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采购与库存控制讲义,授课对象：物流管理08 授 课 人：潘 驰,课程简介,教材选择：采购管理与库存控制教学目的：系统科学的介绍采购体系与采购方法。主要内容：1、采购管理概述 2、企业采购管理组织 3、采购申请与需求分析 4、供应商选择与管理,5、订货点采购与库存控制 6、科学采购方法 7、政府采购 8、采购谈判 9、采购进货管理 10、采购监督与控制,课程简介,第一章 采购管理概述,学习目的与要求：本章作为导论，主要说明什么是采购、什么是采购管理，采购管理与库存控制的关系。一方面，阐述本书最基本的概念和观点，另一方面也为本书奠定了基本内容范围和框架结构。通过本章学习，要求是：掌握采购和采购管理的概念以及它们的区别；一般采购的过程；采购管理的职能和目标；库存控制在采购管理中的地位和作用。,第一节 采购概述,一、采购的概念 人类为了生存和发展，就必然产生各种各样的需要，包括物质方面的需要、精神方面的需要等。对于这些需要的满足，主要有两种方式：一种是自己生产，另一种便是购买。购买活动举例：吃饭。“购买”和“采购”，在概念上看，还不完全一样。“采购”与“购买”在意思上是有差别的，不能乱用。,第一章 采购管理概述,第一节 采购概述,采购的定义：所谓采购，一般是指从多个对象中选择购买物品的行为过程。从学术的角度看，采购是比购买的含义更广泛、更复杂、更科学的概念。,第一章 采购管理概述,第一节 采购概述,采购概念的基本含义：1、采购，是从资源市场获取资源的过程 2、采购既是商流过程，也是物流过程 3、采购是一种经济活动,第一章 采购管理概述,几个基本概念,购买（buying）:商品交易过程采购（purchasing）：选择性购买的过程供应（supply）：供给方向需求方的物资流动物流（后勤）管理（logistics）物料管理（materials management）配送管理（physical distribution management）,采购重要性,降低企业成本和提高资金效率满足制造产品需求采购的战略角色企业采购环节存在巨大的改进空间,比较一下！,GE通用电气公司前CEO杰克.韦尔奇说：“采购和销售是公司唯一能“挣钱”的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！”采购金额占销售收入的百分比例：IBM 199335%199649%199952%,采购职能的重要性,1998-美国食品生产 62%纺织品 60%石油产品 80%计算机及电子产品 47%,西门子采购成本与总销售额的对比,47%,42%,FY 89/90,43%,47%,43%,44%,销售收入,成本资金投入成本销售费用生产费用研发费用利润,采购费用原材料产品及服务,人事费用工资其他人事费用,38%,40%,48%,52%,43%,45%,42%,44%,36%,52%,33%,52%,FY 00/01,1177,632,1070,942,888,846,816,785,730,34%,52%,1305,34%,52%,1385,物流实例,上海电机厂采购资金大约占销售额60%；初步估算，目前如果上电厂年产值（销售额）10亿元人民币，净利润6000万元人民币。原来采购资金为：如果可以在原材料采购上降成本压缩10%，原来采购中每100元的物品用90元采购。可以节省资金的数量为：整个公司的利润也只有6000万，所以，只要能把采购费用降低10，就可以使得利润翻一番！,6亿,6000万,第一节 采购概述,二、采购的类型（一）按采购主体分类,第一章 采购管理概述,第一节 采购概述,(二)按采购方法分类物资采购按采购方法分，可以分成传统采购和科学采购两大类,第一章 采购管理概述,采购的组织方式,优点：获得规模效益，降低采购和物流成本，发挥采购特长，提高采购效率，易于稳定和供应商的关系，实现有效的长期合作。,集中采购 企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物料的采购进货业务。,缺点：手续过多，过程过长；专业性强，责任重大。,分散采购 企业由总部的下属机构各自实施为满足自身生产经营所需采购过程。,优点：可以有效地完善和补充集中采购的不足，增强基层工作的责任心、积极性，有利于采购各环节的协调配合，占用资金少，占用库存空间小，手续简单，过程短，直接快速。,缺点：权利分散，不利于采购成本的有效降低，决策层次低，易于产生暗箱操作，对供应商的政策不统一，市场调研分散，难以培养采购专家。,第一节 采购概述,三、采购过程（一）采购过程第一步，接受采购任务，制定采购单。第二步，制定采购计划。第三步，根据既定的计划联系供应商。第四步，与供应商洽谈、签订订货合同、最后成交。,第一章 采购管理概述,第一节 采购概述,第五步，运输进货及进货控制。第六步，到货验收、入库。第七步，支付货款。第八步，善后处理。,第一章 采购管理概述,第一节 采购概述,(二)采购要求（质量要求、时间要求）首先，要求所订货物符合质量要求，而且要长期稳定。其次，对交货期要求苛刻，要求准时送货,第一章 采购管理概述,第二节 采购管理,一、采购管理的概念 所谓采购管理，就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动所进行的管理活动，是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动。采购管理和采购不是一回事。,第一章 采购管理概述,第二节 采购管理,二、采购管理的职能(一)保障供应(二)供应链管理(三)资源市场信息管理,第一章 采购管理概述,第二节 采购管理,三、采购管理的目标(一)保障供应1保证不缺货2保证质量(二)费用最省1、树立系统观点追求总费用省2树立库存控制观点，进行适时适量采购，追求库存最小化(三)供应链管理好1建立起一个有效率的供应链2供应链的有效操作、运行和控制(四)信息管理好,第一章 采购管理概述,第二节 采购管理,四、采购管理的内容与过程,(一)采购管理组织(二)需求分析(三)资源市场分析(四)制定采购订货计划(五)采购计划实施(六)采购评估与分析(七)采购监控(八)采购基础工作,第一章 采购管理概述,采购管理的内容,1,2,3,3.1,3.2,3.3,4,5,5.1,5.2,5.3,5.4,5.5,5.6,6,第三节 采购管理与库存控制,一、库存的概念在生产企业，企业为了生产的需要，总需要有一部分物资处在生产准备状态，也就是处在一种暂时等待状态。这些物资从开始进人等待状态起，到离开等待状态(进人生产、或者消费、或者下一个流通阶段之前)止的阶段，就是库存物资。,第一章 采购管理概述,第三节 采购管理与库存控制,1、生产企业库存2、流通企业库存3、周转库存4、安全库存,第一章 采购管理概述,第三节 采购管理与库存控制,二、库存控制 所谓库存控制就是对库存量的控制。库存的二重性。库存控制主要是针对周转库存。,第一章 采购管理概述,第三节 采购管理与库存控制,三、采购管理和库存控制的关系在企业中，一般的需求表现为两种形态：一是直接需求，二是间接需求。1、直接需求中二者关系。2、间接需求中二者关系。,第一章 采购管理概述,第二章 企业采购管理组织,本章教学目的与要求：本章主要阐述企业采购管理机制和采购管理组织机构设计。探讨了几种典型的采购管理组织机构和采购管理机制、采购管理人员的素质以及设置采购管理组织的具体步骤。通过本章学习，应当对采购管理组织、采购管理机制、采购管理人员素质以及建立采购管理组织的步骤有所了解。,采购管理组织的作用与架构,1、作用对外：选择/管理供应商，控制并保证价格优势；外内：控制采购流程，保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要。2.采购部门的活动焦点决定所需购买的产品或服务的规范（品质、数量等）选择最合适的供应商准备及执行与供应商的议价、建立协定下订单给选定的供应商监视及管控（跟催）订单追踪及评估（处理投诉、维持品质、供应商考评）,第一节 采购管理组织,一、建立采购管理组织的重要性 首先，企业采购管理组织，体现了一种适合企业具体情况的采购管理机制。其次，采购管理组织既是企业采购管理的司令部，又是企业采购业务工作的行动部。,第二章 企业采购管理组织,二、采购组织的工作,强化采购管理采购5R存量合理市场行情供应商辅导,发挥储存运输功能确保材料品质安全库存合理储存收发管理,计划用料配合销售预防呆料控制用料比例,降低成本物尽其用开发替代品余料再使用采购储存成本提高效率处理呆料,确保产品质量进货验收增强材料的使用性,适当存量重点管理(ABC法)存货周转率存料率提高仓库使用率,5R：Right supplier从合格的 供应商 处Right time在需求的 时间 內 Right price以合理的 价格Right quantity取得正确 数量Right quality符合 品质 要求的物品与服务,第一节 采购管理组织,二、建立采购管理组织应考虑的因素1、企业规模的大小和企业组织结构的复杂程度2、采购品种的数量和性质 3、采购业务环节的复杂程度 4、企业采购对于企业经营的重要程度,第二章 企业采购管理组织,第一节 采购管理组织,三、采购管理机制(一)采购管理机制的概念 所谓采购管理机制就是要解决采购管理由谁管、管什么、怎样管的问题，也就是要解决采购管理的权限范围、审批机制和决策程序问题。它是企业考虑设不设立采购管理组织和设立什么样的采购管理组织的依据。,第二章 企业采购管理组织,第一节 采购管理组织,(二)采购管理机制的类型 1基于采购的采购管理机制 2基于生产的采购管理机制 3基于销售的采购管理机制,第二章 企业采购管理组织,第一节 采购管理组织,四、企业采购管理组织的基本类型 一般管理组织结构类型可以分成直线制、直线职能制、事业部制和矩阵制几种类型。,第二章 企业采购管理组织,第二节 采购管理岗位设置,(一)需求分析员(二)市场分析与供应商管理员(三)采购计划员(四)进货管理员(五)质量管理员(六)库存管理员(七)采购统计员,(八)财务与成本核算员(九)采购员(十)采购谈判员(十一)秘 书(十二)采购管理主管,第二章 企业采购管理组织,第三节 建立采购管理组织的一般步骤,1、考虑采购管理组织的职能 2、考虑采购管理组织的任务量 3、确定采购管理组织机制 4、设计管理作业流程5、设定岗位6、为各个岗位选择配备合适的人,第二章 企业采购管理组织,第三章 采购申请与需求分析,目的与要求：企业采购工作的第一步就是收集企业各个部门的采购申请报告，形成采购部门统一的采购任务。采购申请报告不一定都合适，需要进行需求分析才能最后形成一个科学、统一的采购任务清单。采购任务清单也不一定唯一地只由采购申请单来形成，还可以通过其他途径，如物料需求计划、物资消耗定额和采购需求预测等来分析确定，这些都是采购需求分析。本章专门研究采购申请和采购需求分析的方法。通过学习，要求拿捏采购申请的方法和物料需求计划、物资消耗定额和采购需求预测的分析方法，达到能够确定一份确实可靠、科学合理的采购任务清单的目的。,第一节 采购申请,一、采购申请的提出企业采购工作的第一步，就是收集采购申请。采购申请由物资需求者提出。采购申请的提出时间，正常情况下，一般是月末、季末和年末；但是一些特殊情况，特别是紧急需求的情况，也可以随时接受申请。,第三章 采购申请与需求分析,第一节 采购申请,（一）采购申请的内容1需求单位(或需求者)；2需求品种、规格、型号；3需求数量(包括申请数量、领导审批数量)4需求时间；5品种的用途；6特别要求。,第三章 采购申请与需求分析,第一节 采购申请,（二）采购申请的文件采购申请的文件名称有：1采购申请(单)：2请购单；3请购计划(表)：4物料需求计划(表)等。,第三章 采购申请与需求分析,第一节 采购申请,(三)采购申请的格式1单项独立物品请购申请单,第三章 采购申请与需求分析,第一节 采购申请,2、多项独立物品的采购申请清单,第三章 采购申请与需求分析,第一节 采购申请,3、同一产品相关多项原材料采购申请单,第三章 采购申请与需求分析,第一节 采购申请,二、采购申请的审核,第一，是不是非要采购这个品种，考虑资源市场的产品变革，有没有其他更好的替代品？第二，是不是非要采购这么多的数量，考虑采购价值和成本、考虑库存控制的需要，能不能少一点或多一点?第三，这个品种的需求时间是不是可靠，考虑采购价值和成本、考虑库存控制的需要可不可以推后或提前?第四，这个品种采购有没有什么特别要求，考虑采购价值和成本、考虑库存控制的需要，这些要求是不是必要，有没有实现的可能性?,第三章 采购申请与需求分析,第一节 采购申请,三、采购任务清单的形成,一是，按品种汇总，把相同的品种按不同的采购要求依次分别汇总成同一个品种的不同采购要求序列；二是，按品种类别汇总，形成同一个大类小类的品种序列；三是，按供应商汇总形成同一个供应商的品种序列；四是，按采购地区汇总，形成各个地区的供应商和品种序列。,第三章 采购申请与需求分析,第二节 采购需求分析,一、采购需求分析概述要进行采购，首先要分析全体需求者们究竟需要什么、需要多少、什么时候需要的问题，从而明确应当采购什么、采购多少、什么时候采购以及怎样采购的问题，得到一份确实可靠、科学合理的采购任务清单。这个环节的工作，就叫做采购需求分析。需求分析的最终目的，就是要得到一份确实可靠、科学合理的采购任务清单。为选择采购方法、制定采购计划、分派采购任务提供决策支持。,第三章 采购申请与需求分析,第二节 采购需求分析,需求分析不但非常必要，而且是一项技术性很强的工作。进行采购需求分析有多种方法。除了前一节所说的通过采购申请进行需求分析之外，还可以通过：1、物料需求计划等；2、物资消耗定额；3、需求预测等进行需求分析。,第三章 采购申请与需求分析,第二节 采购需求分析,二、物料需求计划（一）物料需求计划原理：根据企业的主产品生产计划、主产品的结构文件和库存文件，分别求出主产品的所有零部件的需求时间和需求数量，也就是求出物料需求计划。,第三章 采购申请与需求分析,第二节 采购需求分析,用手工计算求出物料需求计划的过程步骤如下：1确定主产品需求计划。2确定主产品的结构文件。3确定库存文件。4推导求出物料需求计划。5根据物料需求计划求得采购任务清单。,第三章 采购申请与需求分析,第二节 采购需求分析,(二)物料需求计划案例,某企业的主产品A由2个B和1个C构成。而一个B由1个D、2个E构成。一个D又由一个F加工而成，而C、E、F都是由外购获得。主产品的结构文件如图3-1所示。,第三章 采购申请与需求分析,第二节 采购需求分析,根据主产品结构文件，可以得到主产品零部件数量一览表(见表34)。,第三章 采购申请与需求分析,第二节 采购需求分析,主产品需求计划和零部件外订计划如表35所示。表中包括了主产品的出产计划，也包括了社会对零部件C、E的维修订货计划。,根据表35主产品出产计划和零部件外订计划以及表34零部件与主产品的数量关系，再根据公式31就可以求出所有需要采购的零部件的清单表(如表36)，这就是下一个月需要采购的零部件任务清单。,第三章 采购申请与需求分析,第二节 采购需求分析,第三章 采购申请与需求分析,第二节 采购需求分析,三、物资消耗定额（一）物资消耗定额概述（二）物资消耗定额计算方法1技术分析法2统计分析法3，经验估计法,第三章 采购申请与需求分析,第二节 采购需求分析,四、需求预测（一）需求预测概述预测的基本原理，就是根据企业过去的物资消耗情况找出企业物资的消耗规律，根据这个规律来预测未来企业物资的需求量。,第三章 采购申请与需求分析,第二节 采购需求分析,预测的方法有很多种，可以用判断分析预测法，也可以用时间序列分析法。因为在企业生产过程中时间因素影响比较明显，所以一般多用时间序列分析预测法。例如用简单平滑法、移动平均法、加权平均法、指数平滑法、回归分析法等。这里举一个一元回归分析预测的例子作一个简单说明。,第三章 采购申请与需求分析,第二节 采购需求分析,已知企业生产某种产品，过去八周领用某种钢材的记录数量如表38,预测9、10、11、12周的需求量。,第三章 采购申请与需求分析,第二节 采购需求分析,根据表3-8可以画出如图3-2的散点图，可以看出其规律近似一条直线。设之为y=a+bx。根据一元回归法，可以做出表3-9，根据表3-9可以求出a,b。,第三章 采购申请与需求分析,第二节 采购需求分析,第三章 采购申请与需求分析,第二节 采购需求分析,所以，一元回归方程：y=4.75+1.036x当x=9时，y=14；x=10时，y=15；x=11时，y=16；x=12时；y=17；所以下个月的采购需求量应为14+15+16+17=62吨。,第三章 采购申请与需求分析,第三节 ABC分析法,一、ABC分析法简述ABC分析法最初来源于人口管理理论 对于多品种采购，由于存在一个先采购什么后采购什么、重点保证采购什么的问题，所以就存在一个品种的重要程度和采购优先权的问题。为确定品种的重要程度，就要进行品种的ABC分析。,第三章 采购申请与需求分析,第三节 ABC分析法,二、ABC分类的步骤第一步，为确定ABC分类，先要进行统计分析，要选定一个合适的统计期 第二步，分别统计出所有各种物资在该统计期中的销售量(或者采购量，下同)、单价和销售额，并对每种物资制作一张ABC分析卡，填上品名、销售数量、销售金额 第三步，将ABC分析卡按销售额由大到小顺序排队，并按此顺序序号将各种物资填上物料编号。第四步，把所有ABC分析卡依次填写到ABC分析表中，并进行累计统计。,第三章 采购申请与需求分析,第四章 供应商选择与管理,教学目的与要求：供应商选择与管理是采购管理中最重要、最关键的工作之一。通过本章的学习，应了解和掌握供应商选择与管理的有关问题，包括供应商调查、供应商开发、供应商考核、供应商选择和供应商使用、激励和控制等。,第一节 供应商管理概述,一、供应商管理的涵义供应商，是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。,第四章 供应商的选择与管理,第一节 供应商管理概述,二、供应商管理的目的供应商管理的目的就是要建立起一个稳定的可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。,资源市场,供应商,采购部门,共同影响,第四章 供应商的选择与管理,第一节 供应商管理概述,供应商与需求企业之间的关系：传统观念,供应商,需求企业,矛盾关系,供应商,需求企业,共赢关系,科学观念,第四章 供应商的选择与管理,供应商关系管理,第一节 供应商管理概述,三、供应商管理的几个基本环节1、供应商调查2、资源市场调查3、供应商开发4、供应商考核5、供应商选择6、供应商使用7、供应商激励与控制,第四章 供应商的选择与管理,第二节 供应商调查,一、初步供应商调查（一）初步调查的目的与方法（二）初步供应商分析二、资源市场调查（一）资源市场调查的内容（二）资源市场分析三、深入供应商调查,第四章 供应商的选择与管理,供应市场的分析,1、从客户角度为整个供应定位（1）定义客户/市场要求对公司业务的影响因素如：技术、专利、设计、质量（2）评估这些因素对公司的影响并分析、打分 影响因素评估 实力（15%）：技术、技巧、专利 服务（20%）：24h服务 质量（15%）：产品设计、合格率 时间（10%）：提前期 成本（50%）：设计成本、价格、维护成本,供应市场的分析,打分,供应市场的分析,（3）分析供应市场复杂性，并评估打分,知识：波特的产业竞争力模型,供应市场的分析,（4）为公司供应定位：不同的采购内容对应不同的供应市场2、供应市场分析市场调研现存供应商分析未来供应商几个关键问题：谁是我们供应市场的领导者leader？我们打交道的是合适的供应商？他们的竞争性如何？公司会有什么风险？,供应市场的分析,3、供应商分类1）专家（SPECIALIST）2）低量无规模（SMALL）3）行业领袖（LEADER）4)量小多品种（VULNERABLE）,低量无规模,专家级,行业领袖,量小多品种（脆弱）,销售额,多样化,供应市场的分析,供应市场的复杂性,对内部的影响,4、结合整个供应链范围定位和制定战略,Low-Impact Purchase影响性较小的采购,Leverage Purchase标杆采购,Critical Purchase关键采购,Strategic Purchase战略性采购,供应市场的分析,战略项目（A类）：价值6070%,数量25结盟战略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期、联盟性质的关系，公司应该花较多的时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。【策略】：Continuous Improvement Focus采用持续成本改善为主要方法1.分析供应商伙伴的详细成本资料(Open books)，并找出可能改善的部份。2.计算整体拥有成本(TCO)。3.分析整个供应链的成本结构。4.使用目标成本法(Target Costing)。5.让采购及供应商早期参与新产品开发(EPI/ESI)。,补充：供应商先期参与 Early Supplier Involvement ESI,供应商先期参与(Early Supplier Involvement,ESI)是在产品开发的过程初期，邀请一个或多个经过筛选的供应商，参与买方的产品设计小组的做法。供应商先期参与的目的，是在运用供应商的专业知识以及经验，来共同设计开发出符合可有效制造的产品规格。,供应市场的分析,量大项目（LEVERAGE，B类）：汇总，价值20，数量70标杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。【策略】：Cost Analysis Focus采用价格分析并以成本分析为工具。1.价值分析(Value Analysis)。2.分析供应商提供的成本结构。3.进行成本估算(Cost Estimates)。4.计算整体拥有成本(TCO)。,供应市场的分析,非关键项目（C类）：价值10，数量510，简要订单流程影响较小的采购部份，其金额虽然不高，但是，也必須确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格。采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。【策略】：Price Analysis Focus采用快速、低成本的价格分析方法。1.比较分析各供应商报价。2.比较市场价格。3.比较过去的采购价格记录。4.比较类似产品采购的价格。,供应市场的分析,瓶颈项目：量少，技术复杂瓶颈项目的采购包括一次性，或非经常性的花費，通常其采购金額都相當大，如主要机器设备、计算机系统、厂房设施等。【策略】：Life-Cycle Cost Focus采用生命周期成本分析为主要方法。1.计算整体拥有成本(TCO)。2.分析整个供应链的成本结构。3.如果重要计划的采购一旦变成重复性的例行采购，则必須考虑使用战略性采购中所提的方法。,供应商管理,l,供应商选择,选择能满足需求的供应商,l,供应商评估,-,统一的评估标准,供应商分级,-,公布评估结果,*,-,与业务具体相关的标准的定义,以及标准的权重,l,供应商发展,在评估基础之上的，与业务具体相关的,供应商发展措施,l,降低与供应商相关的成本,供应商成本下降措施是出发点,供应商,剔除,供应商,管理,1、新供应商开发,1.1 供应商开发权责（1）采购部负责供应商开发主导工作。（2）开发部负责供应商样品的确认。（3）品管部、生技部、生管部、采购部组成厂商调查小组，负责供应商的调查评核。1.2 明确供应商选择的目标和标准如：降低成本。例：雀巢公司选择咖啡生产商：目标：降低不含咖啡因的咖啡的生产成本 增加不含咖啡因的咖啡豆的产量。为此，雀巢与精于生物基因的Forbio公司合资进行生产。,1、新供应商开发,1.3供应商资讯来源新供应商资讯来源一般有下列方式：（1）各种采购指南。（2）新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。（3）各种产品发表会。（4）各类产品展示（销）会。,1、新供应商开发,（5）行业协会。（6）行业或政府之统计调查报告或刊物。（7）同行或供应商介绍。（8）公开征询。（9）供应商主动联络。（10）其他途径。,1、新供应商开发,1.4 供应商基本资料 包括以下内容（1）公司名称、地址、电话、传真、E-mail、网址、负责人、联系人。（2）公司概况，如资本额、成立日期、占地面积、营业额、银行讯息。（3）设备状况。（4）人力资源状况。（5）主要产品及原材料。（6）主要客户。（7）其他必要事项。,对潜在供应商进行完整的搜寻,供应商的评估,（1）目的跨领域找到最好的供应商加强供应商发展的基础通过需求整合改善谈判地位,（2）建立机制来分析潜在供应商,（3）评估方法,在企业范围内规定了12条评估标准,采购100 分,质量100分,物流100分,技术100分,具体业务的,范畴(层次 1),总成本以及价格,对于成本下降的主动性,满足战略的需求,合作，服务以及支持,质量达标,物流效率,技术状况,质量体系,质量约定,合作，服务以及支持,物流战略物流系统,环境,合作，服务以及支持,满足具体的要求,技术革新,合作，服务以及支持,次级标准要根据具体业务来定义并且综合的评估,与具体业务的要求相适应,评估,次级标准(层次 3),标准(层次 2),（3）评估方法,预先设定目标的结果 简短说明：与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵 守价格以及-采购的附加成本-额外成本(由于错误供货，质量缺陷，因为供货 风险而产生的较高的库存成本，.).对于供应商提出的涨价也要进行评估总分：20评估说明：始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不 20 分 提出涨价的要求 一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少 15 分提出涨价的要求，然后就遵守评估的价格并作为合理的价格执行大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价 10 分地要求，不努力试图达到目的。价格保持或超过评估水平。很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。5 分 价格保持或超过评估的水平。.绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理 0 分的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显的供货困难,采购(价格/成本)100 分,层次 1,总成本以及价格 50,预先设定的目标 20,对于所提出目标价的 反应(新产品/新项目)20,Open-Book-政策 10,层次 3,层次 2,层次 3 的说明,（4）在评估的基础之上对供应商进行分级,（4）在评估的基础之上对供应商进行分级,供应商级别决定了供应商发展的方向,首选的,90,-,100,分,可接受的,70,-,89,分,受限制的,50,-,69,分,剔除的,50,分,根据不同的,资源战略,根据需求,可能,减少,在被选出的,情况下,不是,上升,每一次,是,尽可能快的,减少,从不,不是,l,推导、商定以及更新评估结果,l,在供应商评估系统公布评估结果,采购量,询价,（战略的）,伙伴关系,第三节 供应商的开发,一、概述所谓供应商的开发就是从无到有的寻找新的供应商，建立起适合于企业需要的供应商队伍。二、供应商开发的步骤（1）需求分析（产品ABC分类）（2）供应商调查（3）资源市场调查,第四章 供应商的选择与管理,第三节 供应商的开发,（4）分析评估（5）深入供应商调查（6）价格谈判（双赢）（7）供应商辅导（8）追踪考核（质量、时间、数量、信用）（9）供应商选择（10）供应商使用（11）供应商的激励与控制,第四章 供应商的选择与管理,第四节 供应商考核,一、供应商考核的指标体系签订正式合同后正式运作期间，对供应商的整个运作活动的全面考核。考核内容：1、产品质量（平均）质量合格率）2、交货期3、交货量4、工作质量5、价格6、进货费用水平7、信用度8、配合度,第四章 供应商的选择与管理,第五节 供应商选择,一、供应商选择概述选510家供应商 初步调查选13家供应商 深入调查 12家供应商 初步确定好的供应商的标准：1、产品好：价格、质量、技术、发展2、服务好：售后、进货、技术支持,第四章 供应商的选择与管理,第五节 供应商选择,二、企业供应商的分类（一）按供应商的重要程度分类,第四章 供应商的选择与管理,第五节 供应商选择,（二）按采购物品的价值大小分类,第四章 供应商的选择与管理,第五节 供应商选择,（三）按供应商的规模和经营品种分类,第四章 供应商的选择与管理,第五节 供应商选择,（四）按与供应商的关系目标分类1、短期目标型2、长期目标型3、渗透型（投资、参股）4、联盟型（盟主）5、纵向集成型（供应商负责采购问题）,第四章 供应商的选择与管理,第五节 供应商选择,三、供应商选择方法1、考核选择2、招标选择（招标书、评标小组、招投标活动）,第四章 供应商的选择与管理,第六节 供应商的使用、激励与控制,一、供应商的使用签订正式合同（长期）共赢思想 二、供应商的激励与控制1、建立稳定可靠的关系2、引入竞争机制3、建立互信的关系4、监督控制机制,第四章 供应商的选择与管理,第五章 订货点采购与库存控制,目的与要求：本章主要讨论订货点采购与库存控制。这是属于一种比较传统的采购管理系统。它既是一种专门的采购系统，又是一种库存控制系统。因此，也可以说它是一种能够实现库存控制的采购系统。通过本章学习，应当掌握订货点采购与库存控制的原理和方法。,第一节 库存控制概述,所谓库存控制是在保障供应的前提下，为使库存物品的数量最少所进行的有效管理的技术经济措施。一、企业的各个环节都是一个物资进销存系统。（生产企业、流通企业）企业库存的蓄水池效应。,第一节 库存控制概述,二、储存的分类（一）按储存状态分类、仓库储存、临时堆放（二）按储存性质分类、安全储备、中转储备、周转储备,第一节 库存控制概述,三、周转库存系统需要进行库存控制安全储备：达到既定储存数量，保护好物资的使用价值中转储备：提高中转效率，降低中转成本周转储备：进行库存控制，满足生产销售前提下，尽量减小库存量。,第一节 库存控制概述,四、库存过程概述（）订货过程决定订货出差订货（发订货单）进行价格谈判订货成交订货实现了商品所有权的转移，账面上形成“名义库存量”（）进货过程（入库）把货物用运输工具从供应方所在地运到自己仓库的过程。形成实际库存量。,第一节 库存控制概述,（三）保管过程物资入库后对其进行保管，保持其使用价值。（四）供应过程（出库）,订货,进货,保管,供应,第一节 库存控制概述,五、库存费用的概述（一）订货费：订货过程中发生的全部费用。订货费用与订货的次数成正比，与每次订货的多少无关。（二）保管费：保管过程中发生的一切费用。保管费的大小与保管物资的价值、数量保管时间有关。（三）缺货费：仓库中没有现货供应，造成的缺货损失。对供应商和客户都造成损失。,第一节 库存控制概述,（四）补货费：仓库中没有现货供应，但仍然接受订货，马上出去采购，补给客户。补货对经营者有利，可以减少库存、流动资金占用。（五）进货费与购买费进货费：物资转移过程中发生的费用。购买费：物资单价*物资数量进货费与购买费有共同的特点，只与物资数量有关，与订货批量无关，称之为固定成本。订货费、保管费、缺货费和补货费与订货批量有关，成为可变成本，在计算订货批量时，只考虑可变成本。,第一节 库存控制概述,六、库存控制的原理和方法（一）库存控制的原理,采购进货,库存,销售供应,增加,减少,第一节 库存控制概述,（二）采购订货策略基本内容：1、什么时间订货2、订多少3、如何实施,第一节 库存控制概述,（三）如何制定采购订货策略主要考虑三方面问题1、需求者的需求类型（1）独立需求，相关需求（2）确定性需求，随机型需求2、经营者的经营方式在库存控制理论中，把经营方式分为三种（1）不允许缺货（2）可以缺货（3）实行补货3、选择合适的控制方法1、定量订货法2、定期订货法,第二节 订货点采购概述,一、订货点采购原理所谓订货点就是仓库必须发出订货的警戒点。基本原理：在库存运行中，设定一个订货控制点，进行有控制的订货进货，使得仓储的库存量能在最好的满足用户需求的前提下，实现库存最小化。控制参数：订货时机、订货数量。,第二节 订货点采购概述,二、订货点的确定订货点：可以是某个库存量点（定量订货法），也可以是某个时间点（定期订货法）。,第二节 订货点采购概述,（一）定量订货法中订货点的确定,第二节 订货点采购概述,参数介绍：Qk订货点“QL”订货提前期需求量安全系数Qs安全库存量R需求速率Tk订货提前期长度P库存满足率q缺货率,第二节 订货点采购概述,正态分布订货点公式：公式包含三种特殊情况：,第二节 订货点采购概述,（二）定期订货法中订货点的确定定期订货法是一个基于时间的订货方法，订货点是用一个特定的时间点表示。订货点用订货周期T表示。订货周期：相邻两次订货之间的时间间隔。,第二节 订货点采购概述,如何确定订货周期T1、可以根据日历习惯确定2、根据企业生产周期或则供应周期确定。3、根据经济订货周期确定,式中，c0为一次订货费用，c1为单位物资单位时间的保管费用R为需求速率。,第三节 定量订货法采购,一、定量订货法采购的原理预先确定一个订货点Qk，在销售过程中随时检查库存，当库存量下降到Qk时，就发出一个订货批量。订货批量取经济订货批量Q*,第三节 定量订货法采购,第三节 定量订货法采购,二、定量订货法中控制参数的确定（一）订货点的确定（二）订货批量的确定1、通常取经济订货批量,第三节 定量订货法采购,三、定量订货法的实施与应用（一）适用对象：均匀稳定的需求物资的订货。重要的物资，单品种物资、价格较高、紧缺物资、关键零部件。（二）优缺点1、优点：操作简单、容易规范化、平均库存量和库存费用较低。2、缺点：随时盘存、订货模式机械化、订货时间不确定、管理不便、难于预先计划。适用条件：订货不受限制的情况 单一品种的采购,第三节 定量订货法采购,（三）实施定量订货法采购的步骤1、做好基础工作（1）ABC分类（2）需求分析（3）经营分析2、确定库存模型3、确定订货点4、确定订货批量5、定量订货法的运行。,第四节 定期订货法采购,一、定期订货法原理预先确定一个订货周期T和一个最高库存量Qmax，周期性检查库存，求出当时的实际库存量Qki，已订货还没有达到的物资Ii以及已经售出但还没有发货的物资数量Bi，然后发出一个订货批量Qi，使名义库存量升高到Qmax.,第四节 定期订货法采购,第四节 定期订货法采购,定期订货法要解决三个问题（一）订货周期T的确定（二）Qmax的确定 把订货周期和其后一个订货提前期和在一起，即T+Tk的时间单元内的需求量作为Qmax的依据。（三）第i次订货量Qi的确定,第四节 定期订货法采购,二、定期订货法的应用 主要应用于C类物资，不太需要精细管理的物资的订货。优点：不必每天盘存，减轻工作量；可以预先制定订货计划，便以实现联合采购。缺点：安全库存太高。,第六章 MRP采购管理,本章的目的，主要是研究如何利用入MRP制订采购计划的方法，而不去研究采购计划制定出来以后如何根据计划去采购的问题。这些问题基本采用与采购点采购相同的方法处理。通过本章的学习,应当学握MRP的原理，学会如何运用MRP制定物料采购计划。,第一节 MRP基本介绍,一、MRP的提出1、传统订货点采购的缺点1）盲目性2）高库存与低服务水平二、MRP的思想原理,第一节 MRP基本介绍,物料需求计划,存货档案,物料清单,物料需求计划生成,生产订单,委外管理,成本管理,库存管理,主生产计划,能力需求计划,计划调整,第三节 MRP系统,一、MRP的输入1、MPS,第三节 MRP系统,主生产计划（Master Production Schedule）：关键零部件或产品（对公司利益影响重大或消耗关键资源的物料）的生产计划。MPS要回答的问题是：要制造什么具体物料？多少？何时？存在什么能力制约？存在什么物料约束？,第三节 MRP系统,2、BOM,第三节 MRP系统,工艺路线,存货档案,物料清单,MP