房地产集团进度计划管理办法（2023年版）.docx

房地产集团进度计划管理办法（2023年版）第一章总则第一条为明确项目计划编制、结果反馈、计划调整及计划考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，促进项目计划管控效率的提升，特制定房地产集团进度计划管理办法（2023年版），以下简称“本办法，第二章适用范围第二条本办法适用于自发文之日起集团国内所有项目的计划管理。第三章术语和定义第三条项目计划分类（一）项目主项计划：是指整个项目开发过程中，契合房地产开发模式的所有主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。主项计划由以下不同层级节点计划构成：1.项目里程碑计划：项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划，具体节点见下表1：节点名称完成时间要求完成标准1、规划设计方案确定摘牌前25天主席签字确认的规划方案（含总图）及展示区范围终稿。2、土地获取摘牌日或获取日（1）招拍挂项目：签订土地成交确认书；（2）土地转让项目：获取最新国土证；（3）收购、并购及合作成立公司项目：完成工商变更手续及具备可开发的土地资源；（4）品牌输出项目：签订品牌输出协议并实质性开工。3、开工展示区：摘牌次日（1）项目总签发的基础施工单位开工令；（2）桩基施工单位中标通知书；（3）可实施的基础工程施工图纸；（4）天然基础开挖或桩基础工程打桩开工。4、展示区开放按集团工期要求执行区域营销总经理（或项目营销第一负责人）签字确认的凭据。5、开售开盘日/开售日（1）正式开售；（2）取得商品房预售许可证。6、竣工验收及备案交楼联合验收前5天取得竣工验收备案表原件。7、交楼联合验收按集团工期要求执行（1）交楼联合验收通过；（2）项目、营销及客服完成交楼准备；（3）清洁完成。2 .一级节点计划：项目开发过程中为确保总体开发计划达成的关键工作项构成的节点计划，详见附件3项目关键节点计划表。3 .二级节点计划：项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。4 .三级节点计划：项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。（二）专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。第四条工期（一）开放工期：展示区从获取日至开放日的工期。（二）开盘工期：展示区及首期货量区从获取日至开盘日的工期。（三）交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。（四）停工期：春节假期或北方地区因冬季气候原因暂停施工的工期。第四章计划管控原则第五条节点层级划分原则基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级管理模式，聚焦房地产开发模式，按照集团“432”的目标落实各层级的管控要求。第六条各类节点的管控层级节点类型管控层级里程碑节点集团管控，统称关键节点、一级节点二级节点区域管控、自行考核三级节点专项节点第五章管理职责第七条主要职责序号涉及部门职责1运营中心1、负责制定集团进度管控制度，并维护进度计划IT系统正常运转。2、组织主项计划模板的编制、更新、补充、优化，帮扶区域项目编制专项计划参考模板。3、根据集团对新项目的工期要求/投资定案意见等综合要素，秉承宜早不宜迟的原则来确定开盘工期，审核并批准项目关键节点（里程碑及一级节点）计划。4、帮扶区域、项目及时编制主项计划，审核计划合理性并定期监控上线情况。5、跟踪、监控项目主项计划中里程碑节点、一级节点的执行，审核并批准主项计划中关键节点（里程碑节点、一级节点）时间的调整申请。6、定期对各区域关键节点（里程碑及一级节点）达成情况，进行排名及考核。2集团职能中心/区域职能部门1、配合区域、项目进行项目主项计划及专项计划相关职能项节点的编制及更新。2、主责或协同完成主项计划及专项计划中的相关职能工作项。3区域运营管理部1、统筹区域计划管理各项工作。2、以集团进度管控制度为框架，负责制定区域进度管控办法或规定，并维护进度计划系统区域相关数据信息。3、组织区域内各项目里程碑计划、主项计划及专项计划编制与协同工作。4、协助集团运营中心每月区域对各项目关键节点（里程碑及一级节点）计划完成情况进行核准，负责每月对区域各项目一、二、三级及专项计划进行考核。5、监控区域各项目主项计划执行情况，确保计划按时上线和节点及时审批，并报集团运营中心备案。6、按照12123管理法要求，定期组织召开区域计划管理专题会议，对区域内各项目的计划达成情况进行排名。4项目管理部1、负责根据主项计划模板，按期编制项目主项计划（里程碑计划、一级计划、二级计划、三级计划）及专项计划。2、参与关键节点计划（里程碑计划、一级计划）专题评审会，并作汇报。3、按照计划系统规定，如实、准确、及时填报（主项计划节点）成果。4、负责项目主项计划及专项计划节点的落地执行，通过管控、纠偏、优化、调整确保项目总体计划的实现。第六章计划工期第八条新项目开放/开盘工期的确定（一）适用范围：所有新摘牌项目、旧项目新摘牌地块（要求地块内单独设置含有售楼部或酒店大堂、样板房等要素的展示区）。（二）三四五线城市项目1.计划开放/开盘工期按以下几种情形最短工期进行确定：（1）原则上所有三四五线城市新获取项目均需按照“456”要求执行一4个月开盘、5.5个月资金回正、6个月资金再周转;（2）集团投资决策意见表上承诺的工期；（3）集团营销供货需求计划确定的工期。（三）一二线城市项目1 .计划开放/开盘工期原则上可参照以下几种情形最短工期进行确定（必要情况下采用一事一议方法）：（1）集团投资决策意见表上承诺的工期；（2）集团营销供货需求计划确定的工期；（3）区域内该城市已开盘项目的开盘工期或同行先进工期。2 .一二线城市项目基准工期体系待集团开发经验成熟后再制定专项标准执行。（四）项目开放/开盘工期起算点按以下三个原则的最早时间确定：1 .土地获取时间；2 .我司自有资金已实质投入超过3000万（含）的时间；3 .项目实质性开工时间。如以上情形无法涵盖，可按一事一议原则确定。第九条总工期的确定（一）总工期是指项目批次从开工日至交楼联合验收日的累计净时间（不包含集团规定的停工期）。（二）集团统一制定了项目针对不同产品类型的开发基准工期,项目须按此标准确定不同产品类型的总工期（项目开发基准工期暂按2016年有关规定实施，后续集团将在合适时间进行更新）。（三）超高层项目参照已有的在建或完工项目总工期执行。第七章计划编制第十条里程碑计划的编制原则及要求（一）批次划分1 .除展示区以外，原则上同一批次中尽量设置总工期周期相近、具备独立交付的产品（主要分为别量、多层洋房、小高层洋房、高层洋房、商铺等）。2 .项目里程碑计划中某批次产品类型的计划总工期不能超出该类型产品总基准工期的范围。若同一批次中，含不同产品类型（如含高层洋房18层、24层、30层三种），取最大“总基准工期”为该批次的计划总工期（即取该批次中高层洋房30层对应的总基准工期为该批次的计划总工期）。3 .项目必须严格重视交楼批次规划，确定哪些货量归为一个交楼批次（以“有利于日后统一竣工备案、有利于日后合理的市政配套、有利于日后合理的分批次交付业主”为原则）。4 .区域运营管理部须按以上要求，对区域所辖各项目交楼批次划分的合理性进行严格把关。（二）工期匹配1 .项目里程碑计划须严格按计划工期确定的原则（见第六章）编制。2 .里程碑计划中各节点完成时间必须满足集团规定的完成时间标准要求。（三）新项目里程碑计划编制要求1 .一旦项目摘牌时间后，正式进入项目里程碑计划的确定阶段。2 .项目第一负责人（摘牌前15天）组织编制好里程碑计划，上报区域运营管理部（摘牌前10天）组织区域的营销、财务、客户关系管理、工程技术、招标、物业管理等相关部门负责人及相关工程师进行评审，并提出修改意见，经区域总裁审批（在摘牌前5天）通过后，在摘牌前报集团运营中心审核。3 .集团运营中心审核区域上报的项目里程碑计划后进行签批。4 .区域项目必须在规定时间内（三四五线城市项目为获取后10天内，一二线城市项目为获取后25天内）完成里程碑计划的最终确定及上线工作（以通过集团运营中心负责人的审核为完成标志）；若区域项目未按期确定或不符合要求的，集团运营中心有权视情况根据规定或集团领导指示直接编制该项目里程碑计划，并直接下发至区域项目进行监督管理及执行考核。5 .对于未按期确定里程碑计划的项目处罚措施:（1）对未能按时完成里程碑计划签订的项目，按照每逾期15天扣减设对区域计划节点完成率进行累加扣减，区域计划节点完成率每月扣减上限为10%；（2）对于里程碑计划签订逾期情况严重的项目（如：里程碑计划签订逾期超2个月）,将直接取消项目当年评选集团卓越项目部资格并在集团高管会上进行通报批评。（3）针于已实质性获取但未签发里程碑计划的项目，运营中心有权按照投资决策意见表上承诺开盘时间及范围作为底线来签发该项目的里程碑计划。第十一条主项计划模板（一）集团统一制定了主项计划编制模板，项目可根据“第六章第八条新项目开放/开盘工期的确定”中的原则确定好计划开放/开盘工期后，选择相应的模板进行编制；区域运营管理部可在主项计划模板基础上，匹配区域实际需求对二、三级节点进行删减。（二）主项计划编制模板的注意事项：模板已将每个工作项的工期固化，实现了主项计划编制的自动化，大大加快计划编制的速度;对主项计划各工作项的逻辑关系进行了梳理，确保计划编制的质量及计划的可执行性；强调计划的协同性，职能中心/部门根据工程进度的松紧度来协同工作。（三）主项计划模板已经固化在“房地产集团计划管控系统”中,具体详见附件4项目主项计划模板（2023年版）。第十二条主项计划的编制与上线（一）主项计划的分类根据项目推进的不同阶段，将主项计划编制分为：1 .定案版主项计划：即从“新地块摘牌前2个月或定案通过之日”起至摘牌日期间所执行的主项计划，主要侧重摘牌前的前置工作项的完成。2 .审定版主项计划：即摘牌后正式经集团审批通过并执行的主项计划，主要侧重于摘牌后的实施工作项的完成。（二）编制要求：1 .主项计划的编制和审批在“房地产集团计划管控系统”进行。2 .在审定版主项计划未正式发布前，各区域项目需通过定案版主项计划来对项目的前置协同工作（设计、招标、采购等）进行管控，促使集团、区域、项目、职能、子公司做好协同，真正做好前置工作。（三）定案版主项计划编制1 .定案版主项计划的审批权、监控权由区域运营管理部全权统筹实施、区域总终审，集团将不定期对定案版主项计划的执行情况进行抽查。2 .要求所有定案项目或获取可能性极大的未定案项目，在项目定案通过后5天内或摘牌前2个月（未定案项目），由区域运营管理部牵头组织、项目负责人（或项目前期跟进人）主导，根据“第六章第八条新项目开放/开盘工期的确定”中的原则确定好计划开放/开盘工期后，选择相应的模板编制”定案版主项计划”，并提交区域总裁审批。各职能中心/部门、子公司必须基于定案版主项计划进行协同工作。3 .区域运营管理部必须在定案版主项计划编制工作中承担牵头职责，确保定案版主项计划按时保质编制完成并上线执行。4 .对于未及时编制定案版主项计划，导致各职能中心/部门、子公司无法及时协同的情况，造成的工期延误等责任，由区域项目自行承责。5 .定案版主项计划审批流程：项目第一负责人（项目前期跟进人）；区域运营负责人；区域总裁。（四）审定版主项计划编制1 .项目第一负责人必须（摘牌前15天）组织各部门启动审定版主项计划的编制（可与里程碑计划编制的时间并行），并（摘牌前10天）报区域运营管理部审核。2 .区域运营管理部在项目上报审定版主项计划后，牵头组织相关职能部门召开评审会，呈区域总裁审批（摘牌前5天）。3 .审定版主项计划中涉及的里程碑节点时间必须与集团签批的里程碑计划中的时间一致；审定版主项计划中涉及的一级节点时间必须满足集团规定的时间要求（具体见附件3项目关键节点计划表）。（五）新项目关键节点计划上线要求：1 .项目必须在规定时间内（三四五线城市项目为获取后10天内，一二线城市项目为获取后25天内）完成关键节点计划的上线审批执行。若关键节点计划未能上线审批执行或计划不符合集团相关要求,集团运营中心有权视情况根据上述要求直接编制该项目的关键节点计划，并直接下发执行，以此作为计划执行与考核的依据。2 .区域运营管理部必须在定案版主项计划编制工作中承担牵头职责，确保关键节点计划按时保质编制完成并上线执行。3 .对于未按期完成关键节点计划上线的项目，集团将参照第七章第十条有关未按期确定里程碑计划的项目处罚措施执行。4 .对于暂缓签订里程碑计划及关键节点计划的特殊项目，项目需在申请流程中附上项目正式开工前开发计划并承诺里程碑计划及关键节点上报时间；申请流程需在规定时间（三四五线城市：摘牌后10天内；一二线城市：摘牌后25天内）内完成终审，逾期不予受理。5 .审批流程为：项目第一负责人；区域运营负责人；区域总裁；运营中心终审。第十三条项目专项计划编制（一）专项计划是主项计划得以充分执行的重要补充，专项计划的审批权、监控权、考核权由区域/项目（或职能中心/部门）主导。（二）项目第一负责人可组织相关部门以项目主项计划要求为依据编制各专项计划，如设计专项计划、工程招标专项计划、采购专项计划、市政配套专项计划、报批报建专项计划、营销专项计划等。（三）各类专项计划在编制之初可以是控制性、指导性的，并在过程之中不断进行细化与调整。（四）各专项计划由区域运营管理部审核，经相关各职能部门的负责人审核确认后执行，仅须报送集团运营中心备案即可。第八章计划的执行标准第十四条计划的执行要求（一）计划的严肃性1 .项目各项计划一经确定，区域、项目及相关职能中心/部门必须坚决按计划执行，确保计划执行的严肃性。2 .涉及项目部主责的各工作项的时间约定是项目部对集团、区域的承诺，必须严格遵守。3 .涉及集团职能、区域职能及子公司主责的工作项时间约定是项目部的协同需求，职能中心（部门）和子公司必须无条件协同执行。（二）计划执行原则1 .各区域根据主项计划管控要求，制定区域内部计划管理制度，按照“12123”管理法开展进度计划检查、考核和排名，并召开相关专题会议，排名结果和会议纪要须及时上报集团运营中心备案。2 .项目第一负责人每周召开由项目各负责人或骨干成员参加的例会，就项目计划执行中的问题进行沟通、协调、讨论和决策，重点关注突发的、需纠偏的工作项。3 .集团职能中心、区域各职能部门、子公司须对项目工作大力支持，根据主项或专项计划执行情况及时配置相应的工作资源。4 .集团运营中心主责对项目关键节点计划（里程碑和一级）进行管控并考核：（1）每月初汇总各区域所属项目上月计划完成情况，对项目计划节点的达成结果进行分析与排名，在集团高管会进行排名及通报。（2）为加强开盘至交楼阶段管控，严抓“土建移交装修作业面”和“现代家居施工场地移交''两大关键节点：一方面，通过不定期进行督查帮扶，协助区域、项目或相关部门进行计划纠偏，对于两大工作面移交节点完成成果虚假上报情况，一旦查出，除按“第十六条”执行集团例行处罚外，按2万元/批次予以额外处罚（项目总占60%,区域运营负责人占20%,区域总裁占20%）；另一方面，每月将逾期情况情况在集团高管会上进行通报。第十五条工作项完成成果上报审批（一）对于主项计划中各节点工作项的完成成果，必须由相关主责部门（按照进度计划体系权责表）在该工作项到期完成日当天或提前上报至集团计划管理信息系统上并完成终审，到期当日未完成终审的，视为未完成，计划管理信息系统将按照统一考核规则进行提前预警、延期预警、扣分或处罚。（二）对于已按时上报，但经审批人确认该节点未完成的情况,将仍视该工作项未完成，信息系统将按照考核规则进行扣分。（三）项目须于每月最后三天内将各在建苑区的形象进度按要求上传“房地产集团计划管控系统”，逾期上传或未上传的，集团将即时通告批评。（四）各区域项目/主责部门要对上报完成成果的真实性、及时性和准确性负责；对于瞒报、虚报、形式主义的情况，一经发现，集团将对其坚决严惩：1 .经核实属瞒报、虚报（尤其虚报严重偷步开工的情况）、形式主义等情况，当月月度考核成绩、节点奖励等按归零处理，并在集团高管会上对相关主责人/部门进行通报批评。2 .经核实情节恶劣或累计瞒报、虚报、形式主义行为达2次及以上的，对相关区域总裁、职能中心负责人、子公司负责人在集团高管会上给予通报，对项目直接责任人建议免职处理。第十六条黄灯、红灯警告的处理（一）绿灯：对于按时或提前在计划管理信息系统审批通过的工作项，系统将对该工作项进行绿灯标示，说明该工作项执行情况正常。（二）黄灯和红灯警告：一旦某工作项出现延迟，如果延迟时间在3天及以内，系统将对该工作项进行黄灯警告；如果延迟时间超过3天，系统对该工作项由黄灯警告转为红灯警告。（三）对黄灯或红灯警告的处理：1 .一旦出现里程碑节点的黄灯或红灯警告，由区域总裁牵头组织区域各方资源（必要情况下，可以寻求集团的资源支持）确保延误节点的尽快完成。2 .一旦出现一级节点的黄灯或红灯警告，由区域运营负责人及项目第一负责人牵头组织区域各方资源（必要情况下，可以寻求集团的资源支持）确保延误节点的尽快完成。3 .当出现二、三级节点的黄灯或红灯警告，由项目第一负责人牵头组织各方资源（必要情况下可寻求区域的资源支持）确保延误节点的尽快完成。4 .对于涉及职能中心/部门、子公司主责工作项出现黄灯或红灯警告的情况，也可参照以上模式进行纠偏。第九章计划调整第十七条计划调整的原则（一）主项计划各类节点调整的周期及审批流程节点类型调整原则调整审批流程（与编制时审批路径一致）里程碑节点1、开售节点：依据半年度集团供货需求计划评审会确定的供货时间同步调整，以每半年（6月1-15日；12月1-15日）为周期调整。2、交楼联合验收节点：原则上不予调整。如因特殊情况需要进行调整的，以每半年（6月1-15日；12月1-15日）为周期调整。3、新项目首次开售后30天内可对里程碑计划进行重新梳理调整。4、考虑计划管理的严肃性及公平性，各批次的开工节点一旦确定不得轻易调整。审核路径与里程碑计划审批一致，由集团副总裁（主管运营）终审。一级节点原则上只能与里程碑节点同步调整。审核路径：项目第一负责人一区域运营负责人一运营中心。二、三级节点区域可根据区域内各项目情况，每月回顾，按照区域制度规定每季度调整一次。审核路径：项目第一负责人一区域运营负责人一区域总裁。（二）开售调整1 .新增供货批次（含存地挖潜）以及因市场原因需放缓供货批次涉及的开售时间调整，不受调整周期限制可随时发起申请流程。2 .区域总裁对区域项目的供需合理性及可行性承担责任；运营运营管理部须协同项目、区域各职能部门，对供需合理性严格把关。3 .集团将对各区域提交的供货需求计划的合理性及可行性进行专业评审。4 .对于项目、营销在供货时间上无法达成一致的苑区/批次，由集团召开专题会议，共同明确供货时间（必要情况下与区域召开电话/视频沟通会）。5 .最终确定的各苑区/批次的供货需求时间点将纳入里程碑计划考核，集团运营中心将监督区域项目按时供货。（三）注意事项1 .供货需求计划提报须结合项目的整体开发计划综合考虑，尽量保证项目供货需求批次的稳定性，避免因小批量的销售而导致大批量的交楼情况发生；也尽量保持营销对每批次货量需求时间的稳定性,避免营销需求时间的频繁变动。2 .区域项目在申请里程碑计划调整申请时，务必针对项目的财务资金情况、供货计划、销售业绩、确认收入、合同交楼风险等因素进行全面的综合分析，在保证区域销售业绩及确认收入目标完成的前提下，做好区域业绩指标的整体平衡和把控，并给出综合意见上报集团审批。3 .如果区域内不能保证年度业绩指标的完成，即使区域审核通过，原则上集团亦不同意区域项目的调整申请。4 .各节点的调整原则上必须满足上一级节点的时间要求，如一级节点时间的调整必须满足里程碑节点时间要求；二、三级节点时间的调整必须满足里程碑节点及一级节点时间要求。5 .规划未定的新项目，区域运营可在集团要求时间内统筹提报初步规划方案版里程碑计划（需满足集团对开盘时间及供货要求）；待规划确定后在维持开盘时间及供货量不变的前提下可发起对展示区及货量区的供货批次进行更新的流程，该流程需于开盘前完成终审,逾期不予受理。6 .各区域运营管理部按照以上注意事项做好把关审核工作。第十章计划考核第十八条计划考核的规则（一）集团每月对区域进行考核排名；对供货及交楼节点奖罚。（二）集团计划管控系统已统一规定考核节点，并按节点重要性对节点进行赋值。（三）侧重于部门间协同节点的考核，形成捆绑考核机制，以促进项目主项计划的达成。第十九条计划考核执行标准（一）考核主体集团主导考核：里程碑节点和一级节点；区域主导考核：二级节点、三级节点和专项计划节点；集团计划管控系统将根据各节点完成成果终审人的审批结果自动计算考核得分。（二）考核对象集团层面将计划考核的对象聚焦在责任单位，即各区域、项目、职能中心/部门及子公司。各区域项目、职能中心/部门、子公司可自行将考核责任落实到其内部具体的工作岗位。（三）考核触发点1 .对区域项目的考核触发点：一旦项目摘牌获取或收购获取，集团运营中心将于当月启动对该项目的关键节点计划考核（无需等关键节点计划审批通过）。2 .对职能中心/部门、子公司的考核触发点：一旦定案版主项计划正式上线，即启动职能中心/部门、子公司对该项目协同的考核。（四）考核范围1 .不同版本主项计划节点纳入集团考核范围的界定见下表:主项计划类别纳入集团考核的范围区域/项目职能中心/部门、子公司定案版主项计划考核所有里程碑及一级节点（仅对成功摘牌项目追溯考核）考核其中的所有主责节点（含里程碑节点：规划方案确定）审定版主项计划考核其所有里程碑及一级节点考核其所有主责节点说明：（1）追溯考核是指项目摘牌当月，集团将定案版主项计划中涉及区域项目主责的里程碑及一级节点考核结果纳入当月考核成绩中；（2）主责节点是指某主体承担主要责任的工作项。2 .落入考核期内的集团半年度/年度经营分析会等重要场合上集团领导指示等重点工作项也要纳入集团考核范围。（五）各层级节点权重分值（见下表）序号节点类别标准分值考核管控层级1里程碑：规划设计方案确定、展示区开放、交楼联合验收15分/节点集团主导考核里程碑：开工、竣工验收备案5分/节点里程碑：土地获取、开售不赋分2一级节点、重点工作项5分/节点3二级节点2分/节点区域（职能中心/部11）主导考核4三级节点1分/节点第二十条里程碑计划调整系数（一）提前交楼奖励规定对于2023年1-2月份已在运营中心备案的由2018年提前至2023年确收项目批次，其计划节点完成率奖励系数规定如下：1 .交楼联合验收实际完成时间较基准工期提前1个月（含）以内，批次奖励系数为L15；2 .交楼联合验收实际完成时间较基准工期提前1-2个月（含）以内，批次奖励系数为1.3；3 .交楼联合验收实际完成时间较基准工期提前2-3个月（含）以内，批次奖励系数为1.45；4 .交楼联合验收实际完成时间较基准工期提前3个月以上，批次奖励系数为1.6o（二）延后交楼折减规定1 .以集团签发的第一版里程碑计划项目批次的基准工期为基础,对于因非市场原因调后交楼联合验收里程碑节点时间导致突破基准工期的项目批次，在计划考核时，根据突破基准工期的具体月数对其每月月度考核成绩进行折减。2 .里程碑计划延后交楼折减系数的确定:（1）根据对比基准工期延后的幅度，选取对应的里程碑计划调整折减系数（例如：某高层洋房批次因非市场原因导致进度滞后，对比已定交楼批次的基准工期延后2个月，则对应的里程碑计划调整折3 .里程碑计划延后交楼折减系数有条件豁免（1）豁免时间点：每年6月30日和12月30日；（2）豁免条件：对里程碑计划延后交楼折减系数小于1.0的项目批次，当其参与考核的时间（不含冬歇停工期）2180天时，可给予0.1的系数豁免，直至豁免至1.0为止。第二十一条节点的考核计分（一）节点计分采取给予或扣罚节点权重分值的方式来进行计算，如某考核节点的具体计分规则见下表:节点标准分值绿灯（分值）黄灯（分值）红灯（分值）延误1天延误2天延误3天AAAX80%AX50%AX10%0（二）节点逾期考核若上月节点逾期至本月仍未完成的，该节点得分按零分纳入本月考核；若上月节点逾期至本月完成的，该节点不再纳入本月考核。第二十二条计划考核的计算办法（一）考核指标计算1 .批次计划完成率批次计划完成率二（批次各节点实际得分X里程碑计划调整系数/批次各节点标准分值）备注：集团针对区域只考核关键节点（里程碑及一级节点）。2 .项目计划完成率项目计划完成率二（项目内各批次计划完成率X该批次对应建筑面积）/项目内各批次对应建筑面积3 .区域计划完成率区域计划完成率二（区域内各批次计划完成率X该批次对应建筑面积）/区域内各批次对应建筑面积4 .区域月度计划完成率上限为100%。第二十三条计划完成率计算的其他相关规定（一）若存在合同交楼逾期情况以及瞒报、虚假上报、形式主义的行为，项目月度考核成绩归零处理。考核处罚的解除：在该考核节点完成的次月解除处罚。（二）所有公建项目（如酒店、写字楼、超市、学校等）不再参与当期项目计划考核。第二十四条排名（一）区域排名：根据各区域的计划完成率进行排名。（二）排名公布：每月高管会上进行通报。第二十五条计划的奖罚（一）奖罚原则1 .结果导向，奖罚并举。2 .仅针对落入当月的供货（预售证获取）、交楼联合验收的完成情况进行奖罚。（二）奖罚对象：区域、项目（三）供货1 .考核标准：（I）激励原则：奖罚并举。（2）完成标准：以2023年第一版里程碑计划中的供货时间（取得预售证原件）为奖罚时点基准。（3）特殊豁免：对于市场原因放缓供货并推迟获取预售证的（由集团营销中心判定），并于里程碑计划到期前完成申请流程审批，处罚可予以豁免。2 .激励办法（1）奖励：项目当月供货按时且足量完成，按时或提前1周（含）内按1元/门奖励，提前1-2周（含）内按1.2元r112奖励，提前2-4（含）周内按1.5元/皿奖励，提前4周以上按2.5元/门奖励。（2）处罚：项目当月存在逾期供货的，对于未取证的部分按0.2元/Itf进行即时处罚；之后逾期每增加一个月则按0.1元/in?在当月进行即时处罚，直至完成为止（完成当月仍须处罚），并一并计取罚金。（3）奖励面积以实际取得预售证原件的项目批次面积为准（不含地下室），逾期处罚面积以里程碑计划面积为准（不含地下室）。（四）交楼联合验收1 .考核标准：（1）激励原则：奖罚并举，在2023年初已进行交楼节点调整且超出基准工期的项目批次，只罚不奖。（2）完成标准：以2023年第一版里程碑计划为基准，按时按量完成里程碑计划交楼联合验收节点且实际总工期符合集团基准工期要求。2 .激励办法（1）奖励：符合项目基准工期，按时或提前完成交楼联合验收节点（必须未曾进入集团黑色预警名单）的，按2元11f奖励；若提前跨半年度/年度完成（对集团确认收入业绩有实质贡献）且实际总工期较集团基准工期提前的：提前半个月T个月（含）内按3元/in?奖励，1-3个月（含）内按4元/皿奖励，3个月（不含）以上按5元112奖励，工期提前量须扣除制度规定的停工期（春节假期及冬季停工期）。（2）处罚：项目当月存在逾期交楼联合验收且总工期超过基准工期的，按0.2元/Hf进行处罚；之后逾期每增加一个月则按0.1元/nf在当月进行即时处罚，直至完成为止（完成当月仍须处罚），工期滞后量须扣除制度规定的停工期（春节假期及冬季停工期）。（3）奖罚追溯：为确保集团半年度/年度确认收入实现，对于已按期完成交楼联合验收，存在因项目自身原因不寄发收楼信而导致无法实现确认收入的，集团将核定并追溯项目责任（扣回已发放奖金并按交楼逾期进行处罚），但若集团主动要求（经集团营销、财务确认）不寄发收楼信的，可予以豁免。（4）奖励的面积以竣工验收备案表的面积为准（不含地下室）;逾期导致处罚的面积以里程碑计划面积为准（不含地下室）。（五）分配原则及奖罚计算规定1 .分配原则（1）供货及交楼确收奖罚分配比例：区域总裁5%；区域大运营组长10%；区域大运营5%（区域大运营组长主导分配）；区域运营管理部10%；项目总经理30%；项目团队40%（聚焦工程及报建）。（2）奖罚金额由区域总裁确认后执行，并须报集团运营中心备案。（3）发放周期：供货奖金、交楼确收奖金每月发放，原则上不得超过一个季度；处罚分配方案未能按期（最长为一个季度）上报的，将从区域大运营组长及区域运营管理部奖金中等额抵扣。2 .奖罚计算规定（1）公建项目不参与供货及交楼联合验收节点奖罚；（2）所有奖励金额为每月即时奖励（次月发放上一月奖金），且为税前金额；所有涉及的天数按自然天数计。第十一章附则第二十六条本办法由运营中心负责解释，运营中心将根据集团领导指示、集团各职能中心意见、区域项目计划执行和考核情况适时组织调整和修订。第二十七条集团运营中心将组织每一年度对本办法进行修订。