集团管控模式与组织设计.ppt

某大型集团公司管控模式与组织设计,咨询公司项目组2013年12月,目录,集团总部及下属公司的定位核心业务管控模式非核心业务管控模式组织结构设计部门职责定岗定编关键管理流程,我们建议：集团管控模式的确定，应基于战略三阶段予以调整,强调集团投资及财务控制能力,时间,第一阶段：在稳步推进房地产项目的同时，完善管理体系，积极寻找新项目,第二阶段：加强地产核心竞争力，考虑进入房地产相关行业，如物业管理产业，加强装饰业务的投入,第三阶段：伺机拓展新兴业务，做实控股集团公司，考虑上市融资,价值,操作控制型,操作控制型战略控制型,战略控制型财务控制型,注重主业的启动效率及经营效果，需要集团在操作层面直接参与,管控模式,战略目的,注重战略协同、业务组合及资源的有效整合,2012年底以前,20122013年,2014年以后,三种管理模式的特点分析,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的 发展,通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,公司与下属分公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,根据集团总部的管控模式选择，aa认为bb的集团总部的定位为五大中心,战略管理中心,资本运营中心,资源管理中心,经营协调中心,财务监控中心,核心职能：集团战略规划 集团战略实施 过程监控 集团战略实施 结果评价与 战 略目标调整,核心职能：重大投资管理 债权、股权融资 管理 融资担保管理,核心职能：资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计监察,核心职能：高层人力资源 开发与管理 IT管理与服务 核心技术管理 企业文化建设 集团品牌管理 公共关系管理,核心职能：子公司经营业务协调关联交易价格协调关联交易纠纷仲裁,集团定位,aa研究表明，各种项目组织管理形式的利弊如下,优点,缺点,组织结构扁平，结构简单，上下联系简捷，部门工作内容单一,协调性较差，部门工作内容单一，不利于培养全面型、复合型的经营管理人才,项目管理班子相对稳定、目标责任比较明确，因而从进度、质量等方面看，管理效率较高,责任、权力和利益三者同步到位，有利于调动员工的主观能动性，激发其创造力,项目管理责任的界定十分清楚，利于项目管理水平、管理效率和经济效益的提高,组织机构俱全，因而管理成本较高；项目公司独立性强，投资方控制相对不易,各事业部考虑问题多从本项目出发，容易忽视企业的整体利益，项目与项目、项目与部门之间要协调的事务较多,在国内目前状况，专业管理公司在数量和质量上看，一时还不能适应市场的需求,按照项目开发流程，企业一般设置开发、工程、配套、销售和物业等部门，各部门各司其职，分段实施，形成完整的业务链,项目公司属独立法人，多从事单一项目的运作(通常是规模或影响相对较大的项目)。,企业根据项目开发情况，设立若干个事业部。事业部拥有独立运作项目的权力，从策划定位直至销售均可自主进行，也可对外委托。,房地产开发企业在完成项目的前期开发和策划定位、建筑设计工作以后，即可以合同形式，委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一切事宜。,特点,部门制,专业管理公司,事业部制,公司制,目录,集团总部及下属公司的定位核心业务管控模式非核心业务管控模式组织结构设计部门职责定岗定编关键管理流程,项目直营化管理形式的利弊分析,优点,缺点,组织结构扁平，结构简单，上下联系简捷，有利于集中优势资源支持主业的发展有利于核心竞争能力的培养，搭建未来业务发展的平台有利于集团对项目部或项目公司的控制,部门工作内容单一，不利于培养全面型复合型的经营管理人才投资风险规避的灵活性降低各项目部考虑问题多从本项目出发，容易忽视企业的整体利益，项目与项目、项目与部门之间要协调的事务较多,企业内部多级法人体制和过分分权实际上是对组织资源的破坏，是对现代企业制度的错误理解,中国国有企业成长过程中一个普遍存在的问题是形成了内部多级法人体制。这造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。更为严重的是多级法人体制实际上形成了多级的投资中心，这种格局是对公司组织资源的破坏，使母公司失去集中配置资源的权威和能力。,从内部管理上看，现代企业尽管组织庞大，但内部权力配置上却是相对集中的。母公司承担战略性决策并直接控制投资、财务、融资、人事等，同时在内部统一配置资源。子公司通常作为一个专业化的经营单位负责相关经营性决策。子公司不作为投资中心，仅仅是一个利润中心或成本中心。,从组织上看，现代企业是一个多级法人构成的体系。从生产上讲是为了实现经济规模和产品结构需要；从市场竞争上讲是为了占有更大的市场份额；从交易费用上讲是通过纵向的一体化，把外部交易变为内部配置资源。此外还有税务、法律等方面的考虑。,中国国有企业中出现的多级法人、多级投资中心不仅是一个利益驱动下自发的过程，同时也表明对现代企业制度认识的误区。这在某种程度上反映了一种盲目崇尚市场控制的理念。看不到组织资源、组织功能的存在；脱离当前中国实际市场资源的状况，过份依赖市场控制；为了实现市场控制付出了过高的组织控制的代价；这可能导致一种最坏的结果，即组织资源破坏产生的组织控制失效和市场资源不发育产生的市场控制失灵。,策划、资金及关联度管理是房地产开发过程中的关键点。因此aa应该重点关注这些环节,房地产行业关键成功因素及因素间的相关联系,策划前期土地的获取市场调研项目评估项目规划,资金融资财务管理,关联度管理对设计单位的关联管理对设备供应商的管理管理对施工单位的关联管理对监理单位的关联管理对销售单位的关联管理对购房者的关联管理,远辰应重点关注的环节,项目策划对整个房地产价值链的增值贡献最大，但所占成本较小,aa应防止过早集团化。避免各个业务单元自成体系，分散了有限的人力资源；同时集团管控能力尚未形成，集团化不利于对下属公司的控制。现实要求aa集中有限的资金和项目策划能力，加强房地产业价值链上各个环节的关联度管理，把品牌做强，规模做大，即总部实体化、组织扁平化、项目直营化、成本透明化,行业趋势,规模,品牌,远辰现状,关联度,策划,资金,成本透明化,项目直营化,组织扁平化,总部实体化,管理模式“四化”的内涵,本部实体化,组织扁平化,项目直营化,成本透明化,对房地产业务流程中价值贡献最大的环节和风险大的环节由总部直接运作 总部应着重培育项目前期联络能力、营销策划能力、资金运作能力 加强总部的人力资源 开发力度，完善人才的选用、培养和激励机制,减少集团总部与项目基层的管理层级 撤并不必要的项目子公司组建项目部前期联络、项目策划 提升为总部职能部门，缩短沟通渠道,本地项目实行项目部制，外地项目实行子公司制，由子公司负责当地项目实施管理本部直管成为人力资源的练兵基地 项目前期策划和对外联络工作，由总部直接负责,加强对策划、规划设计、工程管理等环节的监控 针对成本发生的关键点，健全完善控制管理制度加强总部审计法务部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，积极开展项目全过程审计，以及主要负责人任职审计,非核心业务管控模式选择模型,确定总部与业务单元的定位采取何种组织结构明确集权与分权,装饰,业务发展周期,股权结构,培育期,成长期,成熟期,衰退期,高,低,全资,控股,业务的相关性,参股,总部管控能力,下属业务单元经营能力,业务的关联性,业务的数量,其他,该业务的重要度,业务的相关性低及重要程度不高决定了可以采取分权的组织结构,1,2,3,4,5,目录,集团总部及下属公司的定位核心业务管控模式非核心业务管控模式组织结构设计部门职责定岗定编关键管理流程,三.非核心业务管控模式影响业务单元管控模式选择的因素对子公司的基本控制手段不同性质子公司的控制方式不同时期的控制重点现阶段集团与下属企业的责权划分,各类因素对集权分权的影响,总部管控能力,业务单元经营能力,业务的关联性,业务的数量,该业务的重要度,一般,强,弱,弱,强,强,弱,少,多,集权,分权,业务发展周期,业务所处地域,成熟前,成熟后,本地,外埠,重要,对子公司的基本控制手段,四类基本控制手段人事控制信息控制考核控制财务控制从控制内容看涉及以下三类决策战略规划决策（发展方向、战略步骤、竞争策略等）资源配置决策（人力、资金、信息资源）业务执行决策三类决策的相互关联性如果集团不能掌握战略规划和资源配置决策权，下放业务执行权可能会一放就乱，如果集团将三种权力全部集中，可能造成一收就死。权限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把双刃剑，在对子公司可以做到严格控制的同时，又极易挫伤子公司的经营积极性。所以说控制的核心是集权分权程度的确定。,1,2,3,4,5,人事控制,公平的选拔机制经营班子的产生应建立在公平选拔、评价的基础上，应该在内外部引入竞争机制有效的监督机制对经营班子的考核，应根据业务单元的定位制订全面的考核指标，从多个方面对其进行评价灵活的激励机制针对项目的不同特点，采取灵活多样的激励方式，包括绩效考核挂钩、利润分配、股权激励等。例如，子公司负责人实现盈亏平衡获得基本薪金，实现目标利润获得绩效奖金，超额实现利润参与利润分配,人事管理控股企业的财务人员由集团直接管理，人事档案在集团，与集团签订劳动合同工作轮换对房地产项目的财务人员实行项目任期制，对其他企业的财务人员实行任期制，一般13年；激励方式岗位工资标准由集团制定，工资和福利待遇由集团进行发放。财务人员的绩效考核由集团董事会所在公司共同完成监督约束对财务人员实行任期审计和离任审计,选择经营者权,对财务人员的管理,1,2,3,4,5,人事任免权责说明表,信息控制,目的信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。这些信息可以包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运行，而是为了及早发现问题，防范风险。手段建立子公司CEO、财务负责人向母公司高管人员的定期述职制度 在母子公司对应部门之间建立定期述职制度 审计也是非常重要的一种信息控制的方法，它具有强制性和事后控制的特点。审计监督：常规、离任、项目审计及非定期审计财务人员集中办公。财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的分工来设置，比如分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使母公司能及时地掌握集团整体的财务状况。利用IT技术自建企业内部信息平台，进行内部的信息沟通和交流。各子公司市场、生产、财务、各类运营信息全部放在内部局域网上，各级管理者根据职责权限不同，通过分级的授权口令进行信息调阅。,考核控制,考核指标要与子公司在集团中的战略地位相适应效益型企业。成熟业务，为集团提供现金支持，应考核以利润为主的效益指标增长型企业。尝试性业务，关注销售额、市场占有率的增长服务型企业。关注成本和费用对子公司的资本收益的考核，必须考虑资本收益的质量。注重现金流量，防止子公司虚报利润。,财务控制,财务人员的控制财务信息的控制财务资源的控制预算管理投资管理资金管理资产管理重大购销合同管理利润分配方案制订,财务权限的划分,建议权：对管理方案（制度）提出建议和意见的权力提案权：提出或编制管理方案（制度）的权力审核权：对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力审批权：批准管理方案（制度）付之实施的权力执行权：组织执行管理方案（制度）的权力知情权：对管理方案（制度）相关信息知情的权力,以现金流控制为例企业对外融资的监控货款的发生和回款的监控各分部周转资金的核定和拨付重大资本性支出和费用支出项目的监控,资金支出的审核、审批权限,控制要点集团掌控投资决策权、资产重组权、利润分配权、财务政策制订权等通过外派产权代表控制子公司重大经营决策集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系，评价经营者的业绩财务负责人的任免权或直接委派财务负责人适度分权，保证子公司的经营动力及灵活性,全资子公司或绝对控股子公司管控,1,2,3,4,5,相对控股子公司管控,存在问题 由于股权相当，当双方利益不一致时，容易造成董事会议而不诀，贻误时机 公司内部管理层任用上会考虑“平衡”问题，相互制衡、牵制，降低公司运行效率双方股权相当，子公司高管被赋予了相对大的权利和自由度，如果没有有效的监控制度，容易产生风险由于子公司董事会的屏蔽效果，集团的战略难以有效实施并监控，存在经营风险对子公司的审计职能不能正常有效的实施控制要点通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系，评价经营者的业绩争取财务负责人的委派权或推荐权,参股公司管控,存在问题 由于对参股企业不掌握控股权，无法控制子公司的经营活动控制要点通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况集团对子公司建立以投资收益率为核心的财务指标体系，评价投资的效果年度分红时，尽可能避免转增资本金，而是及时分红套现定期索要财务报表并进行分析评估，及时提出改进建议争取财务负责人的委派权或推荐权一般情况下，不以参股的方式进行投资,对处于不同成长期的子公司的控制,培育期,成长期,成熟期,衰退期,考核重点,集分权度,市场增长率,集权,市场增长及利润,集权,利润,分权,利润及资本保值,分权,1,2,3,4,5,集团总部与下属公司责权划分,1,2,3,4,5,集团总部与下属公司责权划分（续）,目录,集团总部及下属公司的定位核心业务管控模式非核心业务管控模式组织结构设计部门职责定岗定编关键管理流程,四组织结构设计设计原则及其他企业借鉴第一阶段组织设计分析第二阶段组织设计分析第三阶段组织设计分析,组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则,1,2,3,4,组织的创立和设计最重要的目的是实现组织战略，组织的战略目标对组织结构设计具有决定性影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整,组织结构设计,组织战略目标,组织环境,人员与文化,技术,组织规模,环境变化,环境复杂性,简单,复杂,不确定性,随着技术的复杂性提高，机械自动化程度也在提高，这将对组织管理跨度和集权分权带来变化和新的要求,随着组织规模不断扩大，企业的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使企业组织结构不断发生变化,企业员工的价值观、态度、期望、能力等都会对企业的组织结构造成影响,远辰集团组织结构设计的基本前提是明确自己的战略是什么,组织结构设计的基本原则“组织随着战略走”,我们建议：组织结构的调整的确定，应基于战略三阶段并结合集团管控模式予以调整,战略控制型财务控制型,时间,第一阶段：在稳步推进房地产项目的同时，完善管理体系，积极寻找新项目,第二阶段：加强地产核心竞争力，考虑进入房地产相关行业，如物业管理产业，加强装饰业务的投入,第三阶段：伺机拓展新兴业务，做实控股集团公司，考虑上市融资,拐点：住宅地产和商业地产项目业务量达到一定的数目,拐点：随着项目数量的增加，总部需要加强对项目融资、投资策划、项目策划等支持（同时运作3个以上项目）,价值,直线职能制子公司,矩阵制子公司,事业部制子公司,操作控制型,管控模式,组织结构,操作控制型战略控制型,2006年底以前,20072008年,2008年以后,目前国内房地产企业主要有三类组织结构模式,按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。,又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。,项目公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一项目的运作(通常是规模或影响相对较大的项目)。,事业部制,矩阵制,项目制,项目制组织结构适用范围及优缺点,项目制组织结构代表企业北京北辰,北京北辰房地产公司,人力资源部,财务部,办公室,姜庄湖别墅,长岛澜桥,加利大厦,总部配备常见的职能型部门 项目公司根据项目临时组建，视项目大小人数在10-20人左右,矩阵制组织结构适用范围及优缺点,矩阵制组织结构代表企业华润置地,董事会,项目部,华亭,子公司,投资委员会,薪资委员会,内审委员会,总经理,总经办,人力资源,经营管理,财务,设计,合同预算,研究发展,法律,客户服务,产权服务,资产管理,销售公司,物业公司,俱乐部公司,京通,双井,西单,新市镇,凤凰城,华慧,由总公司职能部门与各项目部、子公司实行对口管理,事业部制组织结构适用范围及优缺点,事业部制组织结构代表企业万通实业,万通实业,计划经营中心,投资策划中心,产品研究中心,项目A,项目B,项目C,四大事业部,将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部 住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发 商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营 定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务 土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式,其他企业借鉴金地集团突出总部的市场开发、设计、品牌、投资和成本管理,股东大会,董事会,总裁,副总裁,财务总监,监事会,董事会秘书,投资委员会、财务委员会、外部行业专家顾问团,总裁办公室,人力资源部,品牌管理部,设计工程部,市场开发部,成本管理部,计划财务部,投资部,北京金地兴业房地产开发有限公司,北京鸿业房地产开发有限公司,深圳金地房地产开发有限公司,上海金地房地产开发有限公司,深圳金地兴物业管理有限公司,深圳金地置业顾问有限公司,深圳金地广告有限公司,深圳金地建材有限公司,其他企业借鉴深圳长城强调从投资分析到租赁经营的全过程管理,股东大会,董事会,总经理,副总经理,三总师,党委,工会办公室,党委办公室,纪检监察部,工程技术部,计划财务部,审计法务部,人事部,行政事务部,深圳金众集团股份有限公司,深圳越众集团股份有限公司,深圳长城物业管理有限公司,深圳长城储运有限公司,深圳长城工程有限公司,圣庭苑酒店,长城其它控股参股企业,房产经营部,租赁部,投资发展部,资产管理部,总经理办公室,董事会办公室,监事会办公室,监事会,工会,纪委,团委,其他企业借鉴中华企业强调了项目管理和企业文化,董事会监事会,总经理,审计室,法律事务部,副总经理,总工程师,总经理办公室,财务部,股东大会,董事会办公室,总师室,房产开发部,市场营销部,人力资源部,资产经营部,投资部,企业文化部,工程总监,各投资公司,其他企业借鉴当代集团突出专业化分工,董事会,总裁,副总经理,战略发展规划部,计划财务部,金融资本部,金融信贷部,审计法务部,招聘培训部,技术管理部,合同管理部,预算管理部,经营管理部,项目管理部,前期工程部,薪酬绩效部,法律事务部,客户服务部,市场研究部,企业文化部,行政管理部,信息资源部,总裁秘书处,总会计师,总工程师,战略发展决策委员会,财经、审计委员会,当代城市,当代鸿运,当代房产,当代物业,计划财务中心,经营开发中心,人力资源中心,经济法律中心,市场开发中心,信息管理中心,集团参股企业,集团控股企业,董事会,董事长,总裁,企管中心,财管中心,董事办,总裁办,下属公司,总部层面,存在问题：1、主业不显2、控制乏力,存在问题：1、管理层次问题2、职能交叉问题3、职能缺失问题4、职能薄弱问题,原有组织结构已经不能适应aa集团战略的实施,集团层面,1,2,3,4,aa组织结构调整的出发点,房地产企业组织结构设计的特点：公司总部掌握房地产开发的关键职能，如投资策划、品牌管理、市场开发和工程设计等。项目公司按照公司总部的要求，负责项目的具体运作。,远辰组织结构调整的四个出发点：现阶段，aa应该界定为一家房地产公司，而不是综合投资集团。提高aa核心竞争力的当务之急是提高远辰在房地产开发业务上的投资策划和品牌建设。因此，应该将这些职能集中在总部统一集中管理，加强远辰对关键成功因素的掌握。aa的进一步发展离不开人才。目前的远辰人才结构单一，缺乏复合型的管理人才。应该考虑通过总部建立人才培养的功能，为远辰未来的发展奠定基础。aa目前的定位应该是操作型管理模式；远辰总部应掌握决策权、用人权和财务权。在未来的五年内，随着其他业务的逐渐成熟，对于多业务的管理应该根据发展状况考虑逐渐向战略型管理过渡。,调整原则：组织结构调整以支持远辰集团的发展战略、改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。组织结构调整应该根据战略发展阶段分阶段有步骤的逐步推进。,aa集团组织架构方案（第一阶段前期）,董事会,董事长,总裁,投资决策委员会,财务管理中心,副总裁,总裁办,财务部,薪酬考核委员会,执行总裁兼业务副总裁,项目经营模块,集团管控模块,董事长秘书,人力资源部,投资管理部,审计监督法规部,运营总监,总工程师,工程管理部,工程预决算部,项目开发部,销售部,规划发展模块,下属公司,根据出发点看现阶段aa集团组织结构调整如下,董事长兼总裁业务部门设置撤销房地产子公司，设立业务副总裁（执行总裁）加强房地产前期联络及项目策划能力管理职能强化设立投资管理副总裁成立投资管理部，强化投资分析、管理能力成立人力资源部，强化人力资源管理能力加强融资管理职能调整对公司经营班子和下属公司高管的考核由薪酬考核委员会组织实施；法律事务由审计法务部负责；部门撤销企管中心、董事会办公室集团总部与雅庭公司合署办公问题人事行政职能分立财务人员合署办公（现阶段按不同的子公司来分配财务人员的工作）,在项目开发的整个流程中，各环节职能与部门的对应关系,外包,注：,aa集团组织架构方案（第一阶段后期）,董事会,董事长,执行总裁,投资决策委员会,财务管理中心,副总裁,总裁办,财务部,薪酬考核委员会,业务副总裁,项目经营模块,集团管控模块,董事长秘书,人力资源部,投资管理部,审计监督法规部,总工程师,工程管理部,工程预决算部,项目开发部,销售部,规划发展模块,下属公司,aa集团总部组织架构方案（第二阶段）,董事会,董事长,总裁,投资决策委员会,财务总监,行政副总裁,行政部,财务部,人力资源部,薪酬考核委员会,规划发展模块,规划副总裁,项目管理副总裁,项目经营模块,集团管控模块,投资发展部,区域公司,战略规划委员会,项目开发部,销售部,工程预决算部,工程管理部,A项目部,B项目部,审计法务部,1,2,3,4,下属公司,随着开发项目数量增加，管理难度加大，需要强有力的总部管理力度，降低失控风险,随着跨区域开发的进入，须加强智力型工作，如投资策划、项目策划，降低市场风险,随着项目数量的增多，融资需求加大，需要建立良好的融资平台,随着资金需求的增长，需要进一步加强资金管理力度,集团总部加强投融资、人力资源、投资策划、项目策划等方面的能力,组织结构由直线制向矩阵制过渡,管理模式由操作管理型向战略操作管理型转变,本阶段组织结构调整的主要思路,总部与区域分公司/项目部之间的权力划分,招投标/成本/采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度/质安,市场营销,销售,设计过程管理,资金管理,物业管理,远辰总部,区域分公司/项目部,决策阶段,策划阶段,施工阶段,销售阶段,组织施工组织采购成本控制,配合总部营销方案，完成销售任务组织销售，完成销售任务配合物业公司进行物业管理,主导项目的整体策划设计确定设计院，并对整个过程进行管理,人力资源规划、招聘,培训,绩效考核,运营支持,配合当地人才的招聘工作执行培训计划绩效考核的执行,部分人力资源招聘人力资源规划培训计划的制定，信息的收集高层绩效考核,配合总公司作好项目策划工作,材料、采购信息收集负责大项目原材料招标、采购工程、成本环节的监督,进行前期项目部组建负责协助总公司进行当地新项目投资决策使用资金需总部严格审批,负责行业市场研究全面负责各分公司投资决策融资信息，资金支持总部统一调配资金，进行预算管理,营销方案制定和组织实施,aa集团总部组织架构方案（第三阶段）,董事会,董事长,总裁,投资决策委员会,财务管理中心,人力资源中心,会计部,结算部,薪酬考核委员会,规划发展模块,住宅地产事业部,项目经营模块,集团管控模块,资金部,规划发展部,审计委员会,投资管理部,规划发展中心,商业地产事业部,区域公司,资产管理部,集团未来组织结构调整的目标模式是使总部成为整个系统的战略管理中心、投资管理中心、财务管理中心和人力资源管理中心。在企业内部人才和业务逐步成熟时，考虑权力的适当下放，高层将关注整个系统发展方向和未来增长机会的思考，将经营资源集中在事业部及子公司层次进行管理。对主业的管理模式以战略型管理模式进行管理。将项目经营模块拆分成住宅地产和商业地产两大事业部，区域公司伺机出现。,1,2,3,4,下属公司,组成,主要职责,决策委员会的组成成员是董事长、总裁、副总裁、投资管理部经理,向董事长负责；公司发展的战略研究以及战略方案的审议；公司新增业务的审议（新增项目、新增投资等）；项目投资等公司重大事项的研讨及决策；现有项目定位的变更；公司重大经营事件的审议；其他重要事项。,投资决策委员会组成情况以及主要职责,目录,集团总部及下属公司的定位核心业务管控模式非核心业务管控模式组织结构设计部门职责定岗定编关键管理流程,组成,主要职责,薪酬考核委员会的组成成员是董事长、总裁、副总裁、下属公司总经理。,薪酬考核委员会组成情况以及主要职责,组织监督指导集团的绩效考核工作；指导并监督相关部门绩效考核工作的开展，修正集团考核制度；召开考核前的述职报告会议；进行责任和直接下属岗位考核的绩效评分；处理考核过程中的申诉工作；根据每年的经营实际情况确定集团的激励策略和办法；对集团的薪酬管理办法调整提出指导意见并审核批准；对集团的重大人事任免及变动作出决策；负责与薪酬考核的有关其他事宜。,审计法务部职责,审计法务部职责（续）,项目开发部职责,销售部职责,工程管理部职责,工程预决算部职责,财务部职责,财务部职责（续）,人力资源部职责,行政部职责,投资管理部职责,投资管理部职责（续）,目录,集团总部及下属公司的定位核心业务管控模式非核心业务管控模式组织结构设计部门职责定岗定编关键管理流程,投资管理部经理,人力资源部经理,司机,行政部、人力资源部、投资管理部岗位设置,行政部经理,前台接待员,1,行政专员,1,3,1,投资管理专员,0,投资分析专员,0,1,1,人事培训专员,薪酬考核专员,0,1,副总裁,1,销售员,项目开发部、工程管理部、工程预决算部、销售部部门岗位设置,工程管理部经理,0,电气工程师,0,水暖工程师,0,土建工程师,0,市场推广主管,0,销售主管,0,项目开发部经理,销售部经理,工程预决算部经理,预算工程师,0,0,1,1,0,总工程师,执行总裁助理兼工程总监,执行总裁兼业务副总裁,设计主管,1,开发主管,1,1,1,1,财务管理中心岗位设置,财务部经理,1,会计,出纳,1,2,财务总监,1,审计监督法规部岗位设置,审计监督法规部经理,0,审计专员,1,法律顾问,1,目录,集团总部及下属公司的定位核心业务管控模式非核心业务管控模式组织结构设计部门职责定岗定编关键管理流程,跨部门核心管理流程公司战略规划管理流程年度经营计划与预算制订流程年度经营计划与预算调整流程公司非房地产项目投资决策流程预算内资金支出的审批流程预算外资金支出的审批流程公司人力资源规划管理流程公司培训计划管理公司审计管理流程房地产核心业务流程公司房地产项目信息搜集与投资决策业务流程公司房地产项目营销策划业务流程公司房地产项目组织施工业务流程公司采购合同会签业务流程,aa关键管理流程目录,公司战略规划管理流程,跨部门管理流程,房地产业务流程,年度经营计划与预算制定流程,跨部门管理流程,房地产业务流程,年度经营计划与预算调整流程,跨部门管理流程,房地产业务流程,公司非房地产项目投资决策流程,跨部门管理流程,房地产业务流程,预算内资金支出的审批流程,跨部门管理流程,房地产业务流程,预算外资金支出的审批流程,跨部门管理流程,房地产业务流程,公司人力资源规划管理流程,跨部门管理流程,房地产业务流程,公司年度培训计划管理流程,跨部门管理流程,房地产业务流程,审计流程,跨部门管理流程,房地产业务流程,公司房地产项目投资决策流程,跨部门管理流程,房地产业务流程,公司房地产项目营销策划流程,跨部门管理流程,房地产业务流程,公司房地产项目组织施工业务流程,跨部门管理流程,房地产业务流程,公司采购合同会签业务流程,跨部门管理流程,房地产业务流程,