释细节而不弄乱图表来源 指出信息从哪里来脚注和来源在文本中包含，演示时删除,43,演示图标号使图表按顺序排列以使你能在报告或备忘录中找到它们。在视觉展示时应把这些数字删除。使用信息标题或主题标题 信息标题是表明演示图主题的短语比如：电镀中的黄金用量正在下降 主题标题描述了图表描述的主体如：电镀中的黄金使用要么用信息标题，要么用主题标题，不要两者都用。不要把信息标题和图表旁边的文字说明混淆起来。这部分称作题头，并不是演示图的一部分，如果你不在演示的现场，它应被包括在报告和印刷品中；如果你在演示中能告诉听众，就应从幻灯片中删除这些内容。图表尺寸和时段 表示出演示图的尺寸和单位以及图表表示的时间段 脚注 给出了不同于基本解释的说明性细节 来源 指出信息是从哪里来的，按照规范，来源应包括在文本拷贝里，但一般在展示中忽略 如果你想让可视化协调部门做出所需图表，不必按实际尺寸把他们画出来，但是应在草图上把数据标出来以使可视化协调部门准确画图。而且你会发现即使最终的演示图上没有这些数据他们也可作为重要的参考。,44,设计益于交流的演示图演示图本身是传达你的讯息的视图（如图313）。公司里的可视化交流负责人基恩斯拉尼开发出了很有价值的方法来帮你利用视觉手段表达你的意思，包括：1.由数据产生图表 是一盘专门为麦肯锡的客户服务人员制作的录像带,帮助你选择合适的图表格式来传达你的讯息。附带的手册里有实际操作指导和消息反馈;2.文本使用说明 第二盘录像带，指明了文本的设计和使用以及概念表述;3.带着图表去说 是讲述如何把数据转换成相应的图表的书,其中包含超过80张图可供引用;4.概念和比喻 是为设计非数量描述的演示图提供的一系列视图;5.设计流程图 表述了如何组织表示流程的视图;6.35mm幻灯片 在什么时期和用什么方法将适用于报告的演示图简化成在35mm幻灯片上的视图。现在许多部门的新客户服务人员都可以使用Solo软件，里面有很多演示图的标准模板，尽管如此，你仍须谨慎地设计图表。至少，在参加新员工培训时看看录像带。他们可能成为你的部门中个人定位计划中的一部分，如果不是，去找到它们。,45,设计益于交流的演示图我们不想重复前面章节参考材料中的至理名言，但必须记住以下要点：记住你为概括分析结果所作的演示图不一定需要同客户交流:它可能含有太多的细节和多样化的信息；演示图中的某些观点没有必要劝说客户接收；一项突出差异的比较可能更为中肯；在收集和分析数据之前粗略地做出图表并同你的项目经理或客户团队成员进行讨论可以帮助你以一致的格式收集合适的数据，避免不必要的工作，并了解你所作的分析在整个工作中的地位；视图的帮助也仅仅是帮助。作为信息的传达者。因此，使你的图表尽可能的简单，尽量少用文本视图，并且认识到内容越少，意味着交流越明确；当进行幻灯展示时，确信你演示图的可读性：考虑展示用房间的大小和距离屏幕的距离，删除导言部分并把图表放大30%。,46,挑选合适的图表形式,组成部分 条款 时间序列 频率 相互关系,饼图 条形图 柱状图 线条图 圆点图,