经典实用管理培训课件绩效面谈技巧.ppt
,绩效面谈技巧,目 录,又称绩效反馈、绩效管理沟通（反馈的手段就是沟通），指组织者、考核者、被考核者之间的沟通，包括绩效表现的分析、绩效结果的告知、绩效结果应用的沟通等，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。,绩效面谈 的定义,绩效面谈 的要求,1、每次绩效考核完成后，根据“谁考核谁面谈”的原则，直接上级进行绩效反馈与确认。2、每年至少完成一次绩效面谈，直接上级根据绩效计划、工作总结、工作记录，帮助下属分析工作成绩和不足，制定下一期绩效目标，填写绩效面谈表，双方签字确认。,一、什么是绩效面谈,在绩效反馈与面谈中，做什么？,第一步 对绩效考核结果进行反馈，描述工作行为,第二步 征求员工意见，倾听其对行为的解释,第三步 表扬良好的行为并巩固员工行为,第四步 纠正不佳的行为，提出改进计划,绩效改进与提升,部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待对过程的关注和辅导欠缺面谈前准备不充分面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面面谈中缺少工作中的实际例子,影响绩效面谈的几大障碍,员工不清楚自己的业绩表现到底如何 员工不能全面了解自己的优势和不足员工对考核结果不认同管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会,现状分析,导致,1.审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。3.老好人 怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。4.挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正能做到多少，不作公正合理的衡量。5.报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。,绩效面谈中容易出现的五种角色,面谈时间,特定时间，大约1-1.5小时，并至少提前一天通知员工以便做好准备；,二、绩效面谈前的准备,小型会议室或接待室，地点要安静，避免被人打扰；,面谈地点,面谈资料,绩效合约表（上年度的，同时准备本年度的）；各考核期员工绩效得分汇总表、工作态度、工作能力评价结果；数据来源统计部门提供的数据；已填写了部分内容的绩效面谈表；上年度工作总结、下年度工作计划；岗位说明书（如岗位、职责未变动，可不用准备）；,环境清静、整洁；桌面整洁，无过多的资料堆积；办公室电话铃声音量调低；手机铃声设为振动；为员工准备一杯热水；双方最好呈90度直角，或与员工并行而坐；距离不要太远，距离在15cm-30cm为宜；表达真诚的欢迎与问候；说明面谈的内容和目的；,三、绩效面谈,营造轻松氛围,（3分钟）,提醒：绩效面谈是正式、严肃的，但过程是轻松、互动的。,感谢员工付出的努力（最好有实例）表扬员工良好的行为今年，部门绩效目标的完成情况对部门整体工作业绩的评价,三、绩效面谈,（5分钟）,汉堡包原则：先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。,当初，我们一起设定了哪些绩效目标？哪些是关键目标？对统计出的业绩数据有异议吗？你自己认为哪些指标超越了目标?哪些达到了目标?哪些没有达到目标？哪些潜能和能力有充分发挥？哪些潜能和能力没有发挥？改进的空间在哪里？下一阶段的绩效目标是什么？部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？你工作中遇到的最大障碍是什么？需要什么资源和支持？,三、绩效面谈,（40分钟-50分钟）,10分钟-15分钟,20分钟左右,10分钟-15分钟,提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评，而应立足于帮助员工改进和提升绩效。,让我们明确一下，上一阶段你的 绩效分数是 分，绩效等级评定为 级，整体工作表现评价为，胜任能力评估为，晋升潜能评估为。让我们明确一下，下一阶段你 有哪些绩效目标？哪些是关键目标？考核方法、考核标准合理吗？绩效改进的计划是什么；我将采取的措施与行动是什么；将安排在什么时候进行跟进和面谈；需要得到什么资源与帮助？如果有异议，请向 提出。（一般为间接上级、人力资源部）在绩效面谈表上签字。,三、绩效面谈,（10分钟-15分钟）,提醒：以积极轻松的方式结束面谈；该结束时立即结束。,绩效面谈效果的自我评估,1面谈中，是否受到打扰?2他/她是否紧张?3我是否经常打断他/她的谈话?4我是否真正在倾听？5是否了解到了，他/她为什么会有这样的绩效表现?6.我是否表扬了他/她的优点了吗？7在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼，比如“非常糟糕”、“差劲”等?8.面谈中，我是否用事实、事例说话？9.他/她是否清楚我的评价和期望？10.如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方?,案例1：某部门年终各考核指标的绩效得分汇总,案例分享：,案例2：某部门各员工工作态度10项指标的平均得分（有互评）,1）员工工作态度上的优点和不足分别是？2）该岗位关键的态度指标是什么？3）如何绩效面谈？,案例3：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈）,经理：小明，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约)小明：什么事情，经理？经理：关于你年终绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通)小明：现在？要多长时间？经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。(评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式)小明：于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。)经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？(评：没有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理）小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任务没完成，我的压力很重啊！小A：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商）突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。,经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低。（评：将考核与工资混为一谈）小明：小王去年才来的公司，我在公司 经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。小明：可是经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。失败的原因分析：1、没有准备书面的资料，比如绩效面谈表、工作总结等；2、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张；3、缺乏资料、数据的支持；4、凭主观印象；5、考核的着眼点是关注过去，不重将来；6、单向沟通，未倾听员工的申诉；7、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间；8、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪；,案例4：绩效面谈实例（一次成功的绩效面谈）,经理：小明，过几天抽个时间聊聊？小明：什么事情，经理？经理：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。小明：后天早上10:30以后没什么安排，那个时间可以吗？经理：可以，到时你带上绩效合约表和明年的工作计划、培训计划，自己先想想吧。小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部门的团队建设做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，辛苦了！对照绩效合约表，咱们一起来分析下今年的业绩情况，你自己觉得 小明：，还有，9月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为，经理：理解，我会跟*部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面，在细致性方面，你今年改进得不多啊，明年我会加紧督促，今年你的年度绩效得分是*分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，经理：明年自己有什么计划，想参加那些培训？小明：经理：好，我们再明确下，明年的主要工作有，要完成培训，主要的困难将是 你看下这份绩效面谈表，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向*提出，没异议的话，我们都在这里签个字。小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难,谢 谢！,绩效面谈的目标是提升绩效！,与员工一起提升绩效！,
