非人力资源的人力资源管理主管参与式培训.ppt

非人力资源的人力资源管理,一、企业经营基本概念二、管理与管理者三、什么是人力资源四、人力资源管理架构与功能五、人力资源管理实务有效的人才甄选六、人力资源管理实务充分的才能发挥七、人力资源管理实务薪酬与激励 八、人力资源管理实务落实的教育训练九、人力资源管理实务组织与个人共同成长十、新世纪的人力资源发展十一、结语,课 程 大 纲,为什么要学习本课程,消极意义：因为你不希望-雇用太多人降低效率(1+12)雇用不适当人员(请神容易送神难)浪费时间在不必要的面谈上(不断地重复)员工不尽全力工作 员工觉得薪资给付不公平 部属流动率高(选、育、用、留),为什么要学习本课程,积极意义：因为人力资源为企业成功的关键因素 人力资源是部门提升绩效，达成任务不可取代的资源。所以主管阶层必须具备 正确的认知：企业内所有管理者都是人力资源主管。正确的行为：主管本身即应执行人力资源管理功能，强化所领导团队。期望的结果：使部门及全公司的人力资源交通极大化。,一、企业经营基本概念,1.1企业经营基本型态,经营理念,事业远景,社会需求,经营目标,环 境,经营策略,资 源,经营结构,组 织,资源：人、物、财、信息、KNOW-HOW等。经营结构：理念、商品、市场、通路、运作型态、资金结构等。组织：架构、士气、共识、能力、决策系统等。,一、企业经营基本概念,财务 人力 研究 会计 资源 发展,策 略方 针,经营管理,1.2 企业经营管理架构,生 产,行 销,协力厂商,采购资财,制造质量,储运,销售,售后服务,顾客,二、管理与管理者,2.1 管理结构示意,拟定策略,咨询顾问,拟定策略,咨询顾问,咨询顾问,咨询顾问,日常行政作业,日常行政作业,咨询顾问,二、管理与管理者,2.2 管理者与员工的角色异同,策略性角色激活者角色专业工作者角色协调服务者角色,二、管理与管理者,2.3 Management system管理系统图,Leading领导,Organizing组织,Planning规划,Controlling监督,Management activity 管理活动,DevelopingHumanResource,发展人力,甄选人才,SelectingPeople,Motivation,激励,沟通,决策,Communicating,Decision making,Work relationship,制定工作关系,Developing performanceStandard制定绩效标准,Measuring performance绩效评量,Performance evaluating绩效评估,Correcting performance纠正错误,Delegating 授权,Developing organizationalStructure发展组织结构,Developing procedures订定工作程序,Developing policies订定政策,Key result area,Goal setting,Scheduling,规划,订定目标,安排程序,预算,预测,Scheduling,Forecasting,2.4 主管对人的主要工作,组织团队精神培养激励 考核薪资职涯发展人员流动福利协助工作丰富化,二、管理与管理者,三、什么是人力资源管理,3.1 人力资源管理的概念,人力资源管理是 依据组织所面对的环境、目标与任务，对于人力资源 从规划、招聘、培育、运用到维持的一系列思维与操 作过程。,三、什么是人力资源管理,3.2 人力资源管理的范围,工作分析人力资源管理的基础人才取得：人力计划、员工招募与遴选人才培育：员工培训与发展 人力运用：升迁、调派、绩效管理人力维持：薪资及奖酬组织发展：组织文化、组织气候、纪律管理与劳动关系人力资源统计与资讯管理,三、什么是人力资源管理,企业管理发展的必然做长寿公司提高职业生活质量提高企业竞争力,3.3 人力资源管理的重要性,三、什么是人力资源管理,3.4 人力资源提升组织竞争力,技术能力,组织竞争力,经济能力,策略能力,人力资源发展,优 势,弱 势,人力资源发展策略,目 标,行动计划,三、什么是人力资源管理,3.5 谁对人力资源管理负有责任,高层管理者的责任各业务部门、职能部门的责任人力资源部门的责任员工个人的责任,三、什么是人力资源管理,3.6 各部门主管共同分担责任,HR60%,HR20%,HR50%,HR30%,未来/策略性导向,例常/营运性导向,员工,人事系统/流程,自动化/外包20%,直线主管20%,直线主管60%,员工20%,直线主管40%,员工30%,高层企业主管50%,变革推动者,员工关怀者,策略伙伴,服务提供者,四、人力资源管理架构与功能,4.1 人力资源管理体系,企业目标,组织设计,岗位设计,岗位分析,岗位评价,岗位说明,人力需求,申 请,招 募,行为规范,岗位规范,甄 选,任 用,劳动基准(安卫、劳资),福利制度,劳动条件,薪资调查,薪资结构,薪资政策,奖工政策,岗位标准,训 练,绩效评估,奖励：加薪 嘉奖奖金 晋升,训练体系,训练需求,训练实施,训练策划,训练评鉴,训练信息,人力资源发展,四、人力资源管理架构与功能,4.2 人力资源运用模式,确保竞争优势组 织 设 计沟 通,创造竞争优势任 用发 展,强化竞争优势评 鉴报 酬,四、人力资源管理架构与功能,4.4 部门经理与人力资源部门的工作,四、人力资源管理架构与功能,4.3 与人事管理比较,四、人力资源管理架构与功能,4.5 部门经理与人力资源部门的工作,四、人力资源管理架构与功能,4.6 部门经理与人力资源部门的工作,岗位说明书 人力资源需求/供给分析 人员招聘/甄选 面试技巧,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.1 简易岗位说明书,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.2 人力资源需求分析,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.3 人力资源供给分析,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.4.1 招聘途径招聘方式,推荐 中介机构(猎头公司，职业介绍机构)行业协会和联合会 上门招聘(学校、人才市场)广告、纲络,外部招聘,内部提拔 横向调动 轮岗 竞争上岗,内部招聘,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.4 招聘途径利弊分析,内部招聘,外部招聘,全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低,来源广、余地大，利于招到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现在，节省培训投资,来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾,进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.5 人员甄选,依据 学历、经历 知识、技能和能力 人格、兴趣和偏好,甄选方式 申请表 书面考试 工作模拟 评价中心 面试 体格检查,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.6.1 面谈的程序与架构,事前准备文件,面谈开始,塑造良好的人际关系,双向沟通与交流,确认双方认知与信息,结束面谈,评核所有面谈者资料,记录面谈相关资料,决 策,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.6.2 面谈的程序与架构,个人基本资料(姓名、电话、联络地址 家庭背景&教育背景(知识&技能)工作经历&人际关系(成就&影响力)个人特质(优缺点)&动机(态度&价值观)生涯规划分为事业目标(自我期许&发展),五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.6.3 面谈前：,详阅面谈者相关资料(履历表、自传、性向结果)安排足够适当的面谈时间 准备适当的面谈场所(安静&不受打扰)决定面谈的方式与内容主题 安排职务代理人,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.6.4 面谈执行：,自我服装、仪容整理 开场寒喧礼仪、热情接待 自我介绍与角色扮演 面谈中，少说多听多问，鼓励对方发言 适当陈述面谈中的所听的重点 简述公司与该职务的内容与需求 询问应征者是否有任何不清楚需补充或疑问 衷心的感谢应征者光临公司,5.6.5 面谈后：,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,即刻填写面谈记录 探询应征者所言重要事项的真实性 评核所有面谈者，以确认适当人选 慎选所爱，“宁缺勿烂”(请神容易，送神难)爱其所选，一经录用，尽速作业流程,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.6.6 发问的技巧,20/80原则(自己占20%，对方占80)可以问的问题：探索性、测试性、反应性、假设性、自我评估性的问题 避免问的问题：多重性、私人性、引导性、刁难性、歧视性、限制性的问题 开放性的问题&闭锁性的问题 善用连续性&延展性的问题(拨洋葱理论-直捣核心)多运用5W1H的方式 WHAT(什么)WHY(为何)WHEN(何时)WHO(谁)WHERE(何处)HOW(如何做),六、人力资源的管理实务充分的才能发挥,充分的才能发挥,绩效管理 潜力评估的实施 升迁、派外与轮调,六、人力资源的管理实务充分的才能发挥,部门工作计划制定流程图,经营理念,共同愿景,使命与宗旨,公司经营目标,专业功能(部门设立的目的),部门目标,部门职掌,公司经营战略重点,部门策略,处级战略目标,部门工作计划1.职掌工作计划2.重点工作计划,六、人力资源的管理实务充分的才能发挥,营运绩效,部门绩效,职能资格制度,考核基准,资格条件,绩效展开,能力分析,执行考核,考核结果确认,绩效面谈,培训计划,升等、调职,调薪、奖励,六、人力资源的管理实务充分的才能发挥,6.1 绩效管理,公司的共同目标 绩效衡量方法,部门特定及衡量方法,主管为部属列出目标及衡量方法,部属提出目标及对工作的衡量方法,双方同意,根据设定目标及衡量方法，定期检计结果 回馈,期末检计部属成果,培育计划,提供新信息,去掉不适合目标,生涯发展,检讨公司绩效,六、人力资源的管理实务充分的才能发挥,6.2 绩效管理流程,绩效计划 持续的绩效沟通 数据收集、观察和做文档 绩效评价会议 绩效论断与辅导 再计划,六、人力资源的管理实务充分的才能发挥,6.3 绩效管理流程绩效计划,员工本年度的主要职责是什么？我们如何判别员工是否取得了成功？如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？员工完成任务时有哪些权力？哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？员工为什么要从事 他做的那份工作？主管如何才能帮助员工完成他的工作？主管和员工应如何克服障碍？员工是否需要学习新技能以确保完成任务？员工和主管在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工 作进展的最新情况和防止出现问题？,六、人力资源的管理实务充分的才能发挥,6.4 绩效管理流程绩效沟通,每月或每周同每名员工进行一次简短的情况勇气会。定期如开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况。每位员工定期进行简短的书面报告 非正式的沟通(例如，主管到处走动并同每位员工聊天)当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。,六、人力资源的管理实务充分的才能发挥,6.5 绩效管理流程数据收集,经常四处走动进行观察(非正式的)通过与员工会见，了解每个人的进展情况，以收集数据和信息 员工自己进行工作回顾 收集实际数据 在与员工会见时通过提问收集信息,6.6 考核标准有效的八项特征,六、人力资源的管理实务充分的才能发挥,标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过协商制定的 标准是尽可以具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的,6.7 绩效管理流程绩效评价会议,六、人力资源的管理实务充分的才能发挥,给员工下式的、定期的并且是记录下来的反馈信息 用于决定提升、工资水平、奖金和纪律处分等需要的档案材料 一个研讨会如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水平如何 一个认可优点和成功的场合 下一年的绩效计划工作的基点 有关员工如何才能持续发展的信息 经理找到在将来能帮助员工提高绩效的办法 发现无效或代价过高的方法和程序的机会,薪酬与激励,七、人力资源管理实务薪酬与激励,激励概念：创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。激励是调动员工积极性的主要手段美国哈佛大学教授威廉.詹姆斯研究发现：在缺乏激励的环境中，人员的潜力只发挥出少部分，约20%-30%，仅仅保住饭碗而已；而在良好的激励环境中，同样的人员却可以发挥出潜力的80%-90%。,7.1 员工的职业生命周期,七、人力资源管理实务薪酬与激励,饱和阶段,成熟阶段,介入阶段,成长阶段,生产率、产量,高,低,低,高,潜力,7.2 激励理论需求层次论,七、人力资源管理实务薪酬与激励,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我实现,员工满意度调查,7.3 激励理论双因素理论,七、人力资源管理实务薪酬与激励,保健因素 防止职工产生不满情绪,工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系,工作本身赏识提升成长的可能性责任成就,激励因素 激励职工的工作热情,7.4 激励理论期望理论,七、人力资源管理实务薪酬与激励,M=VE M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜 的强度。V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间 E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成 果的可能性的大小，以概率表示。,薪资定义,七、人力资源管理实务薪酬与激励,(一)从公司的角度：在任用的劳务交换过程中，雇主以现金和非现 金的给与，作为员工提供服务的报偿。(二)从员工的角度：员工因工作而获得的报酬。,七、人力资源管理实务薪酬与激励,薪 资 与 奖 金 整 体 架 构,福 利,奖 金,薪 资,庆生,员工贷款,旅游,退休,保险,年终奖金,销售提成,分红,绩效奖金,实物,股票,现金,津贴,月薪,加给,=劳动成本,七、人力资源管理实务薪酬与激励,薪资管理的目的,薪资管理的目的在于建立薪资策略，以延揽公司所需的人才，维持具竞争力的人力资源并激励士气，进而达成组织的目标。,薪资管理的工作层次,七、人力资源管理实务薪酬与激励,(1)策略规划：将薪资与公司长期发展策略相结合。(2)制度规划：设计薪资制度。(3)作业执行：核薪、发薪、调薪、日常福利措施。,薪资管理的效益,吸引所需要的人才，留置并激励现有的员工，使其在符合管理效益前担下，达成公司经营的策略目标。,七、人力资源管理实务薪酬与激励,七、人力资源管理实务薪酬与激励,薪资管理的范畴,策略上,薪资活动,薪资目标,内部一致性,外部竞争性,员工贡献度,薪资管理,工作分析 工作说明 工作评价,公平性,有效性,可行性,薪资调查 薪资政策 薪资结构,绩效评估 激励政策 奖金制度,薪资控制 薪资预算 薪资沟通,七、人力资源管理实务薪酬与激励,企业目标,职位/职务定义,绩效需求,企业经济 与绩效,职位评价,绩效目标/标准,薪资政策,薪资结构,个人绩效,个人薪资,市场需求,内部的历史背景 文化、期望,岗位评价与薪资的关系,七、人力资源管理实务薪酬与激励,岗位评价(Job Evaluation),输入Input,实际工作Throughout,输出Output,技巧(Skill)管理能力(Competency),思考历程(Thought Process)心智活动(Mental Activity),结果(Results)目标(Objectives),责任承担(Accountability),解决问题(Problem Solving),知道该如何做(Know How),七、人力资源管理实务薪酬与激励,工作评价,选定因子(因素),确定等数,职系,层次,定义,细项,考核项目,工作说明,决定点数,加权,试评,修正,职称,职级,正式试价,修正,检讨,成立委员会,成员,确定等数,调整,调查,政策,七、人力资源管理实务薪酬与激励,绩效评估与薪资制度之结合,投入,员工,主管,工作任务,人力资源部门,产出,自订目标,评估员工自订目标,企业整体策略,过去绩效纪录,目标面谈,期中面谈,评估员工整体绩效,薪资调查及公司年度预算,总体薪资策略,设计总体薪资,薪资订定 或调整,共同拟定个人发展计划,汇总绩效成绩,整合发展计划,绩效建档,训练计划,七、人力资源管理实务薪酬与激励,7.5 人员使用与流动,人员使用与流动密切相关 合理流动是为了更好的使用 未很好使用会导致不必要的流动 使用原则 人适其事 事得其才 人尽其才 事竟其功,七、人力资源管理实务薪酬与激励,7.6 人员调配人员调配,涵义 经过主管部门决定而改变人员的工作岗位职务、工作部门或者隶属 关系的人事变动原则 因事设岗，按岗按人(诸葛亮：为官设人者治，为人设官者乱)；用人所长；协商一致；照顾差异(性别、年龄、气质、能力、兴趣等差异)类型 工作需要；程序 本人申请，组织审核 调整优化；调出入双方洽商 照顾困难；调入单位发出调动通知 落实政策；办理调动手续,落实的教育训练,八、人力资源管理实务落实的教育训练,训练需求的确认 训练的规划 训练的实施 训练效果的评估,8.1 如何进行培训,八、人力资源管理实务落实的教育训练,需求分析阶段,设计与实施阶段,评估阶段,培训需求评估,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,对参训者预先测验,培训监控,培训评价,后果评价,反 馈,目标确立,8.2 培训需求分析,八、人力资源管理实务落实的教育训练,决定组织中哪里需要培训,决定培训内容应该是什么,考察组织长期目标、短期目标、经营计划 判定知识和技术需求 将实际与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境,组织分析,通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,分析,目的,具体方法举例,任务分析,人员分析,8.3 设定培训目标,八、人力资源管理实务落实的教育训练,知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果 例：知识目标：什么是人力资源管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高,8.4 培训设计和实施培训,八、人力资源管理实务落实的教育训练,设计培训内容 选择培训方法 实施培训,授课 学徒制 讨论会 工作轮换 模拟 角色扮演 内部网 远程教育,8.5 培训评估,八、人力资源管理实务落实的教育训练,组织与个人共同成长,九、人力资源管理实务组织与个人共同成长,共同愿景之建立 前景规划之实施 竞争优势展延的作法,9.1 共同愿景建立,九、人力资源管理实务组织与个人共同成长,共同愿景,共同愿景,共同愿景,由上而下,由下而上,承诺/以身作则,沟通/测试,咨询,个人需求,工作满意(自我超越),员工满意,9.2 前程事业规划,九、人力资源管理实务组织与个人共同成长,召募计划,早期确定个人发展方向,效益评估,训 练,公司重要职位遴选,公开遴选,9.3 竞争优势建构的人才培育,九、人力资源管理实务组织与个人共同成长,管理功能,竞争优势,营运形态,全球整合,公司特有专 长,展延分析,观念性 技术性 人际性,效益评估,需求调查,目前训练架 构,高阶主管意 见,专业训练 前程规划 绩效评估 团队建立,管理技能分析,管理技能,管理技能,培育训练工作计划,9.4 竞争优势展延示意图,九、人力资源管理实务组织与个人共同成长,管理功能,竞争优势,营运形态,区域性整合,公司特有专 长,展延分析,观念性 技术性 人际性,效益评估,需求调查,目前训练架 构,高阶主管意 见,专业训练 前程规划 绩效评估 团队建立,管理技能分析,管理技能,管理技能,培育训练工作计划,10.1 人力资源发展趋势,十、新世纪的人力资源发展,全球化之快速发展 新经济对组织之冲击 文化导向之管理模式 信息分享方式打破阶层组织运作 组织运作打破时间、空间及功能的藩离 跨功能工作网之运作 因特网及软件包之作用,10.2 e世代人力资源管理的挑战,十、新世纪的人力资源发展,在地管理 多地管理(国际化、全球化)抑制机能 专业管理(信息、知识)集中管理 参与管理(协调、沟通)目标管理 策略管理(愿景、共识)实体运作 虚拟管理(因特网、软件包系统),十、新世纪的人力资源发展,10.3 元世代人力资源管理趋势,1、人力资源发展之中长期规划2、竞争优势的观念与做法3、共同愿景建立以凝聚共识4、前程事业规划的实施5、国际化发展趋势,十、新世纪的人力资源发展,10.4 经营管理之人力资源管理架构I,共同信念-公司经营理念-个人信念,内部分析-产品优势分析-现有组织评估-核心技术评估,目前现况评估-顾客满意度调查-顾客需求与顾客满意度差异分析,外部分析-市场状况分析-竞争对象分析,组织发展-功能业务职掌-组织架构分析-未来组织规划,目标-长期目标设定-年度目标设定,企业宗旨-公司设立使命建构-公司经营领域分析,共同价值-公司核心价值观建构-个人价值感分析,组织诊断,共同愿景塑造,组织发展规划,10.4 经营管理之人力资源管理架构II,工作评价制度建立,人力培育-接班人制度-前程规划,奖酬-薪资制度-福利方案,聘雇-管理、专业职-人才库建立,教 训育 练计划,人力预测-职系-职级,专业人力需求-管理人才-专业人才,工作说明建 立,关键职位目前现况VS未来规划,人力发展规划,十、新世纪的人力资源发展,人力供给分析-外在-内在,评估-潜力评估-绩效评估,前 发程 展计划,薪 福资 利计划,奖惩计划,绩 实效 力计划,轮 派调 外计划,晋 升用 迁计划,年度工作规划,十一、结语,优秀公司氢优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。-(美)汤姆.彼得斯 小罗伯特.沃特曼 你可以按管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。-(美)IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。-(美)钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。-(美)德鲁克 为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。-李世民 间于天地之间，莫贵于人。-孙膑,今天我们学到什么？,十一、结语,GOOD IDES？ACTION？,