绩效管理完整的概念和方法162页.ppt

1,绪论：人力资源管理的介绍第一部分：绩效管理的意义第二部分：绩效管理的原则、方法第三部分：绩效管理的内容和要求第四部分:绩效管理中应注意的问题,本课程的要点,2,绪论：,人力资源管理简介,3,企业环境 企业的发展 企业管理的实质,开篇：为什么是人力资源？,4,仁爱、气节、忠孝、理智勤俭进取侠义中庸实用功利欺瞒、私德、嫉妒、屈从（沙莲香，1990，中国民族性研究）,中国人的心态,缺乏规矩、散漫无信仰浮躁皇帝情结（职业意识缺失）他律而非自律窝里斗,5,人力资源与企业效能（1）,什么是企业？企业就是在市场竞争环境下，通过有效地整合和利用各种资源来实现自身价值最大化的组织。,各种资源 土地 资金 技术 人力 信息,有效使用,企业价值最大化,股东满意,员工满意,社区满意,客户满意,6,人力资源与企业效能（2）,人力资源管理可以通过对正确的人/方案/实践进行投资来为组织增加价值,人力资源管理系统与实践,强化财务效能,员工满意度,客户忠诚性,客户满意度,员工忠诚性,7,瘸子瞎跳中国企业的先天不足。加入世贸后，一起比赛腿力。我国企业只在以下企业能力领域如市场领域有16。7%和2。3%的微弱优势。但弱势非常明显，尤以人力资源、有形资源的弱势最为严重，弱势比重在80%以上。瞎子赛跑造大/短期利益驱动冲击500强？,中国企业发展的两大瞎病,8,“企业不容易啊”前总理朱镕基首钢白云制药杨子冰箱从明星到流星中国的企业属螃蟹一红就死！,成功是失败之母,9,中国企业发展的结局1长不大，活不长！,创业/企业家阶段,集合阶段,正规化阶段,合作阶段,中国的企业,企业规模,企业寿命2。9岁,机制的退化,激烈的竞争,内部的矛盾,沈阳飞龙集团珠海巨人集团济南三株集团郑州亚西亚集团红高粱快餐百龙矿泉壶,做企业就是斜坡上推车，没有力气的时候，惯性就压死你。黄宏生,10,中国企业发展的结局2活下去，是企业的硬道理！,创业/企业家阶段,集合阶段,正规化阶段,合作阶段,中国的企业,企业规模,企业寿命,内部动力,牵引力,推动力,烧不死的鸟就是凤凰！88年2万96年60亿99年120亿2002年220亿华为的传奇！,11,荷兰壳牌公司的研究结果,跨国公司的平均寿命是4050年绝大多数公司在50岁生日之前就夭折了1970年财富全球500强的公司，到1982年有1/3销声匿迹了。在许多国家，40%的公司活不到10年。所有公司的平均寿命只有12.5年。多数公司能活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段。,12,追求长寿企业的通识,能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应；学习型组织努力达成强烈的绝对认同感以保持一致；企业文化允许打破常规和不落俗套的思考和试验；坚持普遍主义/适当采取特殊主义为积蓄财力而在财政上采取稳健的政策，在此前提下保持灵活性。重视现金牛,13,企业的成长发展与人的成长发展一样，是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷阱。要想健康地成长，唯一的出路就是不断进行变革。,结论：,14,战略：公司的计划或措施，系统的活动和资源的配置，公司的经营目标结构：组织结构，部门设置，职责和职权的关系。制度：公司运作的方法和过程，如预算和控制、奖惩和晋升、规定的报告和例行程序。作风：主要管理人员为达成组织目标所采用的方法，花费的时间，包括组织的传统作风。人员：员工的素质，员工的分工，员工对企业的认同和忠诚。技能：公司的核心能力和主要人员的工作技能。共享的价值观：组织灌输给成员，并由成员分享的目标和价值观。,制约企业发展的7S,15,企业发展的7S理论,16,什么是管理（Management）,是指通过别人或同别人一道去完成工作。,17,管理的实质：管理活动追求的两大目标,效率（Efficiency）投入/产出的关系手段,效果（Effect）组织目标的实现结果,低浪费 高成就,有效利用资源,实现组织目标,目标（更有效）,18,宏观现代管理的功能观,计 划,组,织,导领,控 制,人力资源,19,价值创造确定职位在目标实现中的相对价值,价值分配人事结合状态是工资（奖金）的决定依据,价值评价职位担任者的价值得以发挥的程度,职位A,职位B,职位C,奖金+工资,员工工资=固定工资+奖金，其中：(工资基数=薪点数*薪点值)固定工资=薪点数*薪点值，按月发放。考核奖金=工资基数*30%*考核系数*3，按季发放考核奖金约约占工资总额的30%,面积大小指代职位价值的大小,微观工作分析、绩效管理、薪酬设计总体思想,20,现代人力资源管理的框架,科学的组织规范和职位规范,组织的使命、愿景、价值主张与战略,人力资源吸纳人力资源规划人力资源招聘录用-笔试-面试-评价中心竞聘上岗,人力资源开发职业生涯管理-职业通道设计-岗位轮换培训-OJT-OFF-JT学习,人力资源价值链管理,科学的组织架和部门设置,科学的职位设置,科学的职位分类体系,科学的职位分析与评价,价值创造,价值评价,价值分配,21,我们企业的发展战略是.,成长战略?稳定战略?,22,公司发展战略与人力资源：成长战略,成长战略,人力资源管理的角色,企业的着眼点 培 训 招聘与配置 薪 酬 绩效管理,-兼并公司-冲突的解决-整合新的文化，获取新的技能-薪酬管理实践标准化-绩效管理实践标准化,-不断增强自身力量-多样化的需求-雇用和晋升-目标激励-行为及结果为导向,内部成长战略,外部成长战略,23,公司发展战略与人力资源：稳定战略,稳定战略,人力资源管理的角色,企业的着眼点 培 训 招聘与配置 薪 酬 绩效管理,-做自己做得最好的事情-提高现有技能-内部晋升-内部工资公平（一致性）-以行为为导向,24,人力资源管理部门在企业中扮演的角色,人事服务者 准立法者 协调者 监督控制者 咨询者与顾问 变革的推动者,25,第一部分：,绩效管理的意义,26,绩效管理在人力资源职能系统中的核心地位,工作分析,计划招聘,企业文化,培训开发,职位变动,解雇退休,选拔录用,绩效管理,组织结构,薪酬福利,工作评价,企业人力资源管理战略与规划,27,干活就得有考核,上什么岗干什么活,有什么能力上什么岗,按劳付酬,人岗相匹配,28,绩效管理的定义（Performance Management）,绩效是一种可以评估的行为，这种行为是任职者在履行职责过程中所表现出的包括能力、态度的发挥状况以及由此所导致的可以衡量的工作结果。绩效管理即是领导和管理者定期对员工制定的具体的可以考核或者管理目标的过程。绩效管理正向激励多于负向激励！,29,二、绩效管理的优点,改善内部人群关系扫除集权控制的弊害发挥成员内在潜能,30,三、对于员工和管理者的意义,对于员工的意义维护人的人格尊严启发员工自动自发的精神对于管理者的意义鼓励协商，集思广益提高达成目标的可能性培养各阶层主管独当一面的能力提供良好的工作绩效评估基础,31,四、对于研究者的意义,任务绩效关系绩效1.与任务绩效相关的活动在工作中与关系绩效的活动表现有所不同2.任务绩效与能力有关，而关系绩效与人格和动机有关3.工作绩效更多地被描述成角色内行为，关系绩效则是更为随意和角色外的行为。在系统整理前人研究的基础上，研究者增加了一个新的维度：反生产绩效,32,第二部分：,绩效管理在人力资源管理中的应用,33,绩效考核的概念,是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法。它回答这样一个问题：“员工在评价期内工作完成得怎么样？”它只是绩效管理的一个环节，但不是绩效管理的全部。,（Performance Appraisal,PA）,34,绩效管理不等于绩效评价,不能把绩效评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败！,35,二、绩效管理制度及其对于绩效管理的诉求,计划目标（新目标时间开始时）-是整个目标管理过程的起点。-管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。管理目标（在整个目标期间内）-管理人员和员工进行持续的目标沟通。评估目标（目标时间结束时）-选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。反馈目标（目标时间结束时）-进行目标评价面谈，对目标改进进行指导，实现报酬反馈。,（目标管理系统的构件）,36,目标管理的目的不断提高员工绩效,战略目的：目标管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。管理目的：对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。目标管理的结果是企业进行薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。开发目的：发现不足之处，对员工进行针对性培训，使他们能够更加有效地完成工作。提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。,绩效管理的目的,37,绩效管理因此要,确认以往工作为什么是有效的或无效的确认如何对以往的工作方法加以改善确认工作执行人员的能力和行为是否存在不足确认如何改善人的能力和行为确认管理者和管理方法有效性确认和选择更为有效的方法等,38,绩效管理的原则,绩效管理贯穿于管理者和员工工作的每一天。而不是最后的某几天。绩效管理的最终目的在于改进工作，而不是考核，考核只是一种手段。绩效管理指标体系的设计要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告诉员工应该作什么、不应该作什么。绩效管理指标要根据企业发展的不同时期而有所侧重。绩效管理指标要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。绩效管理的结果要采用等级制（区分谁好谁差）。绩效管理的结果要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。绩效管理的结果一定要与奖金等挂钩。真正起到激励作用。,39,绩效管理的实施过程：PDCA模型,计划目标（Plan）,优良绩效,检查目标（Check）,运作、辅导（Doing）,改进目标（Approve）,40,绩效管理的循环流程,界定工作将个人所从事的工作与组织的期望目标、价值观及客户期望联系在一起,开发员工管理和开发员工的职业目标,监督目标提供工作履行过程之中的目标反馈,解决问题界定和解决与目标相关的问题以及其他组织问题,决策目标加薪、保留等,进行审查评价目标并举行阶段性的审查,明确期望描绘一幅关于良好工作的图画,41,绩效管理在人力资源职能系统中的核心地位,工作分析,计划招聘,企业文化,培训开发,职位变动,解雇退休,选拔录用,绩效管理,组织结构,薪酬福利,工作评价,企业人力资源管理战略与规划,42,核心问题两种标准：绝对评价与相对评价,绝对评价：经过研究和分析，事先确定客观的评价标准 通常用工作数量、质量、时间等因素来表示 不以评价对象为转移，对每个员工都可以独立进行评价 利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势 相对评价：绝对评价的标准难以制定时，可以通过对员工进行相互比较和分析，确定一个相对的评价标准，无法对一个人单独进行评价 相对标准在不同的评价群体中往往有差别。,43,绩效评价方法的类型,图尺度评价法（graphic rating scale）交替排序法（alternative ranking method）配对比较法（paired comparison method）强制分布法（forced distribution method）行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS）关键事件法（Critical Incident Technology）目标管理法（Management By Objectives,MBO）,44,绩效管理方法的类型1,图尺度评价法（graphic rating scale）针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数将每一位员工所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作绩效评价结果,45,绩效管理方法的类型2/3,交替排序法（alternative ranking method）是一种运用得非常普遍的工作绩效评价方法。其操作方法是：（1）将需要进行评价的所有下属人员名单列举出来，（2）在被评价的某一特点上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；（3）在剩下的员工中挑出最好的和最差的比较法,配对比较法（paired comparison method）其基本做法是，将每一位员工按照所有的评价要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较。,46,配对比较法,定义：将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者一一配对，分别进行比较。它使排序型的工作绩效评价法变得更加有效。每一次比较时，给表现好的员工记“”，另一个员工就记“”。所有员工都比较完之后，计算每一个人“”的个数，一次对员工做出评价。谁的“”的个数多，谁的名次就排在前面。比如下表就是一个配对比较法应用的例子。,在表中，A在该考评要素方面，比D强，就在对应的栏目中记“”，不如C，就在对应的栏目中记“”。那么这五个员工在这个方面的优劣顺序很容易看出来，依次为B、C、A、E、D。,47,绩效管理方法的类型4,强制分布法（forced distribution method）与“按照一条曲线进行等级评定”的意思基本相同。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分另分布到每一个工作绩效等级上去。,48,绩效管理方法的类型5,行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS）通过那样一种等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。建立行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行：1、获取关键事件2、建立绩效评价等级3、对关键事件重新加以分配4、对关键事件进行评定5、建立最终的工作绩效评价体系,49,绩效管理方法的类型5,行为锚定等级评价法的优点1、对工作绩效的计量更为精确2、工作绩效评价标准更为明确3、具有良好的反馈功能4、各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性5、具有较好的连贯性,50,绩效管理方法的类型6关键事件法（一）,在应用这种方法时，考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非常寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在每隔一段时间，比如一个季度或者半年，考核者和被考核者根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。优点：（1）它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。（2）它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于被考核者根据何种途径消除不良绩效的具体实例。,51,关键事件法（二）,注意事项：如果要应用关键事件法对被考核者进行绩效考评的话，那么在确定绩效目标和计划的时候，就要将关键事件和绩效目标和计划结合起来。关键事件法通常可作为其他绩效考评方法的一种很好的补充。它在认定雇员特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的，但是，在对员工进行比较或者做出与之相关的薪酬、晋升的培训时，可能不会有太明显的作用。,52,绩效管理方法的类型6关键事件法（三）,下表是一个运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价的实例。,53,绩效管理方法的类型7,目标管理法（Management By Objectives,MBO）主要包括以下两个方面的重要内容：（1）必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；（2）定期与员工讨论他或她的目标完成情况。1、确定组织目标。2、确定部门目标。3、讨论剖门目标。4、对预期成果的界定（确定个人目标）。5、工作绩效评价。6、提供反馈。,54,绩效管理方法的类型,在运用目标管理法时可能会出现三个方面的问题：,1、所确定的目标不够明确、不具有可衡量性是一个最主要的问题。,2、目标管理法比较费时间,3、与下属员工共同确定目标的过程有时候会演变成为一场“舌战”,55,三、绩效管理中各种方法的比较,绩效评价方法,分配奖金发展机会,员工开发(提供反馈指导),成 本最小化,有效性(避免评价错误),排序法,行为锚定评价法,目标管理评价法,鉴定法,一般,好,非常好,不确定,一般,差,差/一般,好,差,差,好,好,差,一般,一般,好,一般,一般,非常好,不确定,评价标准,图尺度法,强制分配法,好,差,差/一般,一般,关键事件法,一般,一般,好/一般,好,56,影响目标管理方法选择的因素：工作的特征,高,低,独立性,高,低,程序化,变动,稳定,工作环境,客观性很强将员工的行为与工作标准比较（等级鉴定法）,客观性居中对员工工作结果的考察比对工作过程的考察更重要（目标管理评价法）,客观性很弱选择非结构化的比较方法（鉴定法）,57,混合型的方式对于大型企业来讲是合适的，重要的是：要分类分层,影响绩效管理方法选择的因素：企业规模,58,分层分类示例,生产人员,销售人员,财务人员,职能管理人员,职位等级,部长,主管,主办,操作工,经理,品控人员,59,绩效管理原则举例：指标体系,工作能力（100/25%）01 业务知识 1002 计划能力 1003 决策行动能力 1504 领导能力 1505 创新能力 1506 协调沟通能力 1507 培育部下能力 20,工作态度（100/15%）01 协作性 2002 自律性 2003 积极性 2004 责任感 2005 自我开发意识 20,工作业绩（100/60%）工作能力（100/25%）工作态度（100/15%）,（部长级适用）,工作业绩（100/60%）010203.,60,目标管理原则举例：指标体系,（普通员工适用）,工作业绩（100/60%）工作能力（100/20%）工作态度（100/20%）,工作能力（100/10%）01 业务知识 2002 理解能力 2003 执行能力 2004 创新能力 2005 计算机应用能力 20,工作态度（100/10%）01 协作性 1502 纪律性 2003 积极性 2004 责任感 1505 自我开发意识 1506 成本意识 15,工作业绩（100/80%）010203.,61,四、绩效管理的效果分析绩效管理为什么会失败？,1、缺乏明确的绩效管理标准。没有目标管理标准，就无法得到客观的目标管理结果，而只能得出一种主观的印象或感觉。2、绩效管理标准不贴切或主观性太强。3、绩效管理标准不现实。目标管理标准是具有一定激发潜力的工作目标。而只有那些合理的且具有挑战性的目标才是具有最大激励性的。4、绩效管理标准的可衡量性太差。目标管理如果要具有客观性和可比性，就必须使实际目标相对于标准的进展或者标准的完成情况是可以衡量的。,62,5、评价者的失误。评价者的失误包括评价者个人的偏见、晕轮效应、经常性误差、居中趋势以及害怕出现敌对情绪。6、反馈不良。为了使得绩效管理真正有效，必须就目标管理标准或目标管理工作与员工进行沟通。7、消极地进行沟通。评价过程会因评价者持一种消极态度（如丝毫不能变通的心态、防御心理以及非建设性的方法等）与被评价者进行沟通而受到阻碍。8、绩效管理数据的使用有误。如果目标管理结果在人事决策和人力资源开发方面的使用不当，那么就偏离了工作目标管理的主要目的。此外，多重标准的使用、权重确定失误以及评价频率不当等，也是目标管理中经常会出现的一些问题。*最高经营者的不重视：企业没有建立目标管理制度、或束之高阁.,绩效标管理为什么会失败？,63,人力资源部门对绩效管理的责任,设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向其他部门建议和推广。在本部门内认真贯彻执行既定的绩效管理制度以作表率。宣传既定绩效管理制度的意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻目标管理制度。培训实施评价的人员。（评价者培训）收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。,64,理论依据：坎贝尔（Cambell 1990）将绩效定义为人们所作的同组织目标相关的、可观测的事情。鲍曼和穆特威德鲁，指出：行为是人们工作时的所作所为；绩效是具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极作用；结果是因为绩效而改变的人或事的状态或者条件并从而有益于或者阻碍组织目标的实现。将绩效定义为行为是一个创新，绩效行为包括任务行为和情景（周边）行为。他们分别对应两种绩效：任务绩效和情景绩效，如果将绩效定义为结果，所产生的问题是对结果的过分重视会导致忽视一些对组织非常重要的过程因素和情境因素。,如何确定考核的内容？,绩效行为,情景行为,任务绩效,情景绩效,65,绩效管理的内容能够单纯从结果上论英雄吗？,说明：图中“+”表示影响程度大，“+”表示影响程度相对较小。,个体绩效的构成要素、决定要素和前提要素模型绩效前提 绩效决定要素 绩效构成要素,任务绩效（task performance指工作中被正式规定的行为）,周边绩效（contextual performance指工作中没有被正式规定的行为）,66,绩效管理的内容,1.为了有效完成工作任务所付诸的持之以恒的热情和超常规的努力持之以恒和责任心(Borman,Motowidlo,Katz&Kahn,1978）主动性和承担额外责任(Borman,Motowidlo,)3.帮助他人及与他人的合作（合作精神）协助和帮助同事（Borman,Motowidlo,&Hanser）4.遵守组织规则和程序（纪律性）遵守命令和规定，尊重权威（Borman,Motowidlo,&Hanser)5.认同、支持和维护组织的目标组织忠诚（Graham,1986）,67,任务绩效和情境绩效个体差异的理论模型,绩效管理的内容,68,绩效管理的主要目的：行为导向,你应该作什么？不应该作什么？,69,企业对员工工作绩效的实际考核情况,工作努力（态度）,工作业绩（成果）,独立,从属,调节,能力（水平）,无关,（人事考核）,70,五 绩效管理过程的一般模型,观察/信息获取,储存,回顾,评价,评价者在日常工作中观察被评价者的行为。,评价者将这种行为作为被评价者整体绩效的一个部分而编译记录下来（即评价者形成了原始印象）。,评价者将这种信息储存在记忆里，这种信息会在短期以及长期中减退（即评价者不可避免地会忘事儿）。,当需要对被评价者进行评价时，评价者对各个绩效维度进行审查，回顾自己脑子里所储存的观察画面或者印象，并且将其与相应的绩效维度进行对比。,评价者对信息再次进行审查，并且与其他各种可能的信息结合在一起，最终确定被评价者的评价等级。,信息获取,编码,71,制定绩效管理指标的SMART原则,明确具体的（Specific）：-目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全面。-合理的指标体系是绩效评价的核心问题。可衡量的（Measurable）：-目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量）可达到的（Attainable）：-制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。目标不能太高，也不能太低-评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。相关的（Relevant）：评价指标要与企业的战略和目标一致。-公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。-绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）有时限的（Time-Table）：-目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？）-时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。,72,“如果我们知道目标，目标管理是有效的。不幸的是，大多数情况下我们并不知道我们的目标。追求考核的量化指标，而不是目标的明晰一致，这是量化管理的误区”德鲁克 误区1：只有量化才好管理 误区2：指标越精细才越好 误区3：指标应该面面俱到 误区4：财务指标是关键 误区5：指标量化到部门,不区分个人团队 误区6：系统重于管理者,绩效管理的指标设计误区,73,漫画:绩效管理要尽量量化!,74,有效的绩效管理的要求,1、应由组织的高阶层管理者为起点，积极参与,持之以恒，以确立整个组织对目标管理的信心。2、制度建立伊始，应有周详的计划，并应特别重视对各级单位主管有关目标管理的基础教育和训练。3、应准许从容地确立目标管理制度的基础。须知积习难除，过去的观念绝非一朝一夕所能改变的。4、目标的设定，应是可以衡量的；将来执行时的成果，必须为人人皆能具体认定。,75,有效的绩效管理的要求2,5、目标管理制度应与现行的资讯系统及控制制度相结合当积累推行经验之后，或管理阶层感到有改变的需要时，可改变原来的资讯控制制度。6、对于取得良好绩效者，应予奖励。奖励应与成果相关联。7、在目标管理制度推行期间，应鼓励组织上下各级管理阶层热心讨论。8、应有定期性的检讨，并建立资讯的回馈制度。,76,有效的绩效反馈过程的特征,反馈应当是经常性的，而不应是一年一次。为绩效讨论提供一种好的环境。（应当选择一个中立的地点）在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行自我评价。鼓励下属员工积极参与绩效反馈过程。通过赞扬肯定雇员的有效业绩。把重点放在解决问题上。将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上。制订具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。,77,绩效管理面谈中应注意的问题,建立彼此相互信任的关系，形成有利面谈的气氛清楚地说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己鼓励被考核者讲话，考核者要多倾听，不要打岔避免对立情绪产生和发生冲突集中在绩效而不在性格集中在未来而不是追究既往优缺点并重，突出优点和对未来工作的期望以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情和壮志,78,1、信息的过滤发送者有意操纵信息，在对信息的整合中，加入了个人的兴趣和认知成分2、选择性知觉接受者根据自己的需要、动机、经验去选择和接收信息3、情绪（干扰正常思维、代之以情绪判断）4、语言（暗语：“今儿天气不好，钳子生锈了。”）,影响信息沟通的障碍,79,绩效管理沟通的要素,发起者：主动把信息传递出去的人听众：接收信息的人目标：发起者寻求的结果背景：沟通发生的环境消息：双方沟通的内容媒体：为传递信息而采取的方法和手段反馈：接收者把自己理解的信息主动回应给传递者的过程,80,己知,人知,己不知,人不知,隐私Self-Privacy,公开Self-Opening,潜力Self-Potential,后背Self-Back,沟通的作用,81,制定绩效改进计划,切合实际，先易后难内容具体，明确时间双方认同，共同努力，重在指导绩效改进计划举例改进者：李强 监督人：张宗 制定时间：2009年5月 第1页,82,预算完成率：销售、生产、利润（盈利）业绩增长率：销售、生产、利润、占有率、货款回收率、新交易、接受订单节约率：人员、人事费、旅费、交通费、运输费、材料费、订货加工费、仓库费、广告费、销售活动费、光热用水动力费、事务用品费提高率：质量、利用率、服务、交货期周转率：库存资产、总资产劳动效率：实际劳动率、出勤率、加班、规定的劳动时间、休息时间、出工数革新成绩：设备、技术、生产管理、事物管理、策略,绩效管理原则举例：指标体系周期指标,常见的业绩标准,83,技术管理干部业绩指标,工作进度 30%工作质量 30%工作强度 20%工作改进 20%改进工作气氛浓厚，改进显著 17-20改进较大，部门工作有改善 14-16有改进，部门工作有改善 9-13有小改进，但无明显效果，或无改进 3-8,绩效管理原则举例：指标体系比率确定,84,第三部分：,绩效管理的内容和要求,85,受伤情况停赛情况体能消耗敬业精神,净胜球数,输出,效果,晋级/淘汰,球迷满意,球员/教练的收益,国家的收益,过程,防守对手的定位球、突破禁区、射门、射正的次数己方的失球数、红黄牌数量,进攻创造机会：定位球、突破禁区、射门、射正、对手犯规（红黄牌）、点球抓住机会：进球,控球时间、抢断传球成功率、,输入,主力阵容替补阵容教练战术设计热身训练体能储备心理压力精神支持团队合作物质保障,教练、裁判、媒体,反馈,条件,备选球员备选教练分组情况对手实力主客场组队时间比赛规则气候因素足协因素比赛经验,示例：考核足球队的绩效,86,绩效管理的内容和要求一、关键绩效指标体系的概念,关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI是用来反映策略执行效果。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使得绩效管理体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。KPI不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是KPI的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。,87,部门和绩效管理原则举例：关键业绩指标KPIKey Performance Indicator,整个公司的KPI体系与组织的对应关系,88,战略导向的KPI指标体系与一般绩效考核体系之间的区别,89,目标管理框架和KPI,90,二、工作分析的重要性,1.本职位原设立的工作目标2.该职位在组织图的位置3.主要职掌及职能（按重要性排序填写）4.主要工作目标及绩效指标5.内、外部业务接触范围6.责任范围7.工作自主程度8.对成果的影响9.职位资格(最低工作条件)10.专业知识、技术与证照11.其它相关条件,91,工作分析的相关概念1,所谓要素(Factor)即是指工作中不便再继续分解的最小单位。例如速记人员速记时，能正确书写各种速记符号；锯工锯木头前，从工具箱中拿出一把锯子的行为。所谓活动（Activity）是一组相互关联的活动的集合。所谓任务(Task)后面还有论述即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。职责(Accountability)即是指某人担负的一项或多项相互联系的任务集合。例如，人事管理人员的职责之一是进行工资调查。这一职责由下列任务所组成，设计调查问卷，把问卷发给调查对象，将结果表格化并加以解释，把调查结果反馈给调查对象等四个任务。,92,工作分析的基本概念,工作分析的相关概念2,职位(Position)即是指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。例如，办公室主任，同时担负单位的人事调配、文书管理、日常行政事务处理等三项职责(此处指应该负责完成的任务)。约定俗成，职位与岗位、编制数量完全对应。职务(Job)即是指主要职责在重要性与数量上相当的一级职位的集合或统称。例如，一公司设两个出纳。显然就其工作内容来说，两个人的职责内容不尽相同。但就整个公司的经营来说，职责相当，亦可只拟定一份说明书。职系(Series)即是指职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件 并不相同，但工作性质充分相似的所有职位集合。例如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政等均各属于不同的职系。每个职 系中的所有职位性质充分相似，而工作繁简难易、责任轻重及其 任职资格要求并不相同。职系又叫职种，每个联系便是一个职位升迁的系统。,93,三、工作分析的基本概念,工作分析的基本概念,工作分析的相关概念3,职级(Class)，即是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条 件十分相似的所有职位集合。例如中教一级的数学教师与小数高级的数学教师属于同一职级，一级语文教师与一级英语教师就中学来说，也属同一职级;职等(Grade)是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职依的集合，例如，大学讲师与研究所的助理研究员以及工厂的工程师，均属于同一职等。职级的划分在于同一性质工作程度差异的区分，形成职级系列。而职等的划分则是在于寻求不同性质工作之间的程度差异的比较或比较 的共同点。因为不同职系系列之间的职级个数不一“定相等，而且甲职级序列中最高职级，与乙级序列中的最高职级，其困难程度也可能不等，因此职等的概念有助于这一问题的解决。,94,职责Responsibility,工作职责 Job Duty,工作任务Job Tasks,工作要素Job elements,提供董事长所要求的速记 Provides Stenographic Services as required by the president,准备和保存月董事会记录 Prepares and maintains records of monthly board meetings,适合工作说明Appropriate For Job Description,董事会速记 Take shorthand at board meetings整理速记记录 Transcribe shorthand notes打印董事会会议记录 Type minutes of board meetings复印会议记录，分发给董事会成员 Copy&distribute minutes to board members会议记录保管归档 Maintain file copy of minutes,在打字印机中插入打印纸 Insert paper in typewriter确定打字机的边距Set typewriter margins,可能不适合工作说明May Be Inappropriate For Job Description,执行秘书 Executive Secretary,Hay的贡献（1）描述工作时注重归纳和结果领域！,95,1.明确列举必须执行的任务。Identify and list the tasks that have to be carried out.,2.指出每项工作的目的或目标。Indicate the purpose or objective of each task.,3.分析任务并归类相关任务。Analyze the initial list of tasks and group related tasks together.,4.简要描述各部分的主要责任。最多以两句话描述。Describe each main area of responsibility separately in short paragraphs.Use at most two sentences for the description.,5.指出工作频率，可能的情况下，说明佔用时间的比率。Indicate the frequency with which the work is carried out and whenever possible,state the proportion of time involved.,6.合并相关行为并加以标题以便参考。Group activities under descriptive headings for easy reference.,职责说明的步骤Steps in writing accountability statements,96,履行职责书写的正确格式,准备、监督和控制,制订和实施,部门年度预算,培训计划和方案,以保证开支符合业务计划要求,以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩,动 词（做什么）,对 象（对什么/对谁）,结果（什么结果）,与人力资源部门配合，有计划地培训、训练,所属人员,以提高其工作能力和素质,妥善存储、整理及保管,所有待销的商品,以确保出仓商品的优良质量,97,招聘助理的任务 Recruitment Assistants tasks,职责 Accountabilities,保管并定期查阅空缺职位表，便于进行招聘及行使其他人事职能,Maintain and review list of vacant jobs on a regular basis to facilitate recruitment and other human resource functions,Prepare and se