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绩效管理培训,博思智联管理顾问有限公司2023年10月4日,2,直线经理的重要性,人才竞争是根本竞争人力资源是第一资源,如何切实地落实这些对员工而言，直线经理高于公司,3,一名优秀经理的四个基本职责,选拔人给与正确的业绩目标激励人培养人,4,经常问自己的几个管理问题,5,就以下方面给与培训,方案培训 30分钟绩效管理工具40分钟部门经理如何制定工作计划40分钟沟通技巧培训60分钟,绩效管理培训之一方案介绍,博思智联管理顾问有限公司2023年10月4日,7,主要内容,绩效管理是什么？绩效管理为什么？绩效管理怎么做？部门绩效管理个人绩效管理,8,1.1 什么是绩效管理？,管理是：通过别人完成任务的艺术决定做什么、然后运用别人去完成,绩效管理是什么？,绩效管理是：当你通过别人完成任务时，对其工作表现进行管理对组织业绩进行管理对雇员业绩进行管理当你能很好的管理别人的工作表现时，你就能很好的提升工作绩效,9,公司整体绩效的提升,绩效考核为什么,客观评价部门业绩与员工的工作绩效,提升员工工作水平,明确部门与员工的工作导向,给与员工与其贡献相应的激励,绩效管理为什么？,10,主要内容,绩效管理是什么？绩效管理为什么？绩效管理怎么做？部门绩效管理个人绩效管理,绩效管理培训之二绩效管理工具使用,博思智联管理顾问有限公司2023年10月4日,绩效管理培训之三部门经理如何制定计划,博思智联管理顾问有限公司2023年10月4日,13,为什么要做计划,通过制定计划，建立公司正常的管理秩序、提升管理者的管理技能确保员工能够在其尽可能达到的高水准上充分发挥能力，使公司及个人的工作目标得以实现计划是考核的起点和基础计划的沟通与达成一致，是减轻管理者管理压力的有效途径,14,本部分重点内容,部门如何确定部门计划如何制定部门指标绩效标准个人部门计划如何分解到个人个人计划绩效标准的确定,15,制定计划的基本程序,部门目标确定,环境分析,组织目标分析,目标/任务分解,绩效指标/标准确定,重要性分析,计划的沟通与确认,16,本部分重点内容,部门如何确定部门计划如何制定部门指标绩效标准个人部门计划如何分解到个人个人计划绩效标准的确定,17,部门制定年度计划的方法,主要活动（建议）：,结合公司要求，提出本年度本部门的职责根据部门职责、公司的要求，提出本部门目标及各项目标的绩效标准寻求上级领导的指导，确定职责、目标、绩效标准,了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算,职责,目标,绩效标准,主要策略,推进计划,5.确定组织/编制 资源需求/预算,4.确定策略的推进计划/里程碑,3.制定主要策略并分析风险,2.环境分析,2.环境分析,明确部门职责和目标,确定部门计划的方法,18,如何制定部门指标的绩效标准,线性评价的指标计划值/计划值 主要是销售收入、毛利率等财务指标确定指标的正确含义察看2-3年内该指标的完成情况，评估公司今年的要求确定今年的计划值（相当于C等）目标分解到各个考核期（季度/月度）应该是多少？绝对值的指标（如：销售收入）需要将全年指标进行分解比率的指标（如：不良品分流率）不需要进行分解，需要关注各考核期是否基本目标值不同。主要关注点：A.是季节性的区别（如淡旺季不同）B.是否每个考核期基本目标值应该有相应的提升,制定部门指标绩效标准,19,如何制定部门指标的绩效标准,等级评价的指标划分为5等确定指标的正确含义察看2-3年内该指标的完成情况，评估公司今年的要求 确定今年的计划值/区间（C等）确定A、B、D、E 等的区间？可能有以下几种情况清晰的数值表述描述性的标准,说明：如无特别说明，每等的区间是包含低值、不含高值如无特别说明，A/B/C/D/E对应的分值应该为125分/110分/100分/90分/75分,制定部门指标绩效标准,20,如何制定部门指标的绩效标准,时间限期到市场时间.,数量利润 产量收入.,质量准确性可靠性.,成本单元的成本与预算的对比.,满意度投诉称赞反馈.,制定部门指标绩效标准,从哪些方面描述各等级,21,如何确定绩效标准示例,制定部门指标绩效标准,22,本部分重点内容,部门如何确定部门计划如何制定部门指标绩效标准个人部门计划如何分解到个人个人计划绩效标准的确定,23,S=Specific确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解M=Measurable可测量：数量、质量、时效、满意度、成本控制A=Accordant达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致R=Realistic现实：在个人的控制和能力范围之内T=Timely时限：必须在确定的时限内完成,制定计划的程序遵循SMART原则,确定个人计划的方法,24,制定计划的程序计划的结果表现,用于管理和评价员工的当期任务绩效，是对员工当期工作任务进行考核评估的基本工具依据职位工作性质和产出的不同，可以在此基础上，调整表格的表现形式，简化管理工作,任务沟通与计划评价表,确定个人计划的方法,25,制定计划的程序计划的结果表现,26,Step1 组织目标分析,公司/本部门目前的整体工作目标是什么？本考核期内，本部门的绩效指标有哪些？绩效衡量标准是怎样规定的？本考核期内，本部门有哪些核心工作任务？各项工作任务的重要性是怎样的？,确定个人计划的方法,27,Step2 岗位职责分析,以岗位说明书为主要依据确定员工的常规性工作任务本考核期内，员工应重点关注的职责是什么？,确定个人计划的方法,28,Step3 目标/任务设定,为了达成部门的目标，每一位员工在考核期内：有哪些具体的工作任务？设定的目标应与部门的目标保持一致对常规性任务和阶段性任务进行区分常规性工作任务中，要体现该职位所承担的部门业绩指标列举关键、重要的任务，具体的任务数目不宜太多（6-8条）任务应当是明确、具体的管理者与员工共同设定员工的工作目标/任务使得下属员工能够清晰地了解管理者的期望,确定个人计划的方法,29,Step4 任务衡量标准确定：进行正确的奖励,客观标准与主观标准的平衡尽量采用量化的任务衡量标准衡量标准必须建立在该职位基准工作状态以上,确定个人计划的方法,常见问题：管理者常常奖励了他们不支持的行为，却没有奖励他们期望的行为,30,Step5 重要性/权重分析,需要分析哪些指标？对达成公司、部门目标影响程度较大占用员工更多的工作时间需要更为复杂的工作方式需要更多的资源可以运用排序法，以百分数的方式表现,确定个人计划的方法,31,Step6 计划沟通和确认,是保证管理者与员工达成一致的必要手段和环节有助于减少绩效考核工作中的相互猜忌计划的沟通要达成共识,确定个人计划的方法,32,Q&A,33,现场练习目标设定,绩效管理培训之四沟通技巧培训,博思智联管理顾问有限公司2023年10月4日,35,绩效管理循环以沟通为核心,考核绩效评估绩效面谈绩效审定,结果使用薪酬、奖金职务调整培训、教育,实施任务执行任务指导,计划目标确认指标确认任务确认,36,？,日常绩效管理过程中的工作重点,沟通,制订计划时的沟通,业绩评估时的沟通,计划执行时的沟通,37,绩效沟通中的误区与角色划分,站在员工立场：不清楚自己工作的重点不了解上级对自己工作业绩的评价及如何做的更好管理者不直接提供业绩反馈，对管理者猜忌,站在管理人员立场：未清楚低将工作职责提交给员工与员工不进行公正、公开的工作交流管理者缺乏自我监控、不公平对待员工对不同绩效水平的员工不进行客观区分,38,制定计划时的沟通,产出：上下级共同确认后，填写个人绩效评价表中的工作任务、评价标准、权重注意点：准确地表明你的要求和期望要与员工进行细致而清楚地交流就计划执行所需的资源与支持达成共识,39,计划实施中的沟通,何时需要辅导新员工工作内容改变工作程序改变员工达不到要求沟通无处不在！建议有条件的部门可以进行周计划的方式作过程监控,实施沟通,40,过程控制与改进的工具个人工作计划,实施沟通,41,考核时的沟通评估面谈,你希望通过面谈得到什么？面谈为你提供了正式的机会评定工作任务完成情况及表现总结取得的进步处理问题给与表扬认可提高工作动力,考核沟通,核心：面谈是“双方的交流”,42,面谈进程,开场：坦诚的交谈双方意见的交换有达成一致的面谈结果总结,43,评估面谈的关键点1找到合适的面谈地点,要找一个合适的面谈地点，最好是能保证机密性而又舒适注意避免隔着一张很大的桌子谈话这太让人望而生畏了！显示权力别坐在你那豪华的办公椅上而被考核者却坐在你之下的凳子上，这会让他觉得你高高在上电话不断响起尽可能避免在你的办公室进行面谈，避免电话的打扰,44,评估面谈的关键点2对事不对人,反馈要具体避免以下评论（太含糊、没有提供足够的信息）你的态度太糟糕了你做的很出色，给我留下了深刻的影响应该说小高，我很担心你的工作态度，你已经连续迟到3天了。着重描述事实，而不是判断和评价避免以下评论笨、不够资格、迟钝、粗鲁应该说你打断了我3次，而你的问题不是特别重要。你知道那时我正和青岛的用户通长途电话给与负面反馈的时候，要确保这种行为是员工可以控制的,谢谢您的时间和支持！,46,列出威胁1、2、。,利用优势，化威胁为机遇1、2、。,利用资源，克服劣势1、2、。,列出机遇1、2、。,发挥优势，抓住机遇1、2、。,列出劣势1、2、。,列出优势1、2、。,减少劣势，回避威胁1、2、。,威胁-T,机遇-O,劣势-W,优势-S,TW策略,TS策略,OW策略,OS策略,部门OTSW策略框架图,47,部门措施框架图,