绩效管理人员应知应会.ppt

绩效管理人员应知应会,主要内容,PART I-为什么要推行绩效管理PART II-如何进行有效的绩效管理PART III-公司拟实施的新绩效管理体 系说明,PART I-为什么要推行绩效管理PART II-如何进行有效的绩效管理PART III-公司拟实施的新绩效管理 体系说明,X理论的假设是：1、一般的人从本质上说都是不喜欢工作，并且一旦有可 能就逃避工作的。2、由于人具有不喜欢工作这一特点，所以对大多数人都 必须进行强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自己的努力。3、一般的人都愿意被人指挥并且希望逃避责任。,管理哲学的反思-X理论和Y理论,Y理论的假设是：1、一般的人在本质上并不厌恶工作。2、外部控制和惩罚威胁并不是能够使人们为组织目标而 奋斗的惟一手段。3、激励人们的最好的办法是满足他们的成就感、自尊感 和自我实现感等此类的高层次需求。4、在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会 主动地去寻求责任感。5、较高的想象力、理解力、在解决组织问题的过程中所 运用的创造力等各种能力，是非常广泛地体现在每一 个人身上的，而不仅仅集中在少数人的身上。,管理哲学的反思-X理论和Y理论,以X理论为基础形成的组织体系I的组织特征：1、组织的管理实践所表现出来的是对下属没有信心也不 信任。2、各种决策以及组织目标都是由高层制定的。3、下属是在恐惧、威胁和惩罚之下被强迫工作的。4、控制权高度集中于高层管理人员手中。,管理哲学的反思-X理论和Y理论,以Y理论为基础形成的组织体系IV的组织特征：1、组织的管理实践给人的感觉是对下属具有充分的信心和信 任。2、决策权广泛分散而不是由高度集中。3、对工人的激励是借助管理参与和决策参与实现的。4、监督人员和下属之间的关系是包容性的和友好的。5、控制的责任广为分散，较低层次的人也负有完全的责任。,管理哲学的反思-X理论和Y理论,为什么要有绩效管理的文化?,高级管理人员:将公司的“目标”层层分解到员工推广实施公司的价值观念/行为激励与培养员工通过考核改善员工的绩效为奖惩提供依据，创造相对公平的人力资源管理机制，留住“人财”提高组织绩效,基层员工:目标明确,主动性强得到主管的相对公平的考核,了解自己的优点和“增长点”,得到激励与发展提高个人绩效积极参与管理,培养自我管理意识,为什么要有绩效管理的文化?,为什么要有绩效管理的文化?,中层主管:鱼和熊掌可以兼得-兼得高级管理人员和基层员工的好处,上“治”主管糊-目标分解偏-考核/薪酬的相对内部公平性,下“治”员工笨-以结果为导向懒-刺激、督促贪-同绩同酬,为什么要有绩效管理的文化?,Performance Management:A Progress Report Harvard Business Review 哈佛商业评论Juan 博士研究显示,使用绩效管理的公司比不使用绩效管理的公司有:更高的利润更好的现金流量更强的股票表现更高的股票价值,为什么要有绩效管理的文化?,HEWITT 1994,为什么要有绩效管理的文化?,BUILT TO LAST基业常青,公司类别一般公司“银牌”公司“金牌”公司,股票收益$415$955（2倍）$6356（15倍）,为什么要有绩效管理的文化?,人力资源管理框架模型,为什么要有绩效管理的文化?,人力资源管理“钻石”模式,将绩效评估作为钻石模式的核心人力资源开发的生命周期=完成钻石模式的过程透明化最终结果取决于制造者们(管理层),人力资源管理钻石模式的核心是什么?,PART I-为什么要推行绩效管理PART II-如何进行有效的绩效管理PART III-公司拟实施的新绩效管理 体系说明,人力资源绩效管理体系示意图,绩效计划及目标设定 绩效指导和强化 绩效考评及回报,绩效管理的流程,如何进行有效的绩效管理？,步骤一：绩效计划及目标设定,绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得员工的积极参与以达到其绩效目标的过程。因此，在各级部门确定半年度业绩计划之后，各级部门领导要和员工一道讨论、分解和确认员工个人绩效计划,绩效计划及目标设定概述,企业经营业绩计划,员工绩效计划,I.关键绩效指标:即KPI，指用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式。II.工作目标设定:是由主管与员工在绩效计划时,共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果。考核期结束由主管根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。III.能力发展计划:是指主管和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。,在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目标设定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划：,绩效计划及目标设定概述,趋势-绩效目标从单纯财务性转向平衡性（平衡记分卡）,传统的绩效指标,新增的绩效指标,内部营运方面-产品（服务）质量-产品开发/创新-事故回应速度-安全与环境影响-劳动生产率-产品开发周期-产品销售计划/销售额-预测准确率,财务方面-利润率-收入增长/结构-资产回报率-毛利率-股票市值,学习与发展方面-员工满意度-重要员工的保有率-关键技能的发展-继任计划-领导能力的发展,客户方面-市场份额-新客户的增加-现有客户的保有率-客户的利润率-客户满意程度-品牌形象/识别-新产品的市场表现,相互联系的指标,绩效计划及目标设定I.关键绩效指标,举例,关键绩效指标,方向性目标(Objectives),测量内容(Measures),具体进度(Targets),行动方案(Initiatives),客户维度,绩效指标(案例),Y：满足此特性 N：不满足此特性,制定人力资源规划完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程完成人才储备库的设立推行绩效管理优化薪酬体系提供发展所需的人力配置人力资源现状分析、发挥现有资源筹建区域人力资源管理小组建立共享的信息资源网络建立素质模型、进行职位分析专业人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内,备注,绩效评价指标,与战略目标的联系,可控性,可实施性,简明性,可信性,整合性,可衡量性,指标分类,人力资源部,围绕公司年度经营目标的主要工作,本年度重大专项工作,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N N Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y N N N Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y N Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y Y,对绩效指标进行测试和修正,对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：,目标的类型,员 工业绩目标行为目标发展目标,主 管业绩目标行为目标管理目标发展目标,绩效计划及目标设定II.工作目标设定,S_M_A_R_T_,目标设定的原则-SMART原则,绩效计划及目标设定II.工作目标设定,Specific 具体的Measurable 可衡量的Agreed Upon 双方同意的Realistic 现实的Time-bound 有时限的,SMART原则,绩效计划及目标设定II.工作目标设定,绩效计划及目标设定II.工作目标设定,工作目标设定的通常步骤为：,如有特殊项目,对特殊项目设定衡量标准,员工将公司与部门的工作目标融入绩效计划之中,公司的业务目标计划是自上而下的,资源需求,Industry,Food,Cons.,部门的目标,大部/分公司的目标,小组与个人的目标,企业的目标,绩效计划及目标设定员工绩效计划,在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角色：,绩效计划及目标设定II.工作目标设定,目标体系的设计（举例）,战略目标,关键绩效指标举例,在绩效计划时，制定能力发展计划可以帮助企业：制定员工发展的整体框架，加强公司现有的人才资源以具体的技能知识的方式，将公司对个人能力的要求落实到人，落实到行动上作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统一的管理方法将公司发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合同时，制定能力发展计划也可以帮助个人：了解需要发展什么样的专业与管理能力明确在何时、采取何种行动来发展这些能力明确如何判断个人已具备这些能力形成持续不断、协调一致的个人能力发展,绩效计划及目标设定III.能力发展计划,以下是设定能力发展计划的一般步骤：,绩效计划及目标设定III.能力发展计划,步骤二：绩效指导和强化,绩效计划及目标设定,绩效指导和强化,绩效考评及运用,员工和经理相互承担责任,绩效管理系统,既定绩效目标,日常工作,经理和员工共同对绩效进行跟踪相互提供和接受反馈和指导,公司绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化，是指经理与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划,完成,绩效指导及强化概述,经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，节省大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致经常性指导可以分为：鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能,但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的辅导及目标指引。具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况,绩效指导及强化I.经常性指导,中期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效指标及工作计划，具体步骤如下：,绩效指导及强化II.中期回顾,步骤三：绩效考评及运用,绩效计划及目标设定,绩效指导和强化,绩效考评及运用,员工和经理相互承担责任,绩效管理系统,绩效考评及运用概述,公司绩效管理系统的第三步即绩效考评及运用，该过程是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序,根据分数或排序来提供相应的奖金激励、薪酬提升、职位晋升的过程,绩效考评及运用绩效考评流程,人力资源部下发考评表格,直接上级考评,人力资源部，财务部，相关业务部门收集相关绩效指标结果,人力资源部核定最后分数及绩效级别,公司领导核准绩效考评结果,直接上级的上级审阅考评的结果并和考评双方达成一致意见,直接上级就考评结果进行绩效面谈，力求双方达成一致意见,平级和下级反馈,自我评估,绩效考评及运用绩效沟通,绩效沟通（或绩效面谈）是绩效管理的核心，没有绩效沟通的考核只是“填表”的噩梦和或沦为“整人”的工具，对绩效改进和提升毫无意义。,绩效评估如不能改善表现，就是浪费时间和金钱!,杰克.韦尔奇自传,绩效考评及运用绩效沟通,如何进行有效的绩效沟通-SSES,Self-evaluation(员工自我评估）Specific behavior（指出员工具体的行为）Effect of that behavior（解释行为可能带来的效果）Suggestions（提出建议）,绩效考评及运用绩效沟通的两个工具,Current(现在),Future Development(未来的发展),我的看法,他人的看法,如何进行有效的绩效沟通-GAPS模型,绩效考评及运用绩效沟通的两个工具,1、避免对“本应如此的事情”提出反馈意见，即不要做“事后诸葛亮”。并且经理的意见一定要在事实的基础上，而不是单凭想象。2、不要使用专业术语。表达方式应当简单明了，一切以更好地促进理解为目的与标准。3、避免反馈只是以某个观点为基础。员工也许不会考虑经理的观点，但以事实为基础的评估会被员工接受的。,绩效考评及运用绩效沟通的8个“黄金法则”,4、保持反馈的相关和针对性。要保持反馈意见与所要达成的目标一致。经理切不可顾左右而言他，让员工感到混乱。5、提出的建议应当是可以执行的。应该充分考虑那些员工无法改变却又影响绩效的因素，务实的建议和要求比反复而又无效的提意见要好很多。6、避免批评。建议性批评是一件好事，但批评经常是针对个人的。应尽量避免这样的描述：“那样做非常愚蠢，”或者“你本不应该这样做”。,绩效考评及运用绩效沟通的8个“黄金法则”,绩效考评及运用绩效沟通的8个“黄金法则”,7、要具体。对整体绩效一般性的泛泛而谈且又与改进具体行为无关的描述是没有意义的。8、注意不要过量。不要提出过多的需要改进的反馈意见。人们能够并且乐意处理有限数量的意见，但如果过多，则会使员工因士气受挫而不知所从。,绩效考评及运用绩效沟通流程图,反馈 就是告诉你：你的优点是什么你的增长点是什么,辅导 就是帮助你发现：如何发展自身及提高绩效,绩效考评及运用绩效沟通中的反馈与辅导,辅导步骤,辅导面谈询问员工解决方案适当提供自己意见具体传授解决方案共同形成行动计划跟踪,绩效考评及运用绩效沟通中的反馈与辅导,激励与反馈的适当运用,激励 新员工 性格内向的员工 有挫折感的员工,反馈 自我感觉良好的员工 成熟的员工 私交好的员工,绩效考评及运用绩效沟通中的反馈与辅导,HERZBERG 激励-保健双因素理论,激励因素(内在)成 就 尝 试 认 可 参 与 发 展,保健因素(外在)薪 酬 福 利 同 事 关 系 工 作 条 件 规 章 制 度,绩效考评及运用绩效沟通中的反馈与辅导,正 规 激 励,加 薪 津 贴 奖 金 提 成 股 票,晋 升调 动接 班 人 计 划授 权评 选周 年 庆 祝办 公 条 件弹 性 工 作 时 间,非 正 规 激 励,礼 物 蛋 糕 午 餐 家 里 请 客 COUPON 放 假,“谢 谢”书 面 感 谢 高 级 管 理 人 员 亲 临 感 谢 宣 布 命 名 参 与,杰克.韦尔奇自传,我们所见过的大多数人都从来没有得到过别人诚实的评价。原因很简单：对于评估者来说，诚实是需要勇气的。,绩效考评及运用绩效沟通中的反馈与辅导,记住：不提出反馈意见就是剥夺他人的发展机会！,绩效考评及运用绩效沟通中的反馈与辅导,反馈与辅导贯穿绩效考评的全过程！,绩效考评及运用考评结果的运用,绩效考评结果运用于：,转正/取消代理期晋级/岗位调整薪酬与福利调整职业生涯规划奖金发放培训课程设置,PART I-为什么要推行绩效管理PART II-如何进行有效的绩效管理PART III-公司拟实施的新绩效管理 体系说明,新绩效管理体系说明,让员工清晰了解公司的要求和工作目标，促进员工的自我约束和工作主动性，降低管理成本促进上下级之间的沟通，使沟通制度化、流程化让员工在国美得到内职业生涯的发展，提高员工满意度帮助管理者提升科学管理水平，培养理性权威，提高领导艺术，培养“教练式”管理者通过员工和管理层个人绩效的提高，促进公司组织绩效的提升，最终达到通过完善管理促进公司盈利能力提升的目的,建立新绩效管理体系的目的：,我们所要采用的绩效管理体系是：以MBO(目标管理)为主，结合KPI(关键绩效指标)，结合BSC（平衡记分卡）的思想，建立公司的新绩效管理体系,在实际的绩效管理工作中，不可能使用单一的绩效管理方法，往往是各种方法相结合,新绩效管理体系说明,步骤一：绩效计划及目标设定,目标的类型,员 工业绩目标行为目标发展目标,主 管业绩目标行为目标管理目标发展目标,新绩效管理体系说明,业绩目标,管理人员（经理级以上人员）：结合公司目标和各部门的主要职责，各中心和部门分别设定各自的目标，做为各中心和部门负责人的工作目标，经授权领导审批后生效。员工：员工的工作目标实际上应该是部门经理的主要职责和工作目标的具体分解和执行，因此在本次考核体系中未涉及普通员工的业绩目标考核。,新绩效管理体系说明,行为目标,如何确定企业核心价值观念完成公司目标所需要的行为根据不同层次人员的职位和行为能力要求 管理人员行为评估 非管理人员行为评估 人力资源系统人员行为评估,新绩效管理体系说明,新绩效管理体系说明（示意图）,目标设定的过程,主管和员工预先沟通主管自己的目标及衡量标准有关背景员工草拟收集其他信息，草拟业绩目标，发展目标，理解行为目标理解管理目标（管理层员工使用）,新绩效管理体系说明,正式讨论讨论业绩目标，发展目标(单独进行，不能集体进行)检查对行为目标的理解检查对管理目标理解（管理层员工适用）修订存档员工修订目标双方签字确认，经授权领导审批后存档主管提交人力资源部,步骤二：绩效指导和强化,绩效计划及目标设定,绩效指导和强化,绩效考评及运用,员工和经理相互承担责任,绩效管理系统,绩效计划跟进与调整：考核周期的全过程 在绩效计划执行过程中，员工与直接上级应及时确认计划的进度，如有如下重大调整需要重新填写绩效计划表。权重大于20的绩效目标取消或新增 现有绩效计划权重变化（增减）超过20,新绩效管理体系说明,过程反馈与辅导：考核周期的全过程 建议至少每月一次与下属一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。,新绩效管理体系说明,步骤三：绩效考评及运用,绩效计划及目标设定,绩效指导和强化,绩效考评及运用,员工和经理相互承担责任,绩效管理系统,考评=考核(奖金)+评估(异动/调薪),1.新员工、代理期转正评估2.员工晋级评估3.转职人员评估4.支援人员评估 5.开业考核6.半年度考核 7.周年考评,新绩效管理体系说明,绩效考评种类:,绩效考核周期：每半年一次（1月1日至6月31日；7月1日至12月31日）行为评估周期：每年一次，2004年进行两次（每年1月1日至12月31日为评估周期）,新绩效管理体系说明,绩效考评周期:,绩效考核：每年89月和23月 工作表现评估：每年12月次年1月,新绩效管理体系说明,绩效考评实施周期:,鹏润投资/国美总部及各分部全体正式员工,新绩效管理体系说明,绩效考评适用范围:,目标管理法(MBO)Management By Objective行为锚定法(BARS)Behaviorally Anchored Rating Scale行为观察法(BOS)Behavior Observation Scale关键事件法(CI)Critical Incidence,绩效考评中需要运用到的方法:,新绩效管理体系说明,MBO例子:技术支持,BARS例子:客户关系,BOS例子:管理技能,CI法,WHAT:举出有代表性的例子WHY:WHEN:适用于所有的目标，尤其是态度类目标,主管类目标,绩效考评流程:,新绩效管理体系说明,新体系:经理级(含)以上:直线经理评估制多角度反馈经理级以下:直线经理评估制,新绩效管理体系说明,新体系:直线经理评估制(多角度反馈)前提：门户开放政策的有效执行 考评主体：向谁汇报工作，由谁评估绩效 优点：1、简单易行，开诚布公，利于管理 2、效度和信度较高 3、减少内耗 4、有利于把真正的“好钢（360度评估）用在刀刃上”5、督促直线经理更加关注员工的日常行为，促进交流与沟 通 6、员工能得到主管的相对公平的考核,了解自己的优缺点 和“增长点”7、激励与发展,新绩效管理体系说明,个人上级主管隔级主管同事（平级和下级）,-个人总结，不占得分比重-100%权重-确认或调整主管评分-多角度反馈，帮助员工了解不足，全面发展，不占得分比重,新绩效管理体系说明,新绩效管理体系中不同参与者的评分权重,五个等级，正态分布 等 级 比 例 A（卓越）：54.5分 5 B（优秀）：4.43.8分 15 C（良好）：3.73.0分 60 D（需改进）：2.92.6分 15 E（不称职）：2.5分以下 5,新绩效管理体系说明,五个等级说明:A（卓越）：即表现能够一贯超越本岗位所要求并 胜任有余 B（优秀）：即表现一贯良好，能达到或经常超越本 岗位所要求的胜任程度 C（良好）：即表现能够达到工作要求 D（需改进）：即表现有时达到要求，但有时未能 达到满意程度 E（不称职）：即表现差劣，显著低于常规本职位 的标准要求,新绩效管理体系说明,绩效面谈客体:直线上级面谈对象：全体直接下级 隔级上级面谈对象：考核等级为“A（卓越）”和“E（不称职）”等级的 人员 一年中，各级主管应与每位隔级下属进行至少1次 正式绩效面谈,新绩效管理体系说明,问:为什么不采取360度评估？,新绩效管理体系说明,360度评估,利 较全面 感觉上的绝对公平,弊 易流于形式 不利于日常管理 不利于关注绩效 易成为打击报复的工具 不利于交流与沟通 复杂、耗时,下列情况下可以使用:1.员工发展需求分析2.当直线经理评估结果出现争议时3.对经理级（含）以上的中高级管理人员采用,绩效改进计划和 个人能力发展计划,新绩效管理体系说明,考核流于形式的原因:,雷声大,雨点小关系时间只开花,不结果薪酬升降职,新绩效管理体系说明,“钱”途工资/奖金,新绩效管理体系说明,绩效考评结果的运用:,绩效考核的结果作为奖金发放的依据:论功行赏原则Pay-for-performance原则:体现员工绩效差异,同绩 同酬 合理成本原则:公司有能力承担,新绩效管理体系说明,前途晋升/降级,解雇/调动,新绩效管理体系说明,行为评估结果的运用:,行为评估结果作为工资升降、晋职/降级、解雇、调动的依据:整体薪酬原则:含固定工资,浮动工资和福利 市场规律原则:与相关人才市场进行比较 合理成本原则:公司有能力承担,新绩效管理体系说明,晋升、调动 空缺 考核等级 考核等级在B(优秀)级（含）以上 人员有晋升的机会 考核等级在C（良好）级（含）以上人员可以调动 管理能力(管理职位)任原职位时间(半年以上),新绩效管理体系说明,降职、降级考核等级在E(不称职)级人员降职、降薪、直至解雇在连续2个考评期内考核等级 在D(需改进)级的人员，将会 自动转为E级,新绩效管理体系说明,申诉人须在结果反馈后3个工作日内提出申诉。申诉人需填写绩效评估申诉表，并直接交至人力资源部。人力资源部接到申诉表5个工作日内提出处理意见。人力资源部与双方沟通无法取得一致的情况下，可以组织相关人员参加的答辩会进行讨论。如申诉调查结果认定主管对下属员工的绩效评估显失公平，则该主管本人的绩效评估评定等级在原有基础上降一等。,绩效申诉的说明：,新绩效管理体系说明,几类特殊人员的考评:试用（见习）期的新员工：不参与考评。调部门员工：参加考评，员工参加工作时间超过考核期一半时间，需要参加排序；考评成绩以原部门上级考评得分和现部门上级考评得分按时段比例加权平均；参加排序部门的直接上级负责与员工进行绩效面谈。休假人员：考核期内休假不到一半时间的人员，参与考评，并参加排序；休假超过一半时间的人员，参与考评，但不参与排序。,新绩效管理体系说明,其他:绩效考核的提前处理 员工调动至不同部门或不同岗位：需根据计划进度要求达成的目标对员工前一阶段的工作绩效考评；此评价作为该员工在新岗位上绩效考评的参考依据。员工长期休假至考核期末或跨越一个考核期时，需要在休假前提前进行绩效考评；,新绩效管理体系说明,各级管理者的绩效管理责任,新绩效管理体系说明,管理者填写评估表平衡分数绩效面谈提出改进计划 制订培训及发展计划跟踪其表现,新绩效管理体系说明,权力与义务,被管理者自我评估，进行工作总结和计划配合面谈绩效申诉（隔级上级、人力资源部）执行改进、培训及发展计划经常自检，不断改进绩效,权力与义务,新绩效管理体系说明,人力资源部设计空表培训、监督其他部门的内部顾问绩效投诉受理和仲裁,权力与义务,新绩效管理体系说明,所有的主管都是部门内的人力资源主管,谢谢参与！,180分-200分 具有成功进行绩效讨论的能力140分-179分 具有一定的有效评估者的特点100分-139分 具备一些评估者的特点，但在相当多 的方面还存在问题100分以下 在很多方面都需要努力提高,经理特质-评估者表现出来的特点,测评结果量表：,