HPITIL流程宣导.ppt

服务管理流程宣导,议题安排,事件管理-问题管理流程宣导,ITIL介绍,2023/10/4,5,People,Process,IT基础架构库，Information Technology Infrastructure Library从1986年开始,目前有10,0000万家大型企业使用由英国政府电脑局(CCTA)开发制定一系列关于IT服务管理最佳流程的书籍 国际上唯一的关于IT服务管理的综合性规范有国际性资格认证项目（基础级/主管级/经理级）有自己的国际性用户组织(ITSMF)中国已成立分论坛,http:/www.itil.co.uk,什么是ITIL？,2023/10/4,6,ITIL起源,picture of itil books and ccta/Exin logos,ITSMF International,信息技术基础架构库The IT InfrastructureLibrary,CCTA/OGC,2023/10/4,7,Developers:CCTA Central Computer and Telecommunications Agency International User Group:ITSMF Information Technology Service Management ForumExaminers:ISEB Information Systems Examinations BoardITIL FoundationITIL PractitionerITIL Master,ITIL 相关组织,2023/10/4,8,TheTechnology,TheBusIness,Planning to Implement Service Management,Application Management,Service Management,The Business Perspective,ServiceDelivery,ServiceSupport,ICTInfrastructureManagement,Security Management,The ITIL framework for ITSM,Service Level ManagementAvailability ManagementIT Service Continuity ManagementCapacity ManagementFinancial Management for IT,Service Desk/Incident MgmtProblem ManagementChange ManagementConfiguration ManagementRelease Management,ITIL 服务支持流程(Service Support),服务台/事件管理,问题管理,变更管理,配置管理,发布管理属于运营范围保证IT基础设施的可控性和稳定性,并保持灵活性以适应快速变化的业务环境和市场要求,*Taken from the CCTA ITIL,ITIL 服务实施流程(Service Delivery),服务级别管理,服务容量管理,可用性管理,IT服务连续性管理,IT财务管理更具战略性,兼具运维性活动保证IT服务的高质量实施没有服务支持流程,服务实施流程不可能真正有效,3,11,ITIL管理流程,变更管理,配置管理,问题管理,突发事件管理,发布管理,服务支持,服务容量管理,服务连续性管理,可用性管理,安全性管理,服务级别管理,IT财务管理,服务台,服务交付,客户管理,为什么要实施 ITIL?,专业性专注于对客户/业务的利益决策支持清晰的联络点质量管理战略的一部分 着重于持续性改进降低成本 流程标准化,20/80原则针对最明显的IT环境中的问题进行管理避免从”造轮子”开始长效性,2023/10/4,13,IT的发展趋势无言的对话,认为IT是：没反应-将损害我的目标不可靠-他们无法对自己的服务质量做出承诺复杂-他们无法按照客户的需求改变自己的服务管理没有预见性-他们无法对特定的服务需求做出缜密的成本核算,IT正面临什么:永远无法满足业务部门需求预拨款越来越少人员名额越来越少尚未成熟的管理工具管理客户/服务器环境所需的更高成本,业务部门：“我想要”,IT:“我们正在做.”,2023/10/4,14,IT服务管理项目的背景,存在的问题：没有形成以客户为中心知识分散关键的配置信息登记不完善同一问题屡屡发生人员流失每次变更后引起系统不稳定人员考核无法量化运行成本、IT投入不明确,2023/10/4,15,ITSM三大要素,2023/10/4,16,“流程”的重要性,为什么技术不是最终的解决方案,现状不明确的流程缺乏流程连接流程不清责任划分不清,结果重复劳动，错误的开始，周期性的中断工作缺乏沟通造成重复劳动浪费服务提供不一致,客户满意度低错误百出，既定流程进行不下去,如果你无法衡量它，你也将无法改善它!,2023/10/4,17,IT服务管理的“最佳实践”，而不是抽象的方法论!优化IT 环境/基础设施管理的系统化、实用的方法：运行和维护现有系统开发新的系统使IT服务和业务需求保持一致最重要的优势：人、技术、流程的完美统一“IT 服务管理”的菜单式和模块化实施“站在巨人的肩膀上”而不是“从轮子做起”全球范围内广泛采用,ITIL的好处,2023/10/4,18,基于ITIL所提供的业界标准是一套IT组织用来计划,研发,实施,运维高质量服务的方法,帮助IT组织在成本范围内提供业务所需要的服务级别惠普IT服务管理(ITSM)参考模型是惠普公司的知识产权 CHP 有十多位具有ITIL国际认证的解决方案咨询顾问 HP ITSM参考模型和实践经验可帮助客户成为能够理解和满足业务需求的以服务为导向的IT组织目前在亚洲、欧洲、美洲、澳洲等被各大企业广泛采用,什么是HP ITSM？,2023/10/4,19,ITSM方法论的定位,基于 ITIL，此模型提供了进行IT服务管理的各组织之间交流的通用语言。作为高层的管理流程模型，惠普IT服务管理能够用作评估现有IT环境的有力工具。ITSM同时能够用于对技术与流程全面整合的新建IT环境的设计、实施与管理提供全程的咨询与保证。ITSM模型帮助您迅速评估现有业务流程与技术应用，以确定哪些需要内部管理，哪些可以采用外包合作。,2023/10/4,20,实施ITSM的好处,降低成本:,通过采用实施业界标准的最佳实践经验以降低风险,更快地“推向市场”:,IT 的流程与业务目标的实现相一致，从而降低重复投资的可能性,提高了客户满意度:,各个IT流程之间的良好联结与理解有助于迅速满足客户需求、解决客户 出现的问题,强有力的与业务部门的合作关系:,在整个商务价值链中的清晰的需求有助于提供优质的服务,更快地确定可能改善的机会:,以流程为基础的实践保证对服务质量的持续改善 业务需求的变化可以被迅速转换成新的服务需求并实施 相对于被动与技术为本，IT 能够更加主动并以解决方案为本面向客户,2023/10/4,21,HP IT 服务管理参考模型,服务台/突发事件管理&问题管理,服务台 突发事件管理 问题管理,2023/10/4,23,IT服务和支持是CIO们最主要的花费80%非计划宕机均是因为极差的日常运营和应用的管理在全球经济下降的情况下，降低成本是必须的战略,IT主要成本来自于服务运维,2023/10/4,24,疲惫的IT员工,怎么又有这么多事要做，我都累死了！谁来帮我!怎么才能有效做事我快被客户抱怨淹没了！,谁能回答我的问题？我找不到人！什么时候才能解决我的问题呀？！还要让我等多久？,愤怒的客户,上帝啊，我该怎么办？,太多的抱怨,2023/10/4,25,商业需求:解决IT服务相关问题，并借助提高IT服务来提高员工工作效率,个人期望:技术能力高(48%)-响应快速，联系简便(26%)乐于提供帮助(20%)主动联系并提供服务(6%),客户对服务台的期望,2023/10/4,26,服务台,2023/10/4,27,什么是服务台？,服务台（Service Desk)作为事件管理的有效实现手段，服务台是一种基于日志管理来记录事件并为业务（内部或外部）提供日常支持的服务平台；同时，它通过对流程，文档和岗位责任制的管理协调，来达到尽快解决事件的目的。,专注于处理出现在IT基础架构中或由用户 报告的事件来尽快恢复服务的可用性.管理和维系用户和服务提供者之间的日常 服务接口,2023/10/4,28,在客户、用户、IT服务和第三方间的中心联络点在服务级别和业务优先级规定的范围内减少对业务的影响使服务更易恢复正常生成供交流和分析的报告为组织提供价值,服务台目标,2023/10/4,29,服务呼叫的接收、记录、跟踪和优先级排序所有已注册呼叫的监控和状态跟踪呼叫服务的升级处理呼叫及服务台质量报告一线支持（对呼叫中心不适用）将请求状态和进展及时通知给客户协调第二线和第三方支持小组获得客户认可后结束突发事件,服务台的职责,2023/10/4,30,呼叫中心（Call Center）处理并记录下大量的电话事务，然后交给其它部门处理 帮助台(Help Desk)管理、协调并尽快解决突发事件 服务台(Service Desk)允许将业务流程集成到服务管理基础架构里。不仅能处理突发事件，还可提供与其它流程的接口,服务台分类,2023/10/4,31,管理信息和监控,服务台,输入和输出,2023/10/4,32,构建方式1 分布式服务台,用户1,用户2,用户3,桌面,支持,网络,支持,应用,支持,系统及,操作,支持,第三方,支持,服务台,第一,线支持,2023/10/4,33,构建方式2：集中式服务台,2023/10/4,34,构建方式3：虚拟服务台,2023/10/4,35,创建服务台需考虑的问题,明确并理解充分业务需求获得承诺，有可支配的预算和资源设定需达到的目标和实施细则由简开始，循序渐进，不要贪多在与客户和最终用户协商后，指导其使用新服务和功能对支持人员讲明实施的好处将 IT 员工培训成服务人员宣传和推销您的服务,2023/10/4,36,客户满意度的衡量,电话应答是否迅速在线解决率是否按时解决是否礼貌是否得到相关建议,2023/10/4,37,服务台小结,目标 提供一个中心联络点，满足所有用户的需求尽快将服务恢复成正常状态提供高质量的支持，以实现业务目标支持变更、生成报告,推广IT服务职责 接收、记录和跟踪所有呼叫服务呼叫的升级和回馈在突发事件管理的生命周期管理里起着重要的作用输入和输出 服务台类型 本地、中央和虚拟 建立服务台需要考虑因素 注意：服务台是职能和工具，而不是流程,服务台和突发事件管理&问题管理,服务台 突发事件管理 问题管理,2023/10/4,39,突发事件管理,2023/10/4,40,什么是事件管理？,事件管理流程是负责解决IT服务的突发事件、问题、投诉和客户请求等的运维流程。它的目的是尽快恢复被中断或受到影响的IT服务，所以它的特点往往是以解决表征现象为目的，而不在于查找根本原因。事件管理属于被动服务,2023/10/4,41,如果没有事件管理,怎样迅速解决发生的IT故障?怎样实现团队的合理分工?何处着手改进服务质量，如何找到决策依据?怎样进行服务总结和分析?怎样形成有效知识积累?怎样实现持续性的服务质量改进?怎样才能摆脱对”关键人员”的过度依赖?,2023/10/4,42,突发事件管理的目标,尽快将服务恢复成正常状态将对业务的负面影响降为最低确保服务质量和可用性满足SLA,2023/10/4,43,术语,突发事件(Incident)可能会导致服务中断或服务质量的下降的，不属于标准服务的事件临时解决办法(Work-Around)尽快避开某突发事件或问题的解决方法 服务请求(Service Request)在IT基础架构里，除故障以外的任何突发事件,2023/10/4,44,事件管理工作步骤,事件登录(建议通过服务台)-单一编号 登录类型 用户信息-事件描述,优先分离:-服务级别-优先编码 业务影响 升级信息,解决事件：二线支持 技术专家-升级管理-文档记录,解决完毕(建议通过服务台)-通知用户 沟通确认 分类代码 更新记录,2023/10/4,45,突发事件管理生命周期,突发事件的检测和记录,服务请求?,服务请求步骤,突发事件关闭,是,分类和初步支持,解决和恢复,调查和诊断,进程控制,报告,质量控制,责任人,沟通,2023/10/4,46,突发事件解决路径图,2023/10/4,47,服务呼叫的升级,知识领域(提交/转交),通知/支持(升级),2023/10/4,48,流程角色,事件经理服务台成员/一线支持二线支持,2023/10/4,49,事件管理三级支持体系,IT用户,日常维护作业,监控系统,第三方/厂商支持,服务台,业务系统支持,网络支持,数据库支持,主机支持,二线支持,.,现场服务,一线支持,2023/10/4,50,事件管理的好处,-减小突发事件对业务的影响 最优化资源进行事件支持，合理分工 服务分轻重缓急，保障系统有效运行 加强管理层的有形监控和及时反馈 及时有效的沟通，提升用户满意度 建立知识库，进行知识积累 提供管理信息和决策支持依据,服务台和突发事件管理&问题管理,服务台 突发事件管理 问题管理,2023/10/4,52,IT员工的呼声,如何才能减少突发事件的数量？如何避免突发事件的产生？怎样从被动变主动？假如我不能回答客户的问题，怎样才能找出解决方案呢？,2023/10/4,53,某些特殊事件可能需要的处理过程,事件管理标准流程,主动处理隐患,事件定期检查,问题管理,知识库,Next time quicker!,No next time!,2023/10/4,54,20：80原则,事件数量,根源数量,20,80,如何去找出这80%，然后根据80%，解决掉20%的根源 是关键！,2023/10/4,55,问题管理,2023/10/4,56,什么是问题管理？,发现事件发生的根本原因并提供解决方案的流程，同时该流程本身具备预见性的特点，针对于彻底根除事故隐患,侧重点在减少事故数量上.“问题管理”针对的是未知原因的一个或多个事件，其重点在于如何确定问题的根本原因，找出解决方案,从而实现根本性的解决问题，减少或杜绝事件的再次发生。,2023/10/4,57,如果没有问题管理,我怎样才能减少事件发生的数量呢？我能预防事件的发生吗？我能使被动地处理突发事件变为主动性的服务吗？以往的经验教训怎么成为将来警戒价值?怎样避免做事总是应急，头痛医头，脚痛医脚的状况？为什么许多事件需要重复处理？,2023/10/4,58,问题管理的目标,稳固IT服务将突发事件减到最少找出突发事件产生的根本原因避免相关突发事件或问题的再次发生提高资源的使用率,2023/10/4,59,“问题”来源,已发生的一个或多个有共同征兆的事件 有明显发展趋势的一类事件 技术人员在日常工作中主动发现的问题,2023/10/4,60,术语,RfC,Request For Change=变更请求,RFC,已知错误(Known Errors),问题(Problem),可能会导致服务中断或服务质量的下降的，不属于标准服务的事件,突发事件(Incident),当确认CI有故障时，成功诊断出问题根本原因后的状态（通过实施变更消除错误）,根本原因未知的一个或多个突发事件,2023/10/4,61,输入事件的详细信息配置的详细信息事件的变通方法,输出已知错误变更请求变通方法根本解决方案预防性措施问题记录的更新管理信息,问题管理输入和输出,2023/10/4,62,问题管理,主动预防,错误控制,问题回顾,管理信息,问题控制,问题管理的主要活动,协助处理主要突发事件,2023/10/4,63,汇报机制,质量控制,流程控制,识别和记录,分类,分派,根本原因分析,建立已知错误,问题控制,2023/10/4,64,汇报,监控,跟踪,RFC,成功实施,错误控制,2023/10/4,65,突发事件与问题的匹配,2023/10/4,66,问题回顾,回顾关注以下内容：该问题是否是真正的关键问题？对业务的影响如何？结决过程是否正确？是否鉴别出了引发问题的根本原因？是否所有的任务都完成了？是否提出了必要的变更请求来确保同样的问题不会再次发生？,2023/10/4,67,流程角色,问题经理整体上对流程负责,确保流程的有效执行定期评估流程,制定流程改进计划确定或定义问题,并确保有效协调资源监视问题的诊断,分析和处理过程定期制定IT问题报表,提供正确决策信息问题分析专家接受问题经理分派过来的问题分析和诊断问题,确定根本原因确定和测试解决方案提出实施解决方案的变更请求,并负责实施协助事件支持人员进行重大或紧急事件的处理一般属于事件管理体系中的二线支持,2023/10/4,68,问题管理的主要衡量指标,每一阶段内的已知错误数量 在每一阶段内未结的问题记录 每一阶段内未了结的由问题引发的RFC数量 在IT环境中存在的临时性变通办法数,2023/10/4,69,问题管理减少时间和成本！,时间,2023/10/4,70,将突发事件管理和问题管理严格区分开来，遵循不同衡量尺度强调对突发事件的预防将问题管理和问题管理的监控明确区分开来,问题管理最佳实践,2023/10/4,71,问题管理的好处,找出事件发生的根本原因主动分析事件发生趋势找出根治的解决方案减少事件的重复发生预先防止事件和问题的发生提高资源使用效率提高事件管理的一线解决率,永续运行 也许不需要风,2023/10/4,72,服务管理平台流程关系,2023/10/4,73,五个主要流程目的对比,事件管理和问题管理的区分，使得完全满足客户服务级别要求、减少维护成本成为可能变更管理使得风险降到了最低配置管理使得其他流程得到必要的配置信息的获取,2023/10/4,74,贯穿5个主要管理流程例子,描述：发现一个sap应用比较慢,系统经常登陆不上事件管理，满足客户忍耐限度 通过配置管理知道是双机,启动备机,恢复服务问题管理，知道根本原因，避免再次发生 分析发现，数据库主机连接的存储上的光纤卡坏了，把问题变更已知错误，然后制定解决方案(更换光纤卡)变更管理，方案执行的评估 对这件事进行评估风险，经过领导审批，执行；变更回顾配置管理，记录信息变化 对更换的光纤卡进行登记,流程咨询的方法,2023/10/4,76,调研,理论基础,评估工具,ITSM流程评估方法,2023/10/4,77,ITSM流程咨询方法,流程收集分析,流程概要设计,流程电子化准备,流程详细设计,电子化流程,回顾评审,应用,确定访谈对象遵循的原则与其它流程的关系角色、职责、考核工具支持具备的报表目前流程的效率远景和期望,流程最佳实践培训流程目的流程范围共同遵循的原则设计角色、职责与其它流程关系图流程总体流程设计,逻辑流程设计物理流程设计流程报表,流程涵盖信息定义流程关键信息流程辅助信息,Remedy设计,现有流程分析报告,流程概要设计报告,流程详细设计报告,流程电子化指导书,流程电子化说明书流程操作说明书,2023/10/4,78,问题管理流程咨询内容,流程运作模式确认流程设计原则流程角色及组织映射流程关键代码设计流程概要设计流程详细设计流程衡量和报表流程功能和展现内容,2023/10/4,79,问题管理流程运维模式确认Problem Management,变更顾问委员会,后线专家组,问题管理,问题管理,2023/10/4,80,流程政策,问题管理流程和事件管理流程应相互独立，但具有紧密关系必须确定问题根源问题解决方案的执行必须符合业务需求事件管理和问题管理具有不同目的，必须分开独立管理问题管理流程需要和事件管理和知识数据库建立接口必须确定问题根源 问题管理资源应分配给对业务或IT支持人员影响最大的问题或事件 问题必须进行影响度和优先级分类问题必须被分配给最合适的资源对影响度最大的问题必须优先分配资源必须有问题升级管理流程,2023/10/4,81,角色与当前组织架构映射,2023/10/4,82,流程关键代码设计,问题来源分类为解决或重大事件、日常运维、分析事件问题分类主机、网络、应用影响度和优先级高、中、低问题状态代码已登记、已分派、分析中、已知错误、已有解决方案、RFC、方案回退、结束、回顾,2023/10/4,83,问题管理概要流程设计,2023/10/4,84,问题管理详细流程设计,2023/10/4,85,工作报表,当前处于各状态的问题的数量当前阶段内已关闭的问题的数量当前阶段未关闭的问题数量当前阶段的已知错误数量问题状态从登记到已知错误的平均时间和最大时间问题状态从已知错误到结束的平均时间和最大时间,2023/10/4,86,问题内容字段设计,2023/10/4,87,Remedy功能和界面设计,2023/10/4,88,谢谢,配置管理-变更管理宣导资料,2023/10/4,90,配置管理流程变更管理流程咨询工作内容,议程,2023/10/4,91,HP ITSM参考模型,2023/10/4,92,什么是配置管理,配置管理是描述，跟踪，控制和汇报所有IT基础架构中所有设备或系统的管理流程。这些设备和系统被称为配置元素(Configuration Item)。通过该管理流程实现对所有CI的有效管理，跟踪和控制以支持IT服务和基础设施成功运行。CMDB：配置管理流程所管理的配置元素包括硬件，软件和网络设备，服务合同，客户端等IT基础架构中所有必须控制的组成部份。所有的数据存在配置管理数据库(Configuration Management DataBase)中。CI：在说明一个配置元素(CI)时，CI被赋予一个名字和描述，同时诸如责任人，状态，配置等相关属性也被详细记录。CI之间的关系也同时被记录到CMDB中。当CI改变时，CMDB中的相关信息需要同步更新，流程规定对CMDB需要进行定期审核以确认和维护数据的完整性和一致性。配置管理是IT基础架构组成部份的文档化描述(如状态，关系等)，并包括配置元素(CI)相关的文档资料。它制定，跟踪和汇报相关信息，以增强其他流程的更有效运行，特别是变更管理，事件管理和问题管理等流程。,2023/10/4,93,配置管理处于IT服务管理核心位置配置管理是其它流程的基础:突发事件及问题管理变更和分发管理可用性及IT规模管理成本管理服务级别管理,配置管理的定位,2023/10/4,94,如果没有配置管理,问题发生时，怎样快速有效地定位故障，找出解决方案？,怎样确定一个服务的IT设备系统的组成情况,以确定服务级别目标(SLO)?,在实施变更时,怎样有效评估其所带来的影响风险？,怎样正确了解IT服务的成本,从而在需要的时候进行正确决策？,怎样快速评估某一IT设备系统的故障对业务或其他系统产生的影响？,日益复杂的IT环境，怎样有效管理（系统组成，相互关系等）？,2023/10/4,95,配置管理的目标,提供IT基础架构精确信息 监控和维护下列信息从而实现对基础架构的控制 交付服务所需要的所有资源 配置项（CI）的状态和历史 配置项的关系 配置元素当前和历史状态得到汇报配置元素记录的完整性得到维护和确认,2023/10/4,96,配置管理与资产管理的区别（1）,资产管理着眼于：资产折旧 资产价值 管理某一价值之上的设备 是业务流程的一个组成部分关注的焦点在于IT配置项的财务价值,配置管理着眼于：该配置项谁在使用？什么东西依赖于它？它又依靠什么东西？它是谁的组成部分？如果改变了它，什么配置项会受影响？关注的焦点在于提供IT服务的资源没有财务价值的配置项也要管理，例如网络电缆,资产是指所拥有的具有帐面价值的财产，可能是也可能不是配置管理对象。资产管理是从财务的角度来看一项资产的生命周期，内容包括：合同管理、折旧，总体拥有成本（TCO），资产报销等。资产管理一般不涉及资产之间的管理。两者可建立连接关系,2023/10/4,97,配置管理与资产管理的区别（2）,配置管理着眼于：谁在使用？什么取决于它？它又依靠什么？它是谁的组成部分？如果改变了它，什么项目会受影响？因此，没有财务价值的项目也属于组成部分，例如网络电缆,2023/10/4,98,配置管理与其它服务管理流程的关系,2023/10/4,99,术语,配置项（CI）基础架构组件，或与基础架构相关的某个项目，由配置管理进行控制配置管理数据库（CMDB）包含每个配置项所有的详细信息以及配置项之间重要关系信息的数据库配置基线 在特定时间建立的产品或系统的配置，它包含产品或系统的结构和细节信息 已记录在案的快照,虽然以后可能会被更新，但基线将保持不变，而且可作为原始状态基准，与当前的位置进行比较,2023/10/4,100,变更管理Change Management,配置管理的主要内容,CMDB,IT 基础架构,识别Identification,控制Control,变更,更新Changes,Updates,状态信息Status Accounting,确认和审核Verification&audit,确认报告Verification Report,计划Planning,提供信息Infomation Supply,2023/10/4,101,配置管理的目的,控制IT的组成部分及其成本管理和控制宝贵的IT资产区分IT资产间的关系和相互依赖关系评估相互影响通过单一或集中的管理,提供准确的资源信息控制配置元素的版本,改进安全状况为其他服务管理流程提供信息,包括事件/问 题管理、变更管理等改进软件管理,2023/10/4,102,几个主要概念,2023/10/4,103,配置元素(CI),所有必须被管理(必须记录在案,必须跟踪,必须控制)的对象.包括硬件,软件,文档资料,合同,IT组织机构,事件记录,问题记录,变更记录等.一个配置元素可以被分解成任意数量的子配置元素.配置元素可以组合起来形成配置元素集合.,2023/10/4,104,CI的划分和范围,2023/10/4,105,CI的划分级别,CI划分的级别和为每一个CI定义的属性均依赖于 我们要实施怎样的控制及要达到什么目标(DB,Table).只需要细分到所有的CI均可以被独立安装和变更.划分的越细,需要的资源越多,维护成本越高.基本原则:用最少的记录得到最多的控制.,2023/10/4,106,配置元素(CI)的属性,属性是指我们所要记录的关于配置元素(CI)的一项信息.例举:,硬件,名字类型序列号位置供应商价格安装日期容量.,SLA,名字服务服务经理客户开始日期结束日期是否关键服务.,2023/10/4,107,配置元素(CI)的状态,CI的生命周期,计划中,已订购,开发中,测试中,在仓库,使用中,维护中,已归档,CI的生命周期是在CI的“生命”中出现的各个阶段每一个CI都有自己的生命周期同一类型的多个CI共享一个生命周期,2023/10/4,108,命名规则的要求:单一性 PRINTER005PRINTER逻辑性 WORD_5.1AF651_2/X3不变性 PC_0353PC_Johnson_room14符合所使用的工具,CI的命名规则,2023/10/4,109,配置项间的关系,主机,逻辑盘,应用,控制单元,客户,网络,SLA,路由器,PC,Is a component of Is a copy of Relates to Relates with Is used by,2023/10/4,110,配置管理数据库(CMDB),配置管理数据库-Configuration Management DataBase存储所有配置管理的数据和信息,包括:配置元素(CI),如硬件,软件,文档,人员,其他信息,等.配置元素属性配置元素关系配置元素状态其他服务信息,如事件,问题,已知问题,变更请求等,2023/10/4,111,配置管理角色定义,配置经理配置管理员,2023/10/4,112,配置经理的主要考核指标,配置项的有效管理和控制由于配置管理的失误导致的配置错误情况对其他管理流程的支持力度,2023/10/4,113,配置管理员的主要考核指标,配置项的及时输入和更新情况配置管理数据库的维护情况,2023/10/4,114,设定的目标标准事件的跟踪未经批准的配置在基础架构中未经批准的IT组件变更授权和实施的时间周期报告审计结果未注册的，不准确的配置项注册配置项的详细信息数据的增长,配置管理提交的信息,2023/10/4,115,配置管理的好处,管理和控制IT设备和系统区分IT设备/系统间的相互关系通过单一或集中的管理,提供准确的资源信息控制配置元素的版本,改进安全状况为其他服务管理流程提供信息,包括事件/问 题管理、变更管理等改进软件管理,2023/10/4,116,配置管理小结,目标 提供IT基础架构相关的信息 监视和控制IT基础架构 职责 计划、识别、控制、状态记录、验证和审核 评估变更所造成的影响 术语配置项 类别、属性、关系、状态、历史、唯一的参考号 基线,2023/10/4,117,HP ITSM参考模型,2023/10/4,118,变更的原因,为了解决某个难题响应客户需求新的系统配置软硬件的升级新的产品和服务新的政策或法规新的业务需要,2023/10/4,119,什么是变更管理？,变更管理就是通过一套系统的方法和流程,来保证变更顺利的实现,它包括变更的分析,计划,执行和回顾四个阶段.,变更管理,变更队伍,关键要素,流程,回顾,计划,执行,分析,变更,2023/10/4,120,变更管理的目标,针对当前或新的IT基础架构高效实施已获得批准的变更将成本控制在合理的范围内 将风险控制在可接受范围内,2023/10/4,121,怎样才能控制变更所带来的负面影响?怎样评估变更对生产环境的风险?为什么变更总会带来意想不到的事件或问题?哪些人需要参与到变更管理中来?怎样把所发生的事件或问题与以往的变更关联起来?如果变更不成功,该怎么办?怎样才能有效管理用户或使用者的变更请求?,如果没有变更管理,2023/10/4,122,有效的执行变更管理,降低变更成本提高变更质量增强工作效率把对业务的影响降低到最小程度提高客户满意度,2023/10/4,123,变更管理内容,回顾阶段变更的总结和提高对将来进行变更管理的建议,计划阶段实施计划风险评估应急计划测试计划进度安排,执行阶段 监督 阶段性成果 升级条件 计划调整,分析阶段变更的合理性优先级紧急性范围风险+资源+费用+影响,验收计划 资源分配 里程碑 进度表 子变更批准表,执行变更变更的确定和验收,2023/10/4,124,变更管理,回顾与总结,变更管理的职责,接受、记录、筛选变更,CAB和CAB/EC,评估变更的影响、成本、利润和风险,变更的论证与批准,实施的管理和协调,监控与报告,2023/10/4,125,变更的范围,变更管理流程涵盖生产环境及CMDB中CI的所有变更，包括：服务器；业务系统(新系统上线，生产系统的变动)；客户端；网络设备；存储设备；机房环境；在ServiceDesk中的CMDB数据项及其和CI之间的配置关系；不包括：尚处于开发阶段的IT元素的变更；不需要光大银行IT部门介入，并且不影响IT运维的由用户控制的行为动作,2023/10/4,126,变更管理的五大要点,获得授权有效沟通周密计划完美测试回顾总结,2023/10/4,127,变更管理流程,RFC,审核,紧急,紧急流程,评估,计划和进度安排,构建,测试,执行,回顾,分析,计划,NO,YES,分类,2023/10/4,128,术语,变更(Change)经授权在配置项的基线上所做增加、修改或删除变更请求(RFC)用于记录对任何配置项发出的变更请求的详细信息 的表格变更进度表 包含所有批准实施的变更详细信息以及变更计划执行日期的时间表,2023/10/4,129,变更流程中的角色定义,变更经理变更顾问委员会（CAB）变更主管变更实施人员,2023/10/4,130,变更经理主要考核指标,变更请求（RFC）的有效管理和控制；在变更回顾中，无效和负面变更的情况；对其他管理流程的支持力度；,2023/10/4,131,变更顾问团(CAB),CAB,变更经理（主席）,应用经理,服务级别经理,其他人员,高级业务代表,问题管理经理,财务经理,分发经理,2023/10/4,132,优先级设置,紧急 变更需立即实施（否则会严重影响业务），经由CAB/紧急委员会（CAB/EC）批准 高变更需尽快实施（潜在的破坏性）中变更解决让人讨厌的错误或丢失的功能（可被列入进度表）低变更会带来很小的改进（没有义务上的必要性）,2023/10/4,133,变更请求与配置管理,将要变更的软件配置元素,相关的配置元素操作系统,初始变更请求,相关的配置元素硬件,相关的配置元素培训文档,配置管理,CMDB,合并的变更请求,2023/10/4,134,变更管理的好处,提高变更的质量,减少负面影响控制和变更有关的事件问题，并实现可追溯性 对变更风险进行有效评估,从而进行有效风险管理 避免无效变更，降低变更费用 减少重复变更，提高工作效率 通过使用有效管理信息,改善问题管理和可用性管理 有效减少紧急变更,从而有效保护生产系统 加强变更过程中的沟通,提高IT客户满意度,2023/10/4,135,变更管理小结,目标 只有经过批准的、费用合理、承担风险可以接受的变更 职责 管理整个变更过程：接收、筛选并记录RfC；评估影响、成本、利润和风险；判断并批准；管理及协调实施；CAB主席；监控与报告；回顾和结束 CAB and CAB/EC:成员咨询作用评估影响、紧急程度及资源紧急变更紧急性/优先级：紧急，高，中，低 影响类别：无影响.巨大的影响 逆向恢复回顾变更，流程结束,2023/10/4,136,咨询工作内容,1、需求分析调研和情况了解2、流程宣导3、流程概要设计4、流程详细设计5、CMDB设计6、功能需求分析7、咨询成果确认与交付,谢谢大家!,