非正式组织及其行为.ppt

第5章 非正式组织及其行为,5.1 非正式组织 5.2 非正式沟通 5.3 正确对待非正式组织,5.1 非正式组织,一.非正式组织二.非正式沟通 三.非正式组织的利弊与管理,沈阳一大型机械制造厂某车间主任在采购部有一要好的朋友，有一次他发现他所申请的原料迟迟未到，并且如果这批原料不能尽快到达，会影响部分生产，而采购部也一直未向他说明。由于和采购部经理有一些工作上的不愉快，因此他没有找采购部门询问，而是去找他的朋友，而他的朋友立即询问了有关情况，发现原来是工作太忙没有安排，于是这位朋友马上找出他的申请单，并采取紧急措施来催办。即使是车间负责人，即使是为了公事，有时为了把事情办好点，办快点，也只好转到“小圈子”的关系路线上。这就是“小圈子”的权力系统发生作用。,一.非正式组织,组织中，在正式的法定关系掩盖下存在着大量非正式组织构成的更为复杂的社会关系体系。巴纳德：组织成员个人之间的相互影响，有两种基础。一种是为了共同的组织目标，另一种则是为了私人目的。以私人目的为基础的个人交往，具有重复的特性，因而逐渐变得有系统和有组织。非正式的组织对其成员的思想和行为发生重要的影响,1.正式组织,为了实现组织目标而由组织建立的群体。具有组织存在的目的以及组织工作程序的一系列组织规则，如正式的组织分工，固定的信息传递渠道。正式组织特点：(1)组织目标是具体的。(2)权力来源于组织规章、规则，具有强制性服从的特点，有正统性、合法性、稳定性等特点。(3)层级式的等级结构特点。(4)信息沟通渠道是由组织规章所提供的。正式组织要靠规章来保证高效率运转。固定沟通渠道成为必然。,2.非正式组织,人们彼此交往的联系中自发形成的关于个人与社会的关系网络。存在于任何一种群体之中，只要群体中的成员对这种组织形式有一定的需求。产生原因：(1)暂时利益一致。(2)管理方式影响。在机械的组织结构中，非正式组织形成就没有有机结构容易。(3)兴趣爱好一致。(4)经历背景一致。共同语言较易产生非正式组织，以利于回忆过去经历并交流。(5)亲属关系。（6）地理位置一致,2.非正式组织,特点：(1)情感性目标，无法明确化，以感情为纽带，在自愿的基础上结合，自发的无形的组织形式；(2)权力来自于成员授予，权力实施常常不具有强制性和稳定性；(3)具有自然形成、影响极大的核心人物；(4)结构不稳定性，没有正式结构，松散，人员不固定，受偶然因素影响；(5)不成文的行为准则，从成员的共同利益、兴趣爱好、情感需求出发，约束力更大。从不成文的行为准则出发的非正式组织的奖惩办法是迅速而有效的。,2.非正式组织,按成因划分五类：(1)利益型。凝聚性比较强。(2)信仰型。在共同的理想、信念的基础上形成。(3)兴趣型。(4)情感型。由感情、友谊或社交的需要，以情感为纽带而形成。(5)亲缘型。由亲缘关系形成，比较稳定、凝聚性强。按照作用和性质划分四类：(1)积极型。目标和行为对正式组织的目标具有积极作用。(2)消极型。对正式组织目标具有消极影响，活动未超过法律或规章许可范围。(3)中立型。同正式组织的目标行为没有明显相关关系。(4)破坏型。对组织目标有明显的破坏干扰作用。,二.正式职权与非正式权力,权力是指对他人的影响或控制。五种权力来源：法定权；奖赏权；能够惩罚或建议惩罚而具有强制权；专长权；模范权力。正式职权附属于职位。来自于上级委任。执行主要是依靠组织的规章制度或组织共有行为来强制实施。固定的，有着明确的边界限制。多级性，不同层次等级的职权相互链接，形成完整的权力体系。正式职权特点：上级委任，强制实施，等级式，合法性，稳定性。,非正式权力,非正式权力特点：(1)权力源于成员共同授予；(2)依靠组织压力及其他非行政权力实施；(3)不具有等级式的层级结构；(4)由非理性和个人情感因素来维持。组织中的权力关系是由其结构所决定的。结构使得某些参与者在信息网络中处于中心地位，获得更多更重要的材料。因此，特定职位的人员任命就建立起了正式职权关系。而通过影响信息和沟通结构，建立起非正式权力关系。,三.非正式组织的结构,组织的双重结构非正式组织的同心圆结构：核心群、边缘群、外围群非正式关系内容的多样性友谊网络、咨询网络、信任网络、情报网络,四.组织内的正式行为和非正式行为,正式行为与工作职责相关非正式行为的优势P180,5.2 非正式沟通,沟通是指信息在传送者和接收者之间交换的过程。沟通的效率与效果常常是评价一个组织系统是否有效的重要指标。无论组织建立的正式信息沟通系统是多么精致，总会得到非正式信息沟通渠道的补充。,一.正式沟通与非正式沟通,1.正式沟通 2.非正式沟通,高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息。,1.正式沟通,经过精心谋划建立，由组织规则、制度保证的信息沟通渠道及其媒介。包括：指定或指示经指挥链条向下传达，意见和建议经指挥链条向上汇报。规则、制度所规定的供组织成员进行协商交流的场所。特点：内容、程序固定；严肃，约束力强，有权威性，易于保密，沟通效果较好。缺点：沟通速度慢，失真可能性大。,正式沟通信息流向型态,下行沟通：组织中依权力指挥链由上而下由一个水平向更低水平的沟通。阐明目标，下达指示；了解工作任务和其他任务关系；给下属提供资料、反馈工作绩效；增强责任心。协调各层次活动。“权力氛围”。上行沟通：由下而上的沟通。下级向上级报告工作情况、提出意见和建议。是上级了解下级情况、获取信息的主要途径。职工参与。平行(横向)沟通：组织中同级之间、在纵向指挥链之间的沟通。法约尔“跳板原则”。沟通及时、正确，效率高，减少过滤失真。,正式沟通媒介,口头联络：限于较小范围，在一个人和直接上下级人员之间。备忘录和信件 文件流转：业务工作以文件处理为中心而展开，财务处理典型方式。记录和报告：信息格式一般是固定的。手册：将组织长期应用的惯例告诉成员，加强了决策集中化。,2.非正式沟通,非正式沟通系统围绕组织成员间的社会关系建立起来。脱离组织机构的层级次序。以口头沟通为主，常表现为小道消息弥补正式沟通缺陷，如正式沟通中不能传递的个人信息内容；缓解由于管理层次差异而造成正式沟通中下级的紧张、压抑等不良情绪。反馈信息。弊端：非稳定性，谣传对于组织目标产生负面影响，宗派活动造成内耗。,（一）小道消息,网络十分复杂，通过正式渠道传递，也可通过非正式渠道传递。正式消息滞后。组织中无法避免75%的真实性 小道消息的特点：（1）在个别情况下，小道消息可能传播正式组织不愿意传播或有意缄口不说的信息。（2）小道消息具有快速传播的特点。（3）小道消息具有异乎寻常的渗透能力。,造成小道消息的因素分析,控制谣传的要点：（1）排除起因，以防谣言扩散。戴维斯认为，传播耀眼的根源主要有三个：意识不清楚组织的信息；二是员工又不安全感；三是有抵触情绪。（2）致力于重大谣言起始时的辟谣工作，并且要以最快的速度处理谣言，辟谣是力届重复谣言。（3）用事实驳斥谣言，重视提供事实，进行面对面的对质，必要时可批准纪录。（4）重视非正式组织中的核心人物以及工会的领导者的作用。（5）注意倾听某些谣言，谣言的背后可能隐含着一些其他有用的信息。,（二）越级报告的管理机制“越级报告”是一种普遍发生的非正式上行沟通机制，通常被称为“小报告”。,越级报告沟通机制优缺点比较,对越级报告的管理：（1）明文禁止越级报告，以防对正式沟通机制的破坏。（2）组织要积极进行个别访谈。（3）健全其他各种沟通方式，接受组织成员的建设性与创造性意见，并使他们能够提供反映事实的信息与资料，这对组织的成功运营具有很重要的作用。（4）对越级报告的处理要采取谨慎的态度。处理是坚持的原则：隐秘处理；调查收集相关资料与证据；对事实进行研究分析后做出适当的决策；对信息的提供者做出反馈。这样既可以避免形成不良的副作用，又可以从中取得有用的管理信息和建设性意见。,非正式沟通（网络）渠道,组串型（最典型的传播方式）,模拟练习：小道消息,张某是人们熟知的“痞仔”，于星期二因偷窃被判入狱，因为该县法院依据法律判决他对一家商店犯有抢劫罪。张某要在县监狱服刑5年，这个判决是对其罪行所能判处的最高刑罚。,5.3 非正式组织的利弊与管理,一.非正式组织的积极作用 二.非正式组织的消极作用三.对待非正式组织的正确态度,一.非正式组织的积极作用,在快速变化的环境中，增加灵活性。减轻管理工作负担。非正式组织的支持，导致融洽的协调配合和更高生产效率。创造稳定运行的团体。归属感安全感。对管理人员拾遗补缺，取长补短。缓解挫折、精神压力，“安全阀”作用对管理人员的监督作用，是正式组织权力运用的监督者和平衡器。,二.非正式组织的消极作用,文化持恒功能：具有过分维护现有生活方式、在变革面前采取僵化态度的倾向。社会满意功能的角色冲突。为了满足成员的需求，有可能使雇员离开组织目标。需求差异。谣言的流传，社会控制功能干预组织成员的行为。统一规范来约束成员，行之有效的奖惩手段，压力。,一、非正式组织使管理系统失灵 例：某个公司销售分公司经理与公司董事长是大学同学，而且双方还是世交，友谊深厚。由于企业上上下下的人员甚至公司总经理都知道他们的关系，于是一些员工纷纷聚拢到他的身边，形成一个“小圈子”。因此在企业里就出现了这样的现象：这位销售经理做任何事情，大家看在董事长的面子上都会给他开绿灯。有一次，他看中了一位公司职员，想调到自己的销售公司来，那位员工不太愿意，但销售经理找到他的领导一谈，领导马上出面做员工工作，将其调到销售部门。在这位销售经理眼中，企业的部门职责、管理制度、工作标准等大不过他的小圈子。,非正式组织的危害,二、非正式组织可以使管理者被架空 李先生从一家外企离职后，被一家国有企业高薪聘请，负责公司某一款学习机的销售工作。在他的销售部门里，共有6名销售人员。上任之后，他很快发现，这些销售人员是一个完整的利益共同体。他们知道团结在一起才能得到更多的经济回报，而且这6个销售人员与其它产品的销售部人员也有很多联系。在工作中，每个人都在设法保护别人，以至于李先生无法确定每个人的工作任务，考核指标甚至如同虚设，因为他们会互相拆借任务指标。这样在每一段时间里，6名销售人员都只完成差不多的产品销售量。他们完全不考虑李先生的销售定额，甚至以现实情况为依据，指出李先生的销售定额是不切实际的。因此，尽管李先生是他们的经理，但实际上他完全被架空，整个销售部在按照“小圈子”的意图运作。,三、影响管理者权威 某中型的服装公司一直都保持着稳定的发展，但自从公司的前厂长离开后，整个形势就开始发生了变化。公司董事会不断物色富有丰富经验的管理者，但前后三任厂长都改变不了车间混乱的状况。生产的服装几乎每批都要被外贸公司退回返工，产品的质量达不到要求，一方面让公司大幅度亏损；另一方面由于公司采取的是计件工资制，也导致员工的工资锐减。一时间公司内部流传着各种小道消息。而这时公司董事长正和深圳的一家贸易公司谈判，希望能获得一个100万元的海外订单，在离开公司之前虽然他也知道公司现状不稳，但他认为只要能够拿到大额订单就可以稳住员工的心，生产也就走上正轨。结果，当他给员工发了上个月的工资后，回到车间却发现有40%的员工在领到工资后就辞职了，而且他发现这些一起离开的员工大多数是前任厂长的同乡，他们的关系非常密切。,三.非正式组织的管理,接受并理解非正式组织 注意引导非正式组织发挥积极作用 正式组织与非正式组织的利益发生分歧时，适当考虑非正式组织成员的利益注重培育合作的非正式组织，但不应当使其居支配地位 正确影响非正式组织的规范 重视非正式组织中核心人物的作用,重要提示：小心非正式组织紧密化一般来说，松散的非正式组织对于企业或部门的发展是有利的，能提升人性化管理，改善员工间关系，创造轻松融洽的工作氛围，激发员工的创造性。而当非正式组织逐渐演变成紧密型结构时，其对企业和部门发展的危害将不容忽视，紧密型非正式组织的影响具体表现在：1、当紧密型非正式组织的利益与正式组织的管理目标有冲突时，将使正式组织的管理有效性降低。2、紧密型非正式组织对非内部成员产生压力。3、紧密型非正式组织对内部成员也产生压力。非正式组织要求成员在价值观和感情倾向上保持一致，因此可能会束缚内部成员个人的发展。4、由于非正式组织的影响，可能使员工的业绩考核结果存在不公正现象，因此会导致员工工作消极、缺少创新动力。,1、非正式组织中是否有核心成员，空余时间是否经常有人聚集在某一成员周围相互交流；在非工作活动中，一些员工是否具有一定的决定权。2、企业或部门内一些成员的非正式地位功能是否超过他们在正式组织中的职位功能。3、当员工产生异议或不满情绪时，是否只向非正式组织成员抱怨。4、非正式组织成员比管理者更快地获知企业或部门内外的信息情况。5、正式组织的工作目标是否要通过非正式组织的认同才能达成。6、工作出错时，非正式组织内部成员是否对外隐瞒，并极力开脱责任。7、讨论时，对非正式组织内成员的意见，不论是否正确，都给予支持，而对非内部成员的意见，如不符合非正式组织的利益则一起进行反对。,对非正式组织紧密化的判断,非正式组织的考察,管理人员需要定期（例如一个月）对非正式组织进行考察评估，考察的要素主要包括：1、内部非正式组织的数量。2、各个非正式组织的成员分布，哪些人员不属于任何非正式组织。3、各个非正式组织的紧密性程度（可按照前面所述的几个方面进行判断），核心人员有哪些。4、各个非正式组织与正式组织之间管理行为的一致性。5、当前各个非正式组织对于管理目标实现的影响，哪些非正式组织已阻碍了企业或部门的正常运作。,