麦肯锡中国电信管理流程再造项目建议书.ppt

0,机密,积极稳妥启动省公司管控流程重组，逐步建立集团、省、本地网三位一体的全方位流程管理体系,二OO四年七月十三日,1,今日议题,MPR是中国电信管理变革的必然选择亚健康的状态要求中国电信从“治病”到“健身”当前急需解决的一些关键问题BPR、MSS、MR、ITSP发现但没解决或没完全解决的问题,MPR的主要内容、原则和步骤,对集团、省管控模式的初步探讨,2,国际经验表明成功转型成为世界级的企业需要同时注意硬的业绩水平(Performance)提高和相对软的企业“健康水平”(Health)的改进,业绩水平(Performance),企业“健康水平”(Health),具体的一些体现,健康的企业,“亚健康”的企业,正常发挥即可完成目标各部门/职能协调统一，配合高效可持续发展，新业务形成规模较快可较快地适应外部变化行业影响力大，对竞争对手有威摄力常“健身”、主动地发起变革,超负荷努力，耗尽资源经常出现摩擦发展后劲不足反应慢，调整痛苦被认为大而虚常“看病”、被动地变革,3,中国电信过去几年的一系列重大改革使之在这两方面皆有明显进步，但距离真正的完全“健康”尚任重道远,迈向世界级企业的“治病”与“健身”相结合的转型过程,IPO,五项集中管理,五项机制创新,四个渠道建设,BPR,MSS,MR,财务业绩（如增长速度、盈利水平、资金实力）前端市场业绩（如市场占有率、渠道覆盖率、客户响应速度、客户满意度）后端生产业绩（如人均维护线数、集中网管程度、资源利用率）,业绩至上的理念与不断进取的企业文化持续化的流程管理（BPM）高度纪律与执行能力（含以责、权、利的高度对等与协调为基础的组织与管理的高效）创新领导能力不断发展的人力资源与人员技能,中国电信新一轮的改革应该承前启后，更加注重“健身”，培植真正的核心竞争力，实现更健康的持续发展:更轻松地做大更坚定地做强,这些举措对短期业绩有明显的促进，如渠道建设对保存量、促增量的积极作用，五项集中管理对资源及资金效率的提高，BPR对于客户服务与市场响应的直接促进但持续长期业绩改善突破有限，产品问题没有实质的改善，企业发展后劲有待进一步提升,“治病”业绩改善,“健身”“健康水平”提升,同时也有一些举措立足于“健康水平”的提升，如五项机制创新对人力资源管理的促进作用，BPR对提高市场观念、客户观念和效益观念的促进，但总体来说这些举措对“健康水平”的提高尚未发挥最大的效应,4,因此仍然应围绕改革发展中出现的新的关键问题来继续突破，并把工作重点转向机制创新来提升“健康水平”，实现长期业绩的持续改善,关键问题,产品策划能力落后于其他运营商具有重大发展潜力的新业务缺乏有效的机制、体制来保障超常规发展产品管理与客户群管理的关系尚未理顺,责、权、利在各层面仍然不尽对等，收权或授权过程中产生上、下“效率双损失”缺乏公司整体战略主线对各部门、各层面工作的统领，各项重大改革举措之间不尽协调，缺乏整合的方案和整体效果的体现考核体系存在多张皮，不能起到提供足够的压力与动力的作用内部分配尚没真正与业绩挂钩，不利于人才的吸引与保留，复合型、战略型人才缺乏持续化的流程管理有待建立,具体表现举例,有了前端组织，有了渠道，没有强有力的产品吸引客户产品捆绑、包装和营销等方面业绩表现均不佳，职责落实也不清楚互联星空、系统集成等重大新业务机会尚未达到应有的潜力，且与传统的组织运营体系存在摩擦缺乏由客户需求驱动、经包装的产品（而不仅是传统的业务的概念），无法有效满足不同客户群的差异化的产品需求,省公司强化管控，尤其是财务与投资管控，与本地网快速响应市场的操作之间时常有摩擦“好事争着做，难事无人做”普遍存在集体负责、实际上无人真正负责的情况BPR深化，ITSP与MSS实施及MR推进都对集团与省公司管理定位、职责范围与管理流程提出一系列具体要求，目前尚无明确的整合方案去实现，如BPR在本地网实现前后端架构以后，多数省公司的职能管理架构无法适应，存在上下接口的困难ITSP与MSS均提出的系统在省公司层面集中整合与现有的分散使用与管理模式之间有不协调；信息化部门对IT的总体责任与分散于各部门、各条块的IT现状不协调MR提出的“纵向集中”与“横向统筹”与现有的营销执行的分散性和收入指标的分解与落实之间的关系没有理清，难以推进考核不充分体现公司整体战略要求，难以作为有效调控战略落实的手段本地网BPR提出的关键业绩指标体系与集团对省和省对本地网的考核指标体系之间不接轨，没有统一的自上而下的考核体系同级岗位薪酬分配基本没有差距，“做好做坏一个样”，对先进奖励不足综合人才培养不够，职能部门本位主义色彩仍较浓流程管理与职能管理的界面与接口不尽协调长期持续改善的机制不尽完善BPR在小部分地区出现“轰轰烈烈走过场”的现象,5,1、BPR:调查发现中国电信在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比存在相当差距,激励杠杆,控制协调杠杆,可供选择的控制协调与“激励杠杆”,卓越（3）,良好（2）,普通（1）,中国电信“业绩理念”指纹,五个基本要素,+,0.5,0.7,0.4,0.3,业绩理念强度,使命/抱负,组织结构,目标,业绩考核与反馈,中国电信“业绩理念”指纹,业绩奖惩管理,+,大中小,与世界级公司的差距,希望改善的程度,6,通过调研诊断找到问题的症结和治理改善的主要方法,I.发现的主要问题表象（标）,市场反应慢，对竞争反应不敏感（如大客户服务），有业务流失部门之间牵制扯皮多，流程不畅（如数据与语音）做好做坏做多做少差别不大，人才流失现象存在本地网定位与整体职责不明确信息透明度差，决策人不能及时拿到准确的信息，信息零散，不一致投资回报低于世界领先水平,1.外部体制障碍严重,II.问题可能的症结（本）,2.组织架构不扁平且责、权、利不统一,3.业务流程没有整体性，常不闭环，,4.管理流程不健全，考核分配机制落后,5.管理信息系统分散孤立,6.整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏市场营销等关键技能，中层的效益观念也要改变,III.治理改善的主要方法（药）,加速国企体制改革上市,明确集团整体组织架构与管理体制决定本地网的责任定位决定本地网架构的短期,演进及长期模式明确本地网岗位职责,针对关键业务流程进行流程重组,设计一套与效益挂钩的业绩指标体系及相关的激励机制,提出对IT信息系统的整体要求,建立一套完整的信息系统,进行系统的技能培训补充、培养和吸引高素质人才,BPR项目涉及,7,？,但是还有一些实际的问题要在深化改革中加以解决BPR全面推广与BPM长期建立的若干问题,初步，不完全,本地网流程重组形成前后端架构以后、省公司如何有效落实前后端？两层前后端之间应有怎样的领导关系？集团公司应发挥什么样的角色？,需要解决的问题,鉴于考核的重要导向作用，应如何使本地网BPR提出的KPI指标体系与集团对省的绩效考核和省对本地网的考核指标体系有机接轨，形成统一的自上而下的考核体系？,省公司如何在投资的集中管控与投资的市场贴近度上取得好的平衡？针对滚动性投资谁该管什么？,在跨本地网及跨省资源开通与维护方面，省公司可以提供什么样的支撑？,省公司是否可以从省层面着手，一揽子解决本地网IT整合及支撑的问题？,省公司应如何处理专业化管理与属地化管理关系？,如何处理流程管理与职能管理的关系？,8,2、ERP/MSS项目发现的问题：整体管控模式现状,中国电信“集团省本地网”组织架构设置、相应的职责范围各不相同，无法体现集团公司的整合效应：同一职能在集团、省、本地网有不同的归属部门集团、省、本地网内部相同名称的部门，相应的职责范围不一致各地管控模式的差异影响：中国电信内部管理效率、集团整体防风险能力各地步调不一致，使集团整体无法快速应变激烈市场竞争集团内部各地之间横向比较缺乏意义，难以进行标杆借鉴,中国电信MSS项目,9,集团及各省财务部门组织架构差异很大,集团和五省财务部门在部门名称、职能方面差异很大。引起集团与省的汇报部门不对口，跨部门沟通与汇报不畅，纵向的管控与汇报关系紊乱。,工程,财务,统计,人力资源,管控模式,管控流程,数据流,信息系统,中国电信MSS项目,10,现状：集团多个口径下发需求,集团,省市,运维部,市场部,IT部,网发部,计财部,互联网部,董办,国际部,大客户,全面预算口径,经营参数体系口径,专业管理口径,上市披露口径,专业管理口径,专业管理口径,指标体系口径,战略/滚动规划口径,专业管理口径,绩效考核口径,各职能部门,地区,各职能部门,通过建立跨部门协调小组，统一需求标准,统一下发、统一上报，并以统一的口径为各部门服务,中国电信MSS项目,11,？,省公司的管理定位是什么（“营运管控者”等）？，如何解决好管理链条过长和与集团公司可能的角色重叠的问题？集团公司如何加强对省重大投资项目管控力度？集团加强采购集中对省公司流程的影响？MSS定义的本地网投资项目（应急、管线项目）与BPR的“滚动性网络投资”的定义不完全一致，同时各地的定义也不统一如何改变目前人力资源功能分散的状况，如部门绩效的管理、部门内人员绩效的分配等各省职能部门名称如何统一并与上下顺利对接，同时如何使职能划分有统一的标准？,需要解决的问题,初步，不完全,MSS没有解决的这些实际问题对MPR提出了要求,12,市场部,产品策划部,互联星空事业部,互联网事业部,大客户事业部,市场部,数据局,大客户部,营销中心,本地业务部,长途业务部,大客户部,公众客户部,1000客服中心,商业客户部,市场拓展部及产品部门,集团总部,省公司,本地网,1,2,3,4,1,2,3,4,总部的市场相关部门主要按产品成熟程度设置，产品策划部负责新产品的设计及策划，若发现某类新产品发展潜力很高，会设特定部门负责产品管理(如互联星空事业部)，成熟产品则放在市场部下的综合经营处负责总体规划,因大客户的地区性特色(跨省、跨市及本地大客户),三层架构皆特设大客户部独立运作,未实施BPR的省公司,大多根据产品类别设置市场部门(以广东电信为例),本地网混合了以产品及客户为主的部门设置(四大渠道及市场拓展部下的产品部门),5,现时本地网的产品部门虽然隶属于市场拓展部之下，但在设计营销活动方案时，仍会以产品部门为主导，渠道部门只担任辅助及提供客户意见的角色,5,3、MR：组织架构现状总结,综合经营处(产品部门),商/公客户处(客户部门),13,组织架构主要发现的详细说明,14,组织架构主要发现的详细说明（续）,15,组织架构主要发现的详细说明（续）,16,组织架构主要发现的详细说明（续）,17,？,MR提出的省公司以产品管理为主要维度，本地网以客户群管理为主要维度的思路是否可行？如何协调？如何调整各自职责？“全局性、战略性、方向性和基础性的营销管理工作向集团和省公司纵向集中”与营销执行的分散性和收入指标的落实如何结合？营销管理的“横向统筹“与客户群管理部门/单元及独立业务单元（如互联网、公话）的关系需要处理如何较快地提高产品策划能力？省公司能够做什么？创新能力不足，具有重大发展潜力的新业务缺乏有效的机制、体制来保障,需要解决的问题,初步，不完全,MR提出的这些要求需要在MPR中考虑解决,18,4、战略对标：中国电信在一些关键运营指标上，距离世界级的运营商还有相当的距离,注：（1）福布斯全球2000强把“电信服务”和“移动服务”分成两个行业，中国电信属于前者；(2)中国电信集团数据（3）中国电信上市公司数据 来源：财富、商业周刊、福布斯网站，科尔尼公司分析,中国电信已经出现在权威媒体排名中,但在运营效率、盈利能力等方面，中国电信与领先公司仍有相当大的差距,相差35万美元，为中国电信当年人均创收的718%,人均创收（万美元）,电信业前15名均值,中国电信,中国电信（2）在财富“全球500强”中的名次,中国电信（2）在财富“最受尊敬的公司”中的名次,中国电信（3）在商业周刊“新兴市场200强”中的名次,中国电信（3）在福布斯“全球2000强”中的名次,中国电信与 财富“全球500强”前15名运营商在人均创收上的比较,中国电信与商业周刊排名领先的公司在ROE上的比较（2002年）,中国电信与 商业周刊排名领先的公司在市值/净资产之比上的比较（2003年）,SBC Telstra Verizon,中国电信,Telstra Verizon BellSouth,中国电信,中国电信与 福布斯“全球2000强”中领先公司在资产周转率上的比较（2002年）,（3）,（2）,（3）,Telstra NTT BellSouth,中国电信,（3）,19,对标分析发现，中国电信在客户领先和创新领导力方面尚处于基本阶段，是短板；在运营和资源利用方面已进入发展阶段，同世界级运营商差距较小,来源：科尔尼公司分析,三点重要启示,中国电信应首先缩短在运营方面的差距，特别是在IT运营管理方面，争取在运营能力方面率先迈入世界级运营商的行列，成为世界一流的运营卓越运营商从提高对于市场和客户理解的基础方面入手，努力弥补自己最短的板，在客户领先的能力方面迎头赶上，缩短同国际水平的差距;力争抓住宽带和移动的机会，在国内市场获得领先的客户优势长期来讲，应从提高业务产品的开发和管理能力入手，建立企业的创新意识、创新机制并大力发展创新文化，在创新能力方面确定市场的领导地位，获得无法模仿的竞争优势,1,2,3,4,基本,发展,领先,最佳,1.客户领先,2.运营卓越,3.资源高效,4.创新领导力,2,对标公司,20,？,IT向省公司集中与本地网作为基本营运单元的配合，如计费入省与本地网营销支撑和响应体系的问题？战略对标提出了十多项附加的运营考核指标，如何与现省公司绩效考核体系结合？,4、贯彻战略对标及ITSP（企业信息化规划）要解决的问题需要在MPR中体现,需要解决的问题,初步，不完全,MPR已经成为必然选择和迫切需要,21,今日议题,MPR的主要内容、原则和步骤主要内容集中于定位、架构与关键流程设计原则：追求实效试点启动、分阶段逐步推进,对集团、省管控模式的初步探讨,22,积极稳妥地启动省公司流程重组(MPR)来明确三级定位的方向并推动省公司的突破,MPR必须要回答的问题,在基本体制保持不变的条件下，为了企业更健康更持续发展的需要，集团应以什么模式来管省？省应以什么模式来管本地网？管控模式一旦确定，其具体内涵应是什么？意味着集团与省、省与本地网之间什么权应集，什么权应授，哪些现有的权责要完善，哪些要新增，来确保责任与权利的分享与对等，从而从根本上解决“效率双损失”和“好事争着做，难事没人做”的情形？省公司的组织形式（包括结构与部门职责）应如何调整来适应管控模式的调整并有效支撑本地网前后端组织的高效运行？基于集团公司近期前端架构的调整，省公司架构应如何有效接口使集团的调整不仅是动框框，而能取得实际效果？有哪些关键的管控与业务流程需要相应地建立或重组来支撑新的管控模式与组织架构？如何通过统一的科学的业绩指标体系，来保障集团各项改革举措的成功和整体效果的体现？,23,MPR可以包含的具体内容,管理定位与组织架构,在基本体制不变条件下的集团、省、本地网三级管理定位及相应的权利与责任的对等分配省公司组织架构及部门职责，包括：产品管理与客户群管理的关系几个可能的产品/独立业务部门的设置，如互联网、公话等共享服务的设置职能部门的名称和职责设定集团公司前端架构近期调整后省公司的必要接口统一的业绩考核指标体系,重点管理流程（选2-3个）,重点业务流程（选1-2个）,建议的内容,产品开发和管理流程跨区域资源开通与维护流程,人力资源管理流程预算管理流程投资管理流程战略落实与滚动规划实施流程,具体流程重点可以根据诊断结果加以调整，仍以抓住主要矛盾、解决最关键问题为指导原则,24,必须充分认识到MPR的复杂性，以追求实际效果为目标、实事求是逐步推进为方法指南,省公司流程重组的复杂性省公司是处于承上启下的位置，所以省流程重组的涉及面远超出省公司本身集团公司的定位尚未完全明确，改革尚在摸索中，并不具备条件全面展开。集团公司近期前端架构调整刚要启动，需要配套改革来落到实处、取得成效省公司作为独立法人，有较大的个性差异，有自己的一定的发展思路。如何形成一种大家都能够认同的管理模式还是一个很大的挑战环境不断变化，正在进行内部的各项改革在各省的具体落实不尽相同集团和省公司的专业化管理能力和手段都还不到位,因此，建议的设计原则目标：追求实效，解决几项战略举措（BPR，MSS，MR等）遇到的共同的涉及省公司组织与管理的具体问题，而不要求形式上名份上的刻板完美范畴：以1-2个试点省公司为主、取得突破，设计时充分考虑集团公司的接应问题但不求一下子解决集团公司本身的架构职能及流程问题力度：“健身”与“治病”相结合，即以职责与流程调整为主，在省公司基本体制（为独立法人和主要运营责任主体）保持不变的框架下进行设计内容：有所突破，但不求一步到位；如在集团对省重大投资管控方面逐步加强方法：着力于创新，跳出简单再分配的框框；如在省公司层面设立IT中心、计费中心、产品策划中心等共享服务，通过把省公司必须承担的关键职责落实，使其承担对等的责任与权利成果：形成一套可衡量的、量化的成果检验指标，以确保实施成功,25,如同当年BPR,MPR的开展也将是分阶段有序推进,指导实施,实施规划,优化改进,调研诊断,第一批推广,1-2个省试点,第二批推广,26,指导实施,实施规划,优化改进,试点阶段的主要工作及工作成果(举例),调研诊断,对试点省公司及相关的集团公司、本地网的部门及领导进行访谈。了解省公司业务环境、现状、发展及管理思路、需解决的主要问题及可能的重点改进领域；同时了解中国电信集团、省、本地网管理模式及集权、授权管控机制的现状及存在的问题采集相关的管理及业务数据，包括可能的外部数据，进行有针对性的定性与量化分析，以对关键问题形成明确的观点了解架构及流程现状，包括收集整理现有流程图示、手册、组织架构图、部门职责及岗位描述等文件，并进行分析、讨论有重点地收集国际标杆、范例、流程框架、和模板，作为设计改进阶段的借鉴提出调研诊断报告，与各级领导沟通，进行阶段性汇报，明确下一阶段的设计重点,初步诊断报告及阶段汇报材料，包括：对中国电信集团、省、本地网管理模式及内涵的认识集权、授权的现状及问题分析对省公司现有架构、管控流程及主要业务流程、考核体系的初步诊断，找出问题，并分析造成问题的原因 改进的初步思路 下一阶段的设计重点建议,主要工作,工作成果,27,今日议题,对集团、省管控模式的初步探讨理论上的四种模式集团的定位与省公司的定位关键是责、权、利的相互关系和统一,28,理论上讲，任何公司管控模式不外乎有四种,决定因素,典型工作,范例,决策的重要性/风险/时间限制机构成熟度业务业绩行业动态,经营,规划监控,战略指导,联合利华沃尔玛麦当劳,以优异的总部功能帮助有需求的营运单元随时介入协调，以保证营运单元业绩不直接操作,通用电气Bank One百事,制定及修正营运单元自行建立的战略主要质询营运单元战略的逻辑性并提供对进一步举措的建议,三星迪斯尼墨可,投资组合，兼并收购只关心财务指标,WallenbergBerkshire HathawayKKR,直接营运式,营运管控式,战略架构式,财务控股,相互关联/整合程度,独立的,共享技术,共享业务系统,同一业务系统,业务关联度技术组织架构协同、规模效应,管理要求,提出并领导实施大部分的投资计划介入每月的财务及营运审核制订和考核大量营运指标,决定因素,资本运作,29,不同的管控模式的内涵不同主要表现不同层面权责的不同选择上(1/2),战略,投资,业务决策,业绩监控,财务控股,做出主要的收购、投资/撤资决定,制定预算限制和现金流目标,非常情况下才介入,按“底线”(利润)管理业务,战略架构,提供公司战略远景和方向以指导下属单位运作审核业务战略，分配各业务的资源提出/批准收购/撤资,审查战略投资、着重检查投资的业务逻辑性,根据业务逻辑批准有战略意义的决定,监控计划的实现和主要举措及项目的结果,营运管控,质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源,审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性,在质询业务建议书的合理性后再对重大决定作批准,监控关键的财务、运作和方案指标(每季度),直接营运,领导开发和实施,启动和管理投资项目,质询重大业务和功能决策背后的逻辑性,详细审阅所有财务和经营业务表现(每月),举例,30,人事管理,融资,业务协调,政策,财务控股,招聘/解雇最高管理人员,下放给下属单位,无,要求会计上的基本统一性,战略架构,跟踪最高管理人员，听取重要人事议题的意见建立积极主动的气氛,在有监控条件下，下放给下属单位,在非常情况下再协调以实现战略协同效应,建立基本的财务及人事政策及流程,营运管控,制定和协调重要的人事政策如毕业生招聘,启动/控制计划,协调下属单位之间的联系确保相互支持,对主要的工作建立一致性的策略,直接营运,解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题,执行/管理计划,管理下属单位之间的协调以保证取得协同效应和经济效益,制定全面的功能性政策,共享服务,无,只提供独特的和非提供不可的共享服务,只要有协同效应或经济效益就提供共享服务,提供几乎所有的共享服务,不同的管控模式的内涵不同主要表现不同层面权责的不同选择上(2/2),举例,31,中国电信现状是省公司相对于集团是事实上的事业部按照传统的定义,事业部是具有高度决策和经营自主权的实体,自主经营拥有事业部业务发展所需的关键资源，负责事业部经营战略的开发和具体的管理运作,自负盈亏事业部总裁直接对经营业务负责，事业部作为管理利润中心，是独立核算的实体，负有明确的管理意义上的损益责任,自我积累掌握业务系统内的重要职能(如人事)，负责事业部内部人员及技能的建设和培养，同时保证经营现金流的良性运作，积累业务发展所需的资金,自我发展在公司整体战略规划下，在事业部内部营造“创业者”环境，使事业部能够较为独立的根据市场变化制定和调整经营战略,事业部机制使企业获得增长的动力,加快对市场和客户的反应速度通过充分授权可以更好地吸引和保留优秀人才通过事业部的划分，使集团可以有的放矢的根据不同事业部的需求进行选拔，形成集团人才的多元化格局明确损益责任后，人员薪酬可以和经营业绩更为紧密地实现挂钩，加强激励效应事业部经营业绩在集团内部的透明化推动事业部之间的良性竞争,示意,以地域式划分的事业部也有弊端：不利于专业化，资源分散长久属地式管理容易造成“占山为王和诸侯割据”的格局,32,集团公司与省公司的职能重叠很大，与省公司接近于事业部的现状是矛盾的；集团是否可考虑逐步以战略架构式来管控省公司,集团总部的主要活动,基于战略的财务管控与考核,支撑监控现有业务发展,指明新的发展方向,培养人才优势,推动“学习型组织”,管理外部关系,承担法律责任,制订预算、监控执行情况重大投资的管控制订并实施对省公司（甚至重大本地网）的考核,有选择地指导业务发展，如宽带、小灵通推进信息化，全面监控业绩表现并能在必要时进行干预（如调整有关人员、以项目为基础的干预）,提出与评估大项目，如3G规划发展道路，如达到世界级的路径,吸引和培养人才，如从外部引进高级、专业人才（市场、财务等）建立明确、全面的评估体系，如岗位测评、六西格玛黑带绿带制）推动甚或主导各层面人才的流动,收集最佳范例，如国际标杆搭建知识共享的平台系统，如BPR网站,建立政府关系，如互联互通政策等监管管理与投资人保持关系客户、竞争对手管理，如企业形象，联盟等,维护内部管控（如审计）负责法律事务,明确整体战略方向,制定远景目标，如公司由做大向做强过渡企业整体战略制定:做什么业务，不做什么业务兼并、收购、合作、联盟,塑造公司组织的形成与演变,设计推行新的组织架构，如本地网的前后端架构塑造企业文化/价值理念,初步，不完全,33,省公司管理定位可以在短期内以营运管控为主，以此理顺责、权、利的对等，要控的、能控的得承担相应责任，而该放下去有利于市场响应的应该有效授权，由本地网承担相应责任，省公司负责监控,初步，供讨论,举例,应承担的相应责任,资金的高效调配及财务成本的控制完成集团公司的预算要求对投资回报率负责，对重大投资决策失误承担责任对用人承担责任，对人员稳定与激励承担责任,省公司营运管控的主要领域,财务管理，如收支两条线预算制定与实施监控重大投资项目的审批重要人力资源的管理,省公司支撑、监控本地网运营的领域,直接面对客户(除少数省级大客户以外)的所有销售活动在一定范围内的产品组合、包装、促销的活动与政策直接响应市场的滚动性投资(如管线)本地网后端网络的运营与维护,省公司主管的要承担相应的责任,本地网直接营运的，本地网承担责任，省公司监控与考核,34,MPR要明确权利与责任的分享与对应，集什么、放什么，集多少、放多少是关键,目前省公司拥有的主要权责（举例）,滚动规划（着重网络规划）,战略制定与落实,除一级干线外的网络投资独立的融资权,投资、融资,示意,不符合营运管控式可考虑减的,本地网滚动性投资（管线等）减少完全独立的融资和资金管理，加强全集团协调的资金管理,可考虑新增新放的,集团综合战略规划在省公司层面的落实,进一步全面实施省对本地网的收支两条线某些省公司应加强本地网切块资金的管理,重大业务决策，如在何地何时进入小灵通,业务经营决策,本地网主要领导干部的任命及管理,人事,过度集中的某些应该贴近市场的具体销售工作,完善本地网总经理负责制，给予其对副总的提名权及考核权,结合省内市场需要的销售模式的制定，如集团渠道战略在当地具体落实的形式新产品的推广管理等,完善省公司总经理负责制，给予其对副总的提名权及考核权,比较缺乏，主要是协调跨本地网的业务,共享服务,在省公司层面有规模效应的服务，如数据中心、计费帐务中心等,35,省公司在以管理为主的条件下，在某些具有独有优势的共享服务的职责上“做实”,在有选择的少数省公司，建立强有力的产品策划及管理能力省计费帐务中心省IT数据中心的服务中心在本地网规模较小的省份试点省10000号平台省备件备品管理中心,长期目标,改变能管理的角色和机关作风逐步改变人员结构和技能结构充分实现责权利对等,初步，不完全,