精益生产管理体系方式.ppt

,精益生产方式(Lean Production),所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。,产品价值资源管理成本,永续经营之根本,三种经营思想,为了保持高额利润，只生产很少的数量，但永远做不大,1、成本中心型 售价=成本利润 成本上升要保持原有利润必须提高售价 垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法2、售价中心型 利润=售价成本 成本保持不变，用售价决定利润 缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想,产品售价企业无法完全掌控,3、利润中心型 成本=售价利润 在充分竞争的市场上，一般工业产品终是越来越便宜，为保持目标利润不变，追求成本越来越低同时率先降价，以强占市场份额，保持领先地位。,精益生产方式（LP=JIT+柔性）精益生产方式(Lean Production),Just In Time(JIT)在需要的时间，按需要的量，生产需要的产品 柔性生产 根据市场需求变化能及时（即时）柔性对应生产，,目 录,第一部分:认识工厂常见烧钱现象案例 第二部分:精益生产方式中生产管理体系 第三部分:利用5S等技术实现精确的内部物流 第四部分:精益生产的物料管理与采购管理 第五部分:精益生产在制造过程的3大要点 第六部分:目前精益生产的发展-VSM价值流程分析,以批量降低成本,成本降低进一步扩大批量,少品种大批量生产,JIT诞生背景,传统生产方式（消费旺盛，商品供应相对不足 的时代）福特汽车1980年以前。,传统生产方式：1,少品种大批量生产方式是粗放式管理，将 众多浪费问题藏匿在粗放生产的“海水”中。2,少品种同消费多层次需求不符。,传统生产方式问题点,什么是浪费,什么是浪费：不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。只有识别了问题，才能改善,库存的浪费制造太多的浪费不良修理的浪费搬运的浪费停滞的浪费管理的浪费动作的浪费过分加工的浪费,丰田公司：为了彻底排除浪费，首先建立JIT生产方式,JIT要改善,认识工厂常见烧钱现象,某公司仓库管理科准备建立评价在库成本制度，统计了近 3个月的数据如下：1.原材料月保管金额总计：3000万元/月 成品月保管金额总计：5000万元/月 2.原材料保管使用面积：4250平方米/月 成品保管使用面积：8250平方米/月 该工厂建筑面积每月费用为：25元/平方米.月 3.使用人员：原材料组 30名工人+1名职员 成品组 15名工人+1名职员 该公司工人平均费用1250元/月；职员2560元/月,库存的浪费,4、每月仓库管理科的经费（例办公用品、清洁费用、电费等）为 5万元/月，请根据上述数据建立模拟公司。分析：建立模拟成本，也就是制定：,仓库库存成本制度案例（续一）,以下全是库存浪费,零部件、材料的库存半成品的库存成品的库存已向供应商订购的在途零部件已发货的在途成品,浪费的产生与固化过程,问题发生,真正解决问题的长久对策,回避问题,没办法应付了事,好象应该有必要,逃避产生浪费,暂时增加库存应对一下,应该保持库存,领导说的认可浪费,即成事实,库存已成习惯与应该,习惯化惰性造成浪费,长期存在谁也不认为不合理,形成浪费,管理制度无意识浪费,制造量市场需要：是浪费前工序生产（投入）量后工序用量,制造太多的浪费,停滞（等待）的浪费,辛辛苦苦一年才有10%纯利。库存与在制品的金额占年度营业额30%以上，财务报表上是资产，但经营管理人员要将其认为是负资产,库存是万恶之源,观念上：库存、停滞、制造太多可能造成是企业负资产,搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失，分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。,搬送的浪费,传统生产方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使动作稍慢，对生产也不会有太大的影响，就不会潜心研究动作浪费造成的效率低下问题。,动作的浪费,管理浪费,所有的事后管理与补救管理救火式管理重复管理等,了解产品的生产周期：（Lead time),信息处理周期,物品流动周期,产品的生产周期,生产订单接受,生产销售决议,生产计划作成,采购计划作成,采购周期,加工周期,组装周期,送货周期,工厂管理追求,Win=Market=(QualityTech）/(CostTime)赢 市场 品质 技术 成本 时间,永续经营之根本持续获得利润,生产管理追求管理项目,1、品质(Quality)2、成本(Cost)3、交期(Delivery)4、安全环境(Safety 5S）5、效率（Productivity）6、士气（Moral）,第二章、精益生产中生产计划管理体系明确从接定单到产品出货生产管理体系,生产管理与制造管理分离:生产规模一旦达到一定程度，生产管理必须专门化,生产部门同流通部门间的篱笆很高，两者间几乎没有顺畅的交流。1、常常会发生因交货期脱节给顾客带来不便。2、同时也会给企业内部造成库存过剩的问题。将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理,生产管理供应链管理核心：将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理，既 企业全过程物流管理。注重由生产者到消费者的供应 链管理（SCM=Supply Chain Management）。,所谓制造管理：,所谓生产管理：,什么是制造管理与生产管理？,生产管理的组织的定位,总经理,事业策划室,生产副总经理,行政副总经理,设计部,品保部,生管部,技术部,制造部,大中型工厂,采购部,销售副总经理,市场部,计划组,构成组,仓库组,生产管理管理项目,生产管理管理项目,主生产计划达成率是生产管理的中心任务,仅使信息处理速度加快是不够的。最终，最为重要的是如何正确地将产品送到顾客手中。站在激活现货的立场上，按交货期进行管理，是生产管理的最重要目的。,生产管理内容,制订与确定生产计划与销售产品品种、数量规则维护产品物料构成（BOM）一览表对生产进度、订购材料等进行确认同销售部确认，明确成品出货计划,预期生产计划与订单生产计划,按计划制订的情报同顾客直接性来划分：预期生产计划与订单生产计划 根据预期生产计划安排生产,必然会出现过剩或不足因为顾客要求交货期短,时间来不及,所以要预期生产计划,我们呢？,JIT生产计划的制定核心思想,抛弃以产推销，建立以销带产，将生产管理与制造管理分离，生产管理在不断追求降低库存、在制品以及库存在流通渠道的积压同时，使生产顺畅进行。,JIT生产计划与销售之间规则,JIT生产计划,月度生产计划+周次生产计划+翌日生产计划,月度生产计划制定：明确当月生产机型、数 量，下月大致生产机型、数量等，以便 制造、采购等部门准备。,周次生产计划:根据市场客户需求,完成品在库及最今实际生产进度,在月度计划 的基础上改定,形成未来一周或几日的的生产计划。,JIT月度（周）生产计划的制定-滚动式生产计划,合同评审,致评审合同相关部门：接市场部门40周的10月21日（周四）为止的生产情报如下表，请各相关部门根据自己部门状况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，希望在10月21日前将本表返回生产管理室。制定人：审核人：日期：,致生产部：对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，是否能完成。1、能完成 2、附加条件能完成 3、绝对不能完成若选2、3时，请简述原因与附加的条件等。制定人：审核人：日期：,合同评审,致库房：对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，物料是否具备。1、有 2、不足若选2时，请附上品名及数量明细清单制定人：审核人：日期：,合同评审,致采购：对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，物料是否具备。(可参考库房清单)1、能按时调达 2、不能若选1时，请附上预定到达品名数量时间定单明细清单若选2时，请简述原因与附加的条件等制定人：审核人：日期：,合同评审,致XX部：对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，是否能完成。1、能完成 2、附加条件能完成 3、绝对不能完成若选2、3时，请简述原因与附加的条件等。制定人：审核人：日期：,合同评审,生产管理中的模式选择,方法、都有被动的色彩！方法 才是主动的做法！,实际定单,实际定单,过剩,不足,库存上限值,库存下限值,工厂库存及生产一览,增产,减产,库存上限值,库存下限值,出某企业流通库存一览表,生产计划的编排两种思路,一，生产计划：既制定最终产品计划，也制定产品各配套车间的零件生产计划。,最终产品使用,出库,传统生产方式推进式（Push）生产计划,推进式（Push）生产计划问题,主生产计划,生产看板？,物流同信息流不分离,反向倒推,计划部门成品计划制定,正式指示,参考,参考,JIT生产计划拉动式（PULL）,信息流,JIT的既日生产计划：公司生产计划部门仅仅制定最终产品生产计划。公司内各车间零配件、单元生产不制定生产计划，而是依据最终产品生产需要的时间，由“看板”来指示每日生产品种、数量和交付后续工序的地点、时间及数量。,JIT即日生产计划的制定与执行,各生产中心用看板指示好处？,1、各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产 不必要的产品 2、因为只在后工序需要时才生产，避免和减少了不 急需品的库存量；3、因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的成 品数量与生产指令所指示的数量（市场需求）是 一致的。,“减少中间层，管理扁平化”,主生产计划与看板实施6个基础条件,1、物料编号码体系建立2、工序坐标制定3、库房仓位坐标制定4、主生产计划零点的确定5、各工序LT（Lead Time）6、提前量计算（前置时间Lead Time）,JIT变革需要从实物流改善为起点,JIT的信息流流将从生产指挥做起,精益生产的座右铭：“永远不变的是变化”。“永远存在更好的方法”,改善的着眼点：从现场5S为基础 由点到线，由线到面，由面到链。1、先从制造过程瓶颈点、问题点改善。2、在不断积累对瓶颈、停滞、搬运、库存等点 的改善，所有的物、人被激活使之流动，变 成“流水线”3、以选定的样板产品纵向展开，完成了线的 改善之后，就让别的车间向这个车间看齐，就变成“面的改善”。这一般称为“横向展开”。4、最终为链的改善：销售生产供应商,JIT生产方式的导入顺序：,改善体系,彻 底 的 5S（6S）管 理,员工的培训（QC7工具、IE手法、ISO等）,全员、全面、全过程,自主保养,专业保养,焦点改善,评价：Quality Cost Delivery Moral Productivity Security,品质改善,初期改善,业务改善,人财培养,环境改善,才,第三部分：实施精益生产的基础工作5S简介,中国人在企业管理最突出的问题,“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。海尔总裁 张瑞敏 摘自海尔 中国造,5S说明书：成分,整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）,为什么称之为“5S”？,中、日之差别在哪里？,中国企业：热衷于口号、标语、文件的宣传、政治思想教育及短暂的活动（运动）没有结合日常工作的具体做法，对提升人的品质几乎没有任何帮助。,日本企业：把5S看做现场管理必须具备的基础管理技术。5S明确具体做法，简单有效，且融入到日常工作中，能实实在在地提升人的品质。,5S是一种企业行为提升人的品质,规范现场、现物 物品应该放在哪里应该如何放置如何区分数量多少合适 等等对错清清楚楚。,有效地实施5S，能通过自身对现场、现物的改善，形成现场的规范约束人的行为，提升人的品质。,5S活动概念整理,区分“要”与“不要”的物品。留下“要”的，清除“不要”的物品,定义,目的,“腾出”空间防止误送，误用。清理积压物料，设备。(再利用、变现、废弃。日常化)建立清爽的工作环境。,本、量、利事例,事例：某软件销售公司到某地软件展销会上出 售软件A。该销售公司以120元单价从厂商买到 软件，并享有一个月卖不出时，按原价退回的 权利。A软件售价为每件200元，该公司给展销 会主办方，付给2000元做为2天展销期的摊位租 金，假设不再有其它成本及事项。问：盈亏平稳点是多少？收入变动成本固定成本0,推行5S 的首战：清除不要物，留下要的物品。领导要下决心制定呆料与死设备处理流程全体部门与员工从自己身边开始 清除不要物。所有员工要转变观念：清除不要物为了减轻企业负担,在有限的空间内只保留能创造价值的,定义,目的,消除寻找的浪费。整齐有序的工作现场。迅速发现现场问题。消除积压物品。为数字化管理奠定基础。,制定放置标准，把必要物品按制定的标准正确放置。,整 顿,整顿要明确“3决定”：定点、定容、定量,在设备、人员、经济许可下:,追求最小面积、空间、数量。,主要对象:物料,辅助材料,工序间半成品,维修用 零配件,工具,夹具,模具,设备，文件记录。,物料的定点、定容、定量方法,仓库物料：三分原则分区、分架、分层 以建筑物为基准分区。每区内分架。每架内分层，横纵坐标设定。三同原则：同定单同一种物料同一仓位,如果我们要用电脑管理仓库物料来一批判定合格物料要输入哪些基本情报,第四章、精益生产的物料管理与采购管理,回转率,回转率=上月月末库存金额/本月实际使用金额例：2月月末物料库存金额：2千万元 3月当月使用物料金额：1千万元 物料回转率=2千万元/1千万元=2月,某企业辅助材料回转率,物料管理的3个要点:,不断料,不呆料,不积料,安全库存量,安全库存量=,紧急订购必要时间,每日使用量,定义:应急缓冲用，当已经通知生产但没有按时交货完成而 应急的库存,一般的计算公式:,定义,最低库存量,最低库存量=,正常订购必要时间,每日使用量,一般计算公式:,+,安全库存量,定义:接生产通知后正常组织生产需要时间所对应的需求量,最大库存量,最大库存量=,一个生产周期时间,计算公式:,+,安全库存量,每日使用量,定义:在设备使用经济性、设备生产综合能力以及目前管理水平下可以允许库存的最大量。,订货点:,时间,最大库存,最低库存,安全库存,订货点,订货点,采购时间,采购时间,订货量:,计算公式:,订货量=,一个生产周期时间需求量,-安全库存量,=最大库存量,计算安全最低最大库存原则,依据供应商距离远近：远的库存数量大，近的数量小物料体积大小 体积大库存数量小，体积小的库存数量大物料金额贵重 金额贵重库存数量小，金额低库存数量大生产成本 换型时间长数量大，换型时间短数量小运输工具成本 尽可能将利用运输工具（满载，运输成本低）,购买周期的缩短、批量变小,交货的细分（交货批量缩小）,（1）安全库存降低（2）峰值降低,供应商的地理选择,除了具有核心技术、专利技术、新技术、自然界资源的零件、物料外，供应商一般选择在车程在24h以内的厂家。,供应商的送货,1，本地区域的供应商送货：a，数量大、金额大、体积大的主要供应商 送货1数回/日b，数量小、金额小、体积小的物料，由厂家 租凭车辆每日巡回收货。供应翌日生产用。c，数量不多、体积大的物料，根据生产计划 指定日送货。2，外地外国的供应商送货：a，数量大、金额大、体积大的主要供应商 送货1回/周b，数量小、金额小、体积小的物料1回/月,第五部分:JIT在制造过程实施的三大要点,JIT在制造过程实施的三大要点,在制造过程中追求：1、产能力匹配与平衡（均衡化与匹配）2、生产同期化 3、生产一个流,8,A B C D E F G H I J,瓶颈,不平衡时的库存、损耗,10,10,8,11,9,9,10,10,11,8,平衡生产（能力匹配）,生产平衡率=(生产能力8/潜在能力9.6)100%=83.3%生产平衡损失率=1-生产平衡率=16.7%生产损失=潜在能力-生产能力=9.6-8=1.6=潜在能力生产平衡损失率=9.6 16.7%=1.6,流水线平衡率,线速160秒（客户需求）,线速(节拍)=运行时间/需要生产量=27900秒/175台=159.4=160秒,97,120,110,159,100,95,140,120,90,126,流水线生产效率?,Cycle Time(CT),流水线平衡率计算,个别效率与整体效率,个别效率将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业人员仅从事一件细分的工作，同时为了激励作业人员 的生产效率，又设定了各种激励奖金，以作业者个人效率为重点进行鼓励。,工序1100个10元,工序2120个20元,工序4100个10元,工序395个5元,精益生产第二要点：生产同期化,传统,一个流,同期化的一种,不同车间要与主生产计划同步，不留库存，不要入库、保管、出库的过程除主生产计划以外，其他车间不要调度员（统计员、计划员）安排生产计划消除中间层，缩短前置时间（Lead Time），管理扁平化,同期生产,一个流特点-单件(单批次)生产,做一个、传送一个、检查一个单件(单批次)生产,在制品最小化，搬送最小化，生产时间最短，问题发现及时，品质成本低,实现一个流准时化需要的变革,工厂布局与一个流瓶颈工序设备问题与设备效率提高人的效率标准时间与动作分析“万能工”与柔性组织,集群导向布局：,同类工艺的集中放置在一起.,产品工艺导向布局：按产品工艺流程，一个流向布局,混合布局：集群导向布局产品工艺导向布局1、将特大型设备的工艺采用集群导向布局2、一般设备、手工作业采用产品工艺导向,工厂布局与一个流,常见的浪费设备无效使用的现象有哪些？,我们的设备效率是如何计算？是多少？,设备效率提升,速度低下耗费（基准周期0.5分/个;实际周期0.8分/个）,15分,60分,460分,400分,200分,196分,475分,工作时间,负荷时间,稼动时间,有效稼动时间（生产量）,价值稼动时间（最终良品）,管理停止时间（早晚令、5S等）,LOSS停止时间,故障停止 20分品种切换 20分品质故障停止 20分,400个/日,392个/日,不良废弃品耗费（8个）,80分,120 分,4分,（某一日）,稼动时间=运行时间,点点停32次（5分锺以下）,设备损耗计算,设备管理的浪费,以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产是看板 管理和准时化生产方式的重要措施，而实现均衡化 生产，最关键的问题就是设备的快速装换调整问题.缩短设备的装换与调整时间是减少瓶颈、降低成本、改进产品质量和实现准时化生产方式的关键。,SMED精益生产实践 快速生产切换法-一分钟换模 生产制造过程中的快速转换技术,Single Minute Exchange of Die,产品快速切换常用方法,品种切换（转换）时间,1).严格区分“内部操作”和“外部操作”;2).将“内部操作”转化为“外部换操作”;3).缩短内部操作时间.4）.彻底的5S,SMED法有四个基本要求：,快速换摸案例演示,精益设备管理初步,坏了再修，没坏不管它 花时间保养，效果不大 慢慢修理，没什么可急的 各自作战，井水不犯河水（操作者只管做，维修员只顾修）好用就用，不好用拉倒（设备没有改良，人员不会成长）要知道故障总是难免的 设备全部定期大修、定时更换,设备坏了是我们保全工的耻辱,小资料：自然劣化：由于设备运动、负荷、时间等因素引 发的设备性能与寿命下降。30%大部分自然劣化定期、定量交换备件可以避免。强制劣化：由于环境清洁、润滑、振动等基本条 件不佳，或违背设备操作、运转及负荷等使 用条件而引发的设备性能和寿命下降。70%让使用者学会设备操作，参与设备管理，只要拧紧、加油和清扫就可以避免强制劣化。,设备巡查工序化,2）建立巡检工作站/元件分布图,1）作成设备巡检路线图,STN-1,STN-2,STN-3,STN-4,流向,5S是工厂管理的基础,决定的事项能遵守、能执行的体质,时间分析与标准时间的设定,动作分析,1、事前知道从事生产的直接人工或成本2、提高员工效率，降低人工成本3、降低劳动强度,掐秒表比赛,动作分析或称动作研究是对生产活动中的全部作业动作进行观测分析，研究人的各种动作浪费，从而寻求省力、省时、安全、经济的作业方法。是IE基础手法之一。动作分析目的：,标准时间（Standard Time=ST）,标准时间5个必要条件：1、方法；按照明确的作业方法与使用固定设备2、条件：在明确作业条件（例如环境）3、熟练度：进行操作的人具备中等偏上的熟练 度与必要的技能4、劳动强度与速度：没有在肉体上、精神上不 利的影响5、品质要求：达到规定的品质要求 在上述条件下完成单位作业量所需要的时间。,在对标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出完成单位作业量时，每道工艺对应时间,称标准时间。,预定动作时间标准法（Predetermined Time System），简称PTS法。按照动作的性质将其分解成基本的动素（动作），同时事先明确其时间值，然后在将人所进行的全部操作分解为基本的动素（动作），然后查表得出正常时间，然后累加得出该操作标准时间。,国际上通行标准时间计算法PTS法,人的生产效率,作业效率,标准时间,实际作业时间,Modular Arrangement of Predetermined Time StandardMOD,将人的基本动作分为21种，不同人做同一动作（作业条件相同）所需时间基本相同（10%）。人身体不同部位做动作时，其动作所用时间值互成比例关系人的级次最低、速度最快、能量消耗最小的手指动作的时间消耗值，作为它的时间单位模特法的21种动作都以手指动作一次(移动距离2.5cm)的时间消耗值为基准,1MOD=0.129 S,工场内的作业动作,上肢动作,下肢动作,其他动作,移动动作,终结动作,移动,反射,触摸抓取,放置,：手指的动作,：手腕的动作,：前臂的动作,：上臂的动作,：手臂伸直状态的动作,（，）,：碰触、触摸,1：普通的抓,：（注）复杂的抓,：简单的放,：（注）小心地放,：（注）非常小心地放,：脚部的动作,：步行,：补充重量,：（独）眼睛的使用,：（独）拿起后调整,：（独）判断和手指的动作,：（独）用力压,：回转，转圈的动作,：蹲下并站起的动作,：从椅子上站起又坐下,（注）需要集中注意力的动作（独）其他动作停止时才能分析的动作,記号体系,动作经济性原则,4个最基本的动作经济性（1）减少动作数（2）同时进行动作（3）动作的距离缩短（4）动作舒适 案例：,第六部分、目前精益生产的发展VSM（价值流程图）方法简介,VSM（Value Stream Mapping：价值流程图）,VSM（价值流程图）方法诞生与运用,VSM（价值流程图）方法是日本丰田、索尼、理光、佳能等优秀公司，在近几年为应对多品种小批量、产品换代快，采用的系统性改善情报（业务）流程、实物流程的方法。上述几个日本大企业在日本经济低迷的环境下，近十年却保持连续增收（销售额）增益（利润），甚至其中很多年份以2位数增长。我们在珠江三角洲的企业进行咨询时运用VSM法同样获得很好效果。例如富士施乐（深圳）公司咨询一年后，在同合众资源续签2年咨询,以创造价值为着眼点,VSM改善革新着眼点,以创造价值为着眼点，把不产生价值、占用资源业务（情报）流程环节、实物流程环节删除根据现状实际流程与数据，采用VSM（Value Stream Mapping：价值流程图）方法分析。,在不增加资源的情况下，用缩短时间（Lead Time）为改善突破点，用最快速完成业务与生产。（后面文字中常把Lead Time用L/T代表）从明确市场需求生产计划制订生产组织（采购、仓储）生产制造成品出货全过程的时间（Total Lead Time）出发缩短情报流时间、实物流时间在采用VSM（价值流程图）方法同时，标注每个情报流环节、实物流环节运做时间（Lead Time）,以时间为着眼点,通过VSM（价值流程图）方法，寻找出价值损耗、时间损耗（Loss）在寻找出的众多损耗中，从迅速对应市场、顾客关心角度(Critical-To-Quality(CTQ)选择确定改善大课题在经营层关注下，以中高层管理人员为主导推进改善大课题（改善大课题从初期顾问主导逐步过度到企业管理人员为主导），基层员工个别自主提案。每个改善大课题都提倡深入到现场，对具体事物问题（现物）具体分析，采取的方法现实可操作，即3A公司经营理念“三现主义”。反对生搬硬套用所谓的“标准格式”,以自主大课题改善为核心,旧流程,新流程,生产组织时间,价值损耗,Loss,时间短、损耗小 持续自主课题改善下次时间更短、损耗更小,VSM（价值流程图）方法目的表述,1、从顾客价值角度出发那些是实际创造价值的活动2、从材料到交到顾客手中商品的生产流程分析 3、虽不直接创造价值、但是产品立项开发、订单处理（顾客与供应商）、生产计划编排都是生产体系必要 的活动,一、从创造价值与耗费时间着眼、识别浪费和排除浪费,价值流的观点,活动的流程化、可视化从后工序拉动PULL,浪费的排除基本步骤,不是个别工程改善而是构建基本画面；不是部分最适、而是全体改善。,实物、情报的价值流程图VSM,沿着价值的实物流动和情报流动进行视觉化,1、实物和情报（业务）的流动从客户处开始追溯、沿着供应 商生产的线路、2、各个工序、业务处理环节都仔细注意并进行视觉描绘现状 图MAP）3、主要的问题：时间、停滞、重复等必须标注。流动的理念 是必要的）4、价值应该怎样进行流动的，将来的状态价值流动图的描绘，将来价值流动图）从而明确系统改善目标与方向,实物、情报的价值流程图VSM,1、在价值流程图（Value Stream Mapping）完成后，开始进行改善课题推进，此时出现了价值的流动的责任者 Value Stream Manager：VSM 2、公司由各部门组成，但各部门并非同产品的价值的流动吻合，按价值的流动（Value Stream）的观点、无负责人。3、为按价值的流动（Value Stream）的方式实施改善，培训和 成立跨部门工作课题改善推进组（或称清除障碍小队），并 任命改善推进组负责人即价值的流动的责任者。,实物、情报的价值流程图VSM,1、超过了单一工序、单一业务环节，它是系统性考虑2、实物流程、情报（业务）的流程放在同一张画面上系统分析，同时还是视觉化，3、可以一次性将现状不创造价值的环节、耗费时间等浪费全部展现与暴露，便于寻找改善课题4、它展示的动态实物流动与情报（业务）流动。它要求针对具体现实问题，采取现实对策。这意味着与之相关人员必须组成团队进行改善，排斥用一套标准资料套用。5、流程图中的数字包含了每个环节用的时间（L/T）可以制造紧迫感、同时改善前/后可以进行测定,3A将会用VSM法去发现问题、寻找改善课题。不采用事先准备一套标准资料去套用。,价值流程图的有利点,改善的着眼点：以5S为基础 由点到线，由线到面，由面到链。1、先从制造过程瓶颈点、问题点改善。2、在不断积累对瓶颈、停滞、搬运、库存等点 的改善，所有的物、人被激活使之流动，变 成“流水线”3、以选定的样板产品纵向展开，完成了线的 改善之后，就让别的车间向这个车间看齐，就变成“面的改善”。这一般称为“横向展开”。4、最终为链的改善：销售生产供应商 JIT改善永无止境,JIT生产方式的导入顺序：,第一部分:认识工厂常见烧钱现象案例 第二部分:精益生产方式中生产管理体系 第三部分:精益生产的物料管理与采购管理 第四部分:精益生产在制造过程的3大要点 第五部分:目前精益生产的发展-VSM价值流程分析,总 结,与您一同创造贵公司发展史上的奇迹,德信诚,