鑫科集团业务流程方案.ppt

鑫科集团主要业务流程,钢铁事业部的业务流程,采购计划制定流程采购实施流程（十万元以上和计划外零星采购）采购实施流程（计划内十万元以下）销售计划制定流程门市销售流程赊账审批流程价格表制定和调整流程合同管理流程,采购计划制定流程,钢铁经营部门,钢铁事业部部长,财务部长,财务总监,营销总监,执行总裁,总裁,开始,库存台账,制定采购周计划,审核,月度计划,审核,审核,审核,审核,审核,执行采购计划,Y,Y,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,N,N,采购计划审批环节过多，效率降低，建议按采购计划的审批按照月度、周进行分级审批；,月度采购计划制定流程（建议）,钢铁经营部门,钢铁事业部部长,财务总监,营销总监,执行总裁,总裁,开始,库存台账,制定采购周计划,审核,年度经营计划,审核,审核,审核,审核,执行采购计划,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,N,Y,周采购计划制定流程（建议）,钢铁经营部门,钢铁事业部部长,营销总监,开始,库存台账,制定采购周计划,审核,月度计划,审核,执行采购计划,Y,Y,N,N,采购实施流程（十万元以上和计划外零星采购）,业务经营部门,钢铁事业部部长,财务部长,财务总监,营销总监,执行总裁,总裁,开始,业务员提出付款申请单,审核,月度计划,审核,审核,审核,审核,审核,财务付款,Y,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,N,N,收到付汇凭证,提货、安排车队运输,钢材计量、入库,Y,物流计量组,开入库单,财务处理,计入库存台账,鑫科集团整体库存台账建在物流部，不便于钢铁事业部对各类钢材库存的查询，建议钢铁事业部建立钢铁事业部自身的库存台账,采购实施审批环节多，可以设置权限分级审批,采购实施流程（计划内十万元以下的零星采购）,业务经营部门,钢铁事业部部长,财务部长,财务总监,营销总监,执行总裁,开始,业务员提出付款申请单,审核,月度计划,审核,审核,审核,审核,财务付款,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,N,收到付汇凭证,签单、提货、安排车队运输,钢材计量、入库,Y,物流计量组,开入库单,计入财务台账,计入库存台账,采购实施流程（建议）,业务经营部门,钢铁事业部部长,营销总监,执行总裁,总裁,开始,业务员提出付款申请单,按权限审核,月度计划,按权限审核,按权限审核,审核,付款,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,收到付汇凭证,提货、安排车队运输,钢材计量、入库,物流计量组,开入库单,财务处理,计入库存台账,计入库存台账,超出权限,超出权限,超出权限,销售计划制定流程,钢铁经营部门,钢铁事业部部长,执行总裁,营销总监,总裁,开始,制定销售计划,审核,年度经营计划,审核,审核,执行采购计划,Y,Y,N,N,N,审核,N,Y,Y,门市销售实施流程,业务经营部门,财务部现金组,物流计量组,开始,与客户洽谈、确定,填写作价通知单,财务部开票组,单据交财务、开出库单,凭出库单、提货,物流车辆调度,是否需要运输,安排车辆,Y,N,计量、装货、出库,返回出库单，财务结算,账务处理,是否赊账,赊账审批流程,收到出库单，放行并更新库存台账,门市销售实施流程（建议）,业务经营部门,财务部现金组,物流计量组,开始,与客户洽谈、确定,填写作价通知单,财务部开票组,开出库单,凭出库单、提货,物流车辆调度,是否需要运输,安排车辆,Y,N,计量、装货、出库,返回出库单，财务结算,账务处理,是否赊账,赊账审批流程,收到出库单，更新库存台账,收到出库单，放行,赊账审批流程,业务经营部门,钢铁事业部部长,财务总监,执行总裁,营销总监,开始,提出赊账申请,审核,审核,审核,审核,赊账执行,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,财务部长,审核,N,Y,赊账审批流程（建议）,业务经营部门,钢铁事业部部长,执行总裁,总裁,营销总监,开始,提出赊账申请,按权限审核,按权限审核,按权限审核,审核,赊账执行,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,财务总监,按权限审核,N,Y,超出权限,超出权限,超出权限,超出权限,价格表制定和调整流程,业务经营部门,钢铁事业部部长,价管科,执行总裁,营销总监,开始,提出价格表更改申请,原价格表,审核,审核,审核,审核,对价格表修改并执行,Y,Y,Y,Y,N,N,N,N,房地产事业部的业务流程,市场信息收集流程项目立项和可行性研究流程项目前期规划设计流程建筑工程招标流程监理招标流程材料采购流程营销管理流程,市场信息收集流程,市场开发部,产业总监,事业部总经理,整理汇总,审阅,行业/市场分析企业现状评估优劣势分析,分析报告,项目投资信息,行业/市场信息,开始,土地信息,审阅/存档,审阅,项目立项和可行性研究流程,进行初步可行性研究,市场开发部,根据土地信息、规划要点、合作机会形成项目建议书,Y,组织、进行投资估算、收益分析和技术分析，提供决策数据和信息,进行详细可行性研究,审批,Y,审批,结束,审批,N,Y,评审通过,集团总裁,产业总监/事业部总经理,Y,提供市场信息,开始,N,审批,N,N,Y,N,形成正式可行性研究报告,组织集团各部门评审,重新修改,重新修改,项目前期规划设计流程,外部单位,集团总裁,产业总监/事业部总经理,市场开发部,开始,编制项目策划书,项目可行性研究报告,按照项目策划书进行项目规划，出具项目规划设计图、初步设计方案,评审并审批,审批,评审并审批,审批,办证、征地、报政府部门审批等工作,扩展设计方案、出具技术方案、施工方案,组织方案评审,审批,审批,N,Y,N,Y,N,N,Y,N,Y,Y,N,形成正式设计方案,Y,建筑工程招标流程,投标单位,集团总裁,产业总监/事业部总经理,开始,工程部,联合前期部、总工程师，编制招标文件,编制招标文件,招标文件,审批,应标,商务谈判、起草工程合同,审批,审批,N,Y,审批,Y,Y,N,组织评标，确定建筑单位,审批,组织开标,N,Y,N,N,依据设计方案，组织招标,审批,工程部与中标单位执行工程合同,Y,监理招标流程,组织评标小组，发出招标文件，进行招标,监理单位,形成招标文件,Y,购买招标文件、应标、提供投标书,商务谈判、起草监理合同,审批,Y,审批,审批,N,Y,审批,集团总裁,产业总监/事业部总经理,Y,开始招标准备工作,开始,N,N,N,Y,N,工程部,签订监理合同并执行,审批,组织评标，确定监理单位,审批,组织开标,材料采购流程,材料采购部,产业总监,开始,事业部总经理,工程部,根据采购要求，编制项目总体的采购计划,提出采购要求、采购数量和质量要求,对供应商进行考察，并确定主要供应商,组织谈判、确定意向，形成采购方案,评审并审批,评审并审批,执行采购方案,开始,与供应商谈判，确定价格、数量,采购方案,草签采购合同,审批,审批,执行合同，组织采购,材料验收,营销管理流程,组织拟定项目营销策划方案,根据工程进度配合营销,广告公司及媒体配合,Y,审批,执行销售推广计划,广告宣传参加房展会公关活动人员推销售楼处建设,提供销售数据和图纸,N,项目资料,计划阶段,推广阶段,项目营销方案,进行CI管理,审批,Y,N,集团总裁,产业总监/事业部总经理,营销部,开始,外部单位,办公室/工程部,物流事业部的业务流程,入库流程出库流程内部车队调度流程,入库流程,采购员,财务部,吊装组,开始,计量组,作价出库单,开具入库单,接到入库单，并向吊装组,按照出库单，进行货物吊装,实际货物重量计量,更新财务台账,更新仓储实物台账,出库流程,业务员,财务部,吊装组,开始,客户,计量组,作价出库单,开具出库单,接到出库单，并向吊装组,按照出库单，进行货物吊装,实际货物重量计量,更新财务台账,更新仓储实物台账,客户交纳资金，进行财务结算,内部车辆调度流程,钢铁事业部/客户,车辆调度,司机,开始,提出运输需求,价格谈判，车辆调度，开出派车单,财务接到派车单，结算运输费用,接到派车单，进行运输,财务部,IT事业部的业务流程,市场调研流程研发流程,项目前期调研流程,执行总裁,IT部总经理,IT营销部,开始,总裁,提出项目方案,审批,审批,审批,Y,N,N,N,Y,Y,资金处理,项目市场信息,财务部,项目执行,研发项目立项流程,开始,提出研发立项申请,研发工作开展,计划/财务审核通过,Y,N,计划/财务审批通过,N,Y,执行研发计划，开展研发工作,结束,执行总裁,IT部总经理,IT研发部,总裁,财务部,审批,形成详细研发计划,审批,战略管理流程,战略规划的制定与实施流程年度经营计划制定与实施流程绩效目标设定流程,时间,企业发展部,回顾现有战略和项目经营情况,形成业务发展战略备选方案，提出战略计划建议,开始,评估备选方案确立战略计划,明确战略目标、市场定位和业务方案,组织绩效目标设定,组织机构设计与调整,与业务部门沟通战略,调研相关业务市场,分析竞争对手,评估新技术和创新,监控法律法规变化,总裁办公会,战略规划的制定与实施流程,每年12月准备战略质询会,年度经营计划制定与实施,企业发展部,总裁办公会,开始,各业务部门,各职能部门,启动计划工作,上年度经营情况分析,上年度工作情况分析,财务部,上年度预算执行情况分析,集团总体运营情况总结,分析下年度面临的市场环境,设立集团总体初步目标,审核通过,将总体目标分解为各部门目标,各部门经营计划草案,各部门工作计划草案,A,汇总形成集团总体经营计划草案,Y,N,编制预算草案,编制预算草案,B,C,B,C,编制预算草案,时间,每年11月开始，12月底完成,年度经营计划制定与实施(续）,企业发展部,总裁办公会,各业务部门,各职能部门,各业务部门经营计划草案,集团目标分解的修正,召开质询会审核计划、预算,A,N,职能部门工作计划草案,集团总体经营计划草案,对各部门及总体计划、预算进行质询,修改各部门计划、预算,修改部门工作计划、预算,修改总体经营计划,目标、计划、预算生效,执行,执行,Y,财务部,根据计划的修改,修改组织预算,绩效目标设定,企业发展部,各业务部门和职能部门,总裁办公会,开始,根据集团战略目标、经营计划、主要流程、岗位职责和绩效指标的计算分析结果对目前绩效考核体系进行分析,体系调整,明确具体责任人并组织绩效管理体系的设计/调整,战略目标细分,分析关键驱动因素,确定考核指标、权重、目标值、挑战值、评分标准,提出本集团、本部门关键绩效指标及权重的修改意见,N,Y,A,绩效目标设定（续）,企业发展部,被考核部门,组织编制绩效考核指标体系和部门考核表,提交总裁办公会,总裁办公会,修改,形成正式文件交由总裁签署下发,接受绩效考核指标体系规定/部门考核表,人力资源部,跟踪绩效考核指标体系的执行和结果并及时获取反馈意见,A,审批,N,改进绩效考核指标体系,汇总、审核制定考核管理办法,编制员工考核指标,Y,部门绩效管理,人员绩效管理,人力资源管理流程,人力资源规划流程年度人力资源需求计划流程招聘计划制定流程外部招聘流程内部竞聘流程培训计划及执行流程职业生涯规划流程薪酬管理流程员工绩效管理流程,人力资源规划,时间,人力资源部,各部门负责人,总裁办公会,每2-3年,开始,企业发展战略规划,目前组织架构,进行结构/资源分析,目前职位设置,目前职位描述,目前职位要求,制定/调整职务编制计划,未来组织架构,未来职位设置,未来职位描述,未来职位要求,制定/调整总部人员配置计划(每个岗位人员数量构成),人员配置计划,审核,A,N,Y,人力资源规划（续）,时间,人力资源部,各部门负责人,总裁办公会,A,制定/调整人力资源需求预测(时间,数量,要求),制定/调整人力资源供给计划(时间,数量,要求),制定/调整长期培训规划(政策,需求,考核),对应的招聘/培训费用评估,审核,N,Y,制定人力资源管理政策调整计划,招聘政策,绩效考评政策,薪酬福利政策,政策调整风险分析及对策,审核,N,Y,政策调整预算评估,沟通与实施,年度人力资源需求计划,各部门人力资源需求计划,时间,人力资源部,各个用人部门,每年一次,开始,下发人力资源需求计划编制通知,编制部门人力资源需求计划,汇总各个部门人力资源需求计划,根据计划执行招聘和培训,部门人力资源需求计划,总裁办公会,审批,N,Y,招聘计划制定,人力资源部,各个用人部门,开始,执行招聘计划,行政总裁,下发招聘需求确定通知书,上报各部门招聘岗位及要求,确定招聘岗位和要求，编制招聘计划,招聘计划,审批,N,Y,总裁,审批,Y,N,外部招聘,人力资源部,各个用人部门,开始,根据招聘计划，发布招聘消息，筛选简历确定应试人选,签订聘用合同,复试,组织进行专业知识等复试,是否可以复试,N,Y,Y,N,总裁,复试,Y,N,内部竞聘招聘,人力资源部,行政总监,开始,办理人事调整事务,复试,组织进行专业知识等复试,Y,Y,总裁,复试,N,N,根据招聘计划确定内部竞聘岗位，明确岗位要求,在公司内部发布竞聘信息,审批,N,Y,用人部门,审批,Y,N,提出岗位需求,收集应聘者信息并筛选,晋升/降职/辞退流程,人力资源部,各部门经理/总监/执行总监,核对员工绩效评估以及相应任免要求,根据任免制度提出员工晋升/降职/辞退建议,开始,总裁,Y,N,对基层和中层人员调整分析,是否通过核对？,员工职业生涯规划,员工绩效评估,根据任免制度提出晋升/降职/辞退建议,对中高层人员调整分析,A,将核对结果通知相关人员,员工技能评估,晋升/降职/辞退流程(续),下达任免通知书,宣布经理以上管理层任免,人力资源部,各部门经理/总监,总裁,职位变动人员,A,根据职级职等体系制定任免通知书或辞退通知书草案,依任免制度进行审批,依任免制度进行审批,协同部门领导与员工进行沟通,根据内部调配管理制度进行交接,修改员工档案及相应业务权限,Y,N,Y,N,执行离职,辞退,晋升/降职,培训计划制定流程,年度培训需求计划,时间,人力资源部,各部门,开始,通知编制部门培训需求计划,审批,N,Y,编制部门培训需求计划,总裁办公会,编制公司年度培训需求计划,以文件形式发放下达,部门培训需求计划,年初,开展员工调查，确定员工培训需求,培训计划执行,计划内培训执行流程,人力资源部,各部门,开始,开展培训工作,对培训工作进行总结,培训记录表,培训计划,确定培训时间、地点和方案,组织相应部门参加培训,计划外培训管理,人力资源部,各部门,开始,提出培训申请，形成培训方案,审批,N,Y,提出培训申请,总裁办公会,通知相关部门和人员,组织各部门员工参加培训,对培训工作进行总结,培训记录表,行政总监,审批,是否需要培训费用,财务部,N,Y,划拨培训费用,部门人员参加培训,N,Y,职业生涯规划,时间,人力资源部,各业务/职能部门负责人,员工,总裁,开始,公司组织架构,岗位描述,部门职能描述,公司职级职等体系,设定员工职业生涯发展道路,制定职业生涯发展的资质要求,各部门领导讨论修改其职级以下的职业规划指导方案,审批,确定员工职业规划指导方案,发放到管理层,在绩效评估过程中与员工进行职业规划讨论,员工职业规划,存档作为将来培训及职业发展的参考,每年,N,Y,根据调整需要,薪酬管理,时间,上年底,人力资源部,各部门,制定/调整职位等级分级原则,建立/调整职位管理办法,建立/调整薪资结构及指导原则,评估职位,修正薪资资料,薪资调整方案,建议薪资调整,职位管理,修正员工个人薪资档案,发放薪资,Y,审批,N,Y,审核,N,总裁办公会,员工绩效管理,下年初,获得当前社会同行业薪酬水平,开始,员工绩效管理,工作总结,时间,人力资源部,被考核人,开始,下发员工绩效考核办法,审核,N,Y,收集员工绩效数据，并组织下级工作总结,将考核结果反馈给被考核人,是否有异议,实施奖惩并存档,考核评估期,个人工作总结,根据工作总结和绩效数据进行考评,N,总裁,裁决,汇总、计算、评级，出具考核报告,考核结果传递给各部门,填写申诉书,是否受理,解释原因,能否协调,协调解决,A,A,Y,Y,N,N,考核评分表,各层领导,会计与财务管理流程,预算启动流程预算编制和审批流程预算执行和调整流程投资管理流程资金计划管理流程财务分析流程,预算启动,时间,各业务/职能部门,根据公司总体经营计划草案,制定/修改预算指导原则、预算编制前提,根据预算制定指导原则和经营目标,制定本部门财务预算草案,财务部,总裁办公会,开始,年度经营目标，经营计划的制定,审批,汇总本年度到目前为止各部门预算执行情况,各部门预算执行情况,N,Y,年末或年初,预算编制和审批,时间,各业务/职能部门,召集各部门进行计划/预算质询,讨论、平衡计划和预算,审核通过？,N,根据指导原则、预算编制前提和公司经营目标，平衡各部门财务预算，制定公司预算草案,根据预算制定指导原则、预算编制前提和经营目标,制定本部门财务预算草案,汇总调整后的各部门预算，形成公司整体预算,结合目标和平衡结果，调整/修改本部门财务预算,财务部,总裁办公会,Y,最终确定各部门年度预算,并通知各部门,年末或年初,预算执行和调整,时间,审核、平衡、批准/驳回每季预算计划更新,根据需要提出预算计划更改需求,批准？,Y,N,每季实际执行与预算对比,各业务/职能部门,财务部,总裁办公会,预算执行,预算更改,并通知相关部门执行更改后的预算,通知相关部门执行原预算,每季,每月执行与预算对比,提交总裁办公会,每月,对比报告,对比报告,资金计划管理,总裁/总裁办公会,各业务/职能部门,是否在预算计划内,Y,按实际需求编制的用款申请,财务部,执行总裁,开始,N,财务预算方案,年度/季度/月资金预算计划草案,部门负责人审核,Y,N,财务总监,根据权限的要求进行审批,根据权限的要求进行审批,Y,N,Y,N,平衡资金，修改计划草案，编制资金管理报表,报财务总监审批,审批,N,Y,审批,Y,N,资金计划执行,超出权限,超出权限,审批,N,Y,按权限审批,Y,N,总体资金需求超出计划,超出权限,资金筹措流程,总裁/总裁办公会,财务部,执行总裁,开始,提出资金筹措方案,财务总监,执行资金筹措方案,确定资金筹措总额，比较各种筹措方式的利弊与成本,按权限审批,按权限审批,审批,Y,N,Y,N,Y,N,超出权限,超出权限,财务分析流程,开始,经营绩效目标,是否能够获得所需信息,会计报表、帐册,研究和评估分析所需的信息,确定分析所用的工具和方法,确定定期分析报告的格式,制定临时分析报告的申请程序,编制报告,分析结果,提交分析结果,财务部,Y,N,总裁办公会,财务分析报告,提出财务分析需求,集团经营活动情况,费用报销流程,报销人,部门负责人,执行总裁,责任总监,总裁,权限内？,填写报销单,权限内？,付款,接收报销款,帐务处理,Y,N,财务部,开始,超过权限,Y,超过权限,权限内？,审批,超过权限,Y,Y,N,N,N,借款流程,借款人,部门负责人,执行总裁,责任总监,总裁,依权限审核,填写借款单,审核,借款支付,接收款项,帐务处理,Y,N,财务部,开始,Y,依权限审核,审批,超过权限,Y,N,计划内？,N,Y,Y,N,超过权限,合同管理（包含事业部的各类经济合同）,开始,经办人,部门负责人,财务部,总裁,填写经济合同审批表,可行性报告等辅助材料,合同文本,审计监察部,审核并签署意见,法律签署意见,审核并签署意见,合同校对、存档并签章,执行,与财务部共同修改合同条款,对合同进行修改完善,Y,N,N,Y,权限内,Y,N,执行总裁,依照权限审核并签署意见,N,Y,超出权限,按照合同金额大小和重要性程度划分权限，实现企业高层关注重点合同的审批，经常性的业务合同的日常管理下放到事业部内,行政管理流程,会议组织流程发文管理流程收文管理流程公务接待流程办公用品管理流程印章使用流程,会议管理流程,相关部门,总裁办,总裁,时间,会议计划,会议组织和执行,审批,开始,会议分类统计,提出会议安排建议,制定会议计划,执行会议计划,会议计划,N,Y,临时会议要求,临时会议要求,做出会议安排,审核,通知相关方，会议安排,会议召开,会议记录、向相关方传递并归档,N,Y,发文管理,执行总裁/总裁,总裁办公室,其他部门,文秘草拟文件,开始,签收文件,定期收回销毁,存档,文秘分发到相关部门,文秘打印文件,高层领导签发的文件,高层领导签发的文件,总裁办主任审阅并修改,审核,N,N,签发文件,是否需要修改,Y,Y,文件,编文件号并校对,行政总监,收文管理,行政总监,总裁办,其他部门,外来文件,开始,进行相关办理,归档保管、注销,文秘收文、打印；以及外来文件的签收、登记,是否需要相关部门协助办理,N,批示,是否需要集团高层批示,N,Y,Y,传阅文件,传阅文件,总裁办批阅,执行总裁/总裁,公务接待,总裁办公室,财务部,各部门,开始,提供接待信息，并提出接待需求申请,按批示规格和预算筹备接待,是否需要总裁办公室统一接待,按批示规格和预算筹备接待,是否需要高层领导出面,安排相关的活动日程,相关高层领导,Y,N,Y,N,是否需要专项活动审批,审批,总裁办主任批示接待规格和预算，并备案登记,办理相应借款，并备案以待报销核对,Y,N,报销,办公用品申购流程,开始,提出申请,采购统计,结束,分发,领用,权限内和预算内审批,使用部门,总裁办,执行总裁,登记入库,采购,Y,N,总裁,权限内和预算内审批,超权限或预算外,Y,N,办公用品盘存和维护流程,开始,提出申请,通知相关部门,结束,分发,领用,权限内和预算内审批,使用部门,总裁办,执行总裁,登记入库,采购,Y,N,总裁,权限内和预算内审批,超权限或预算外,Y,N,印章管理流程,开始,提交刻章申请,审批,刻制,登记、留底,保管,提出使用申请,依照权限审批,使用,登记印章使用记录,使用部门,执行总裁,总裁办,Y,N,Y,N,Y,N,时间,总裁,审批,超出权限,印章刻制,印章使用,信息设备维护流程,提供维护服务,提出信息维护申请,接受维护申请,开始,总裁办,需求部门,双方对维护服务签字确认,对信息维护服务进行汇总分析并相应做出服务调整,N,Y,问题解决？,行政总监,提出外部维修申请,审批,安排外部维修,Y,N,信息设备管理流程,新购,根据权限，审批通过？,调配,Y,N,总裁办,使用部门,提出对软硬件新的需求,开始,合理调配软硬件,更新信息设备资产记录,调配或新购？,审核通过？,接受信息设备，投入使用,将采购申请提交至总裁办,是否需要维护,N,Y,对需求进行确定,执行总裁/总裁,行政总监,N,Y,设备采购并加贴设备标志,定期检查信息技术资产的使用状况,审计管理流程,审计制定流程审计实施计划制定流程审计实施流程,审计计划制定流程,审计监察部,时间,年初,审计总监,执行总裁,总裁,开始,拟制年度审计计划,审批,审批,审批,执行年度审计计划,Y,Y,Y,N,N,N,审计计划,审计实施计划制定流程,审计监察部,相关部门,审计总监,执行总裁/总裁,开始,年度审计计划制定审计实施计划，明确审计时间、目的、范围、要求等,审批,审批,根据审计实施计划，下发审计通知,Y,N,N,审计执行,审计实施计划,被审计部门,提出审计需求,Y,接到审计通知，进行审计材料准备,审计实施流程,审计监察部,被审计部门,审计总监,执行总裁/总裁,开展审计工作,依据审计工作计划，提供审计材料,进行日常运营审计,是否进行法律法规审计,Y,N,是否进行财务审计,Y,N,Y,是否进行日常运作审计,进行法律审计,进行财务审计,形成审计报告，确定审计结论,审批,审批,Y,N,N,审计结论向相关部门传递，并会同审计部门对审计中出现的问题进行整改,结论,N,投资管理流程,投资管理流程,投资管理,战略发展研究部,投资部,财务部,开始,形成项目储备,组织专家形成专家委员会，对可行性方案评审，提出意见,根据意见，完善方案,会同集团财务中心、战略发展研究部细化方案，形成完善的项目实施方案,总裁办公会,针对项目进行审批,项目实施,资料不全，需进一步完善,Y,提出投资立项申请,审批,Y,N,N,提出可行性研究方案,专家委员会，对可行性方案提出意见,资料不全，需进一步完善,Y,N,谢谢！,