精益生产与现场管理经典.ppt

第一讲 精益生产概论第二讲 设备管理与TPM第三讲 现场目视管理第四讲 工作现场的品质管理第五讲 有效地推进车间管理第六讲 如何做好现场管理第七讲 如何做好车间人员管理,精益生产与现场管理,第一讲 精益生产概论,何谓精益？为什么精益？浪费的识别精益意识培养精益原则及实践,回顾制造业的历史,1875,1900,1925,1950,1975,2000,手工艺,只是根据客户规格生产单件生产每个产品是唯一的变化的质量小库存高成本为富人生产,大规模,互换部件-Whitney劳动力分工-Taylor装配线-Ford低变异-Ford劳工斗争,精益Lean,高度多样化小批量六西格玛质量参与/授权的劳动力,Frederick Taylor,何谓精益？,1978,1996,1943-1978,From JIT To TPS To Lean,1992,典型的精益定义,什么是精益?精益生产旨在于生产的各个区域排除浪费，包括客户关系，产品设计，供应链和工厂管理它的目的是要用更少的人力资源，更少的库存，更少的时间，更少的空间来生产产品以快速响应客户的需求，同时以最经济有效的方式来保证产品的高质量。,精益不等于精简,Time-Based Strategies基于时间的策略,在科技和信息快速发展下，不但要在产品设计、品质、价格、生产力等方面与对手竞争，更重要的是在时间方面竞争，企业的成败往往决定于时间。缩短从概念形成到产品研发上市的时间缩短接受订单到产品交付的时间缩短反应顾客需求变化的时间缩短产品交货或履行服务所需的时间,1,2,3,4,5,6,7,8,1,2,3,4,6,7,8,1,3,4,6,8,Current当前的,Improved改进后的,Idea l理想的,VA NVA,VA NVA,VA,所有的业务都有流程，区分增值和不增值的流程步骤，持续不懈地消除不增值的活动，即是精益的过程。,精益的衡量标准,流程周期效率=增值时间/总提前期,精益的流程是指流程中增值时间超出该流程总提前期的25%见下表：一般的周期效率和世界一流水平的周期效率,制造产品？,制造利润？,企业经营的真正目的在于制造利润，因此在企业的整个运营过程中，如何获得最大的利润是企业运行的 头等大事！,1）企业经营的目的是什么？,为什么精益？,在不同的历史阶段，企业对获得利润的思考方法是不同的。（A）售价=成本+利润（成本主义，计划经济时）（B）利润=售价-成本（售价主义，市场经济时）（C）成本=售价-利润（利润主义，精益思想）,2）获得利润的思考方法,扩大生产规模(高投资、高风险)提高价格（破坏市场，降低竞争力）降低成本（无需投资、回报丰厚）,利润,成本,售价,利润,成本,售价,成本降低10%，等于经营规模扩大一倍,3）如何增加经营利润,根据制造方法的发生费用,材料费,能源费,人工费,其他,根据企业的不同而不同,每个公司都一样,工厂可以随心所欲的成本(内部),不能由工厂随心所欲的成本(外部),4）成本取决于制造的方法（生产组织和运营）,5）正是浪费和低效率导致成本恶化,第一次浪费,设备过剩库存过剩人员过剩,第二次浪费,生产过多的浪费,第三次浪费,库存过剩的浪费,第四次浪费,多余的仓库多余的搬运人员多余的库管人员多余计算机使用,制造成本的增加,多余的折旧费多余的保养费多余的利息负担多余的保管费多余的劳务费,制造业的浪费认识,总投入,产品设计LOSS,制造方法LOSS,制造执行LOSS,良品,不良LOSS,不必要或不符合产品使用目的的功能加工或组装困难的形状、尺寸、结构或材质过于严格的公差或完整度导致加工工时增加的设计,机器设备的不合理布局路线的不合理作业方法的不合理,等待/延迟/交换/故障导致的损失作业者熟练度/士气低下导致的损失未遵守标准作业导致的效率损失,返工、修理、废弃产生的浪费,QC/QM6Sigma,IE/TPMKAIZEN,VA/VEDFSS,LeanBPI/BPR,减少浪费，改善成本的方法,Tools,Loss层别,Loss解析,Identification and Elimination of Waste识别和消除浪费,消除浪费可以有效降低成本精益生产方式的特征消除浪费的前提在于是否发现浪费目视管理可以有效发现浪费思维方式的逆转可以有效发现浪费所有的员工都必须通过他们的工作来识别和消除浪费浪费存在于所有的工作中和机构的所有层次中。,3.浪费的识别,8 Types of Waste:八种浪费Overproduction 生产过剩Correction 改正Material Movement 材料搬运Processing 加工过程Inventory 库存Waiting 等待Motion 动作Lack of Employee Involvement 缺乏员工的参与,浪费的原因 Overburden超负荷 Unevenness不均衡 Process Methods 工艺方法,Types of Waste浪费的种类,Unevenness:不均衡Fluctuations in work schedule 工作计划的波动,Current Process Methods:目前的工艺方法 Using unchallenged and unimproved processes使用没有挑战性和发展性的工艺方法,Overburden:超负荷People or machines pushed beyond their capabilities超出机器或人员能力限度以外,Contributors to Waste造成浪费的原因,1）问题发掘意识,理想的状态(To Be),现在的状态(As Is),差 距,问题？,问题暴露得越充分，就越有利于解决，掩耳盗铃是没有用的！,精益意识培养,Problem Solving Process解决问题的过程,Action行动,Plan计划,Check检查,Do执行,People&Teamwork,Problem Solving For Customer Satisfaction为客户满意而解决问题,Institutionalize制度化,Opportunity机会,ContinuousImprovement持续改进,Insure Success确保成功Find The Root Cause找到根本原因,Problem问题,Why 为什么,Why 为什么,Why 为什么,Why 为什么,Why 为什么,Root Cause根本原因,表面效率的提高只是计算方法的提高真正效率的提高可以降低成本,效率提高了，就能赚到钱吗？,2）效率意识,整体效率与个体效率,每个人做的越多越好吗？,效率改善应着眼于瓶颈,工序,54321,（分钟）,工序时间,改善前,每班工作8小时，即480分钟。线生产速度或节拍是5分钟。（为什么？）每班的生产数量=480分钟/5分钟=96个该生产线的效率是多少？,常识往往是错误的,工厂是由多个工序组合而成的，传统常识认为：对任一工序环节的改进就是对整个过程链的改进综合改进是局部改进之和新的观点：在这一连续的工序流程中，其中必有一处会成为瓶颈。如果企业能够着眼于这个瓶颈进行改善的话，将会取得明显的效果。相反，无论你对瓶颈外的任何工序投入多大的费用进行改善，也不见得会有效果。,要动则动，该停则停，则效率最高,负荷率与可动率,拴在柱子上的驴和在拉磨的驴都同样在动，耗费了相同的能力，但结果。聪明是个聪明人，有天患了感冒，买了一瓶100片的感冒药，100元钱。但买一片要则需要两元钱，有效期3个月，服用两天六片痊愈了，下次感冒，在四个月后，结果。,负荷率：正常劳动时间下生产能力与生产量的百分比。可动率：在设备需要开动时能够正常开动的百分比。,3）工作简化和标准化意识,IE产生以来，效率的提高在于持续推行3S：工作简化（Simplification）、专门化（Specialization）、标准化（Standardization）。专门化受到了客户对多品种小批量需求的挑战，TPS（Or Lean）应运而生。但是，工作简化和标准化依然是保证高效率和优质生产的基本条件。,4）重拙速，轻巧迟,不要为追求完美的结果而延迟改善的进程。“宁速勿久，宁拙勿巧，但能速胜，虽拙可也（李贽语）”。孙子兵法亦云：“其用战也胜，久则钝兵挫锐，故兵闻拙速，未睹巧之久也”。因此在实施丰田生产方式改进的时候，如果你已做好80%的准备，就应付诸行动，在行动的过程中完成另外的20%，这远胜于坐等100%的准备完毕，因为静待最后的20%所造成的延误根本起不到任何作用。,5）持续渐进与突破变革,稳健发展是丰田的一个显著特点，在这一点上，丰田甚至有一些保守。某些世界五百强的企业，其发展过程犹如过山车般，一时间声誉鹊起，一时间又频临破产。而丰田则是用渐进式的改进代替突破式的变革，积小改善为大改善。大野耐一先生在谈及丰田的发展模式时说过，丰田要向龟兔赛跑中的乌龟学习，虽然缓慢但是坚忍不拔，最终就能够战胜对手。,6）以人为本,人是生产经营活动中最重要的一个要素，其它要素都要通过人的参与才能发挥作用。人又是最具创造力的动物，只有坚持以人为本的思想来研究生产系统，并使每个人都关心和参加改善活动，实施精益才能取得最佳效果。,以客户需求为导向追求目标成本：价格-利润=成本,价值是指在正确的时间，以适当的价格提供给客户所需要的产品或服务的能力,1）确定价值,精益原则及实践,增值活动（VA）,非增值活动（NVA）,一个活动为达到客户要求或需要而改变大小、形状、方式、形式或原料的功能或信息（首次）。,那些花费时间或资源的活动，但却不能满足客户的要求或需要,实现价值的活动过程,增值活动的要素任何客户愿意为其支付的-变化形式、方式或功能的活动第一次就把事情做正确,提高增值活动的能力,非增值活动的澄清任何你的流程不需要或你的客户因为是非增值的而不愿意为之付出的活动 两种非增值浪费 单纯的浪费 必需的浪费,必需的浪费(BNVA):你的客户并不愿意买单（在客户眼中不增值），但由于某些原因（经常是财务、法律或法规的目的）而需要的活动：这项任务/工作是法律法规所要求的吗？这项任务/工作减少财务上的风险？这项任务/工作支持财务报告的要求假如该项工作剔除，流程会中断吗？,尽可能排除；如不能排除，最小化这类工作的成本,既不在客户眼中增加价值，又不是所谓“必须的浪费”的工作或活动.例如：返工，繁多的签字，点数，搬运，检查，耽搁，储存，非正常停机，切换等 思考一下，利用现有的资源能力，更快的周期时间和更低的成本能否创造更高的收益；否则，过剩的能力资源也是非增值的，应当排除。,纯粹的浪费毫不犹疑的排除,纯粹的浪费(NVA):,WASTE“浪费”,WORK“工作”,5 个层次的转变,层次 1:基本的转变主要的变化，具有最大的增值作用,层次 2:辅助的转变有意义，但不是基本的变化，有一些增值功能,层次 3:辅助的运营增值步骤的预备或跟随活动/工作,层次 4:运输只改变地方,层次5:储存对产品或信息没有改变,只增加成本不增加价值,增加一些成本增加价值,另一种思维方式来区分你的业务运行是什么,常见的浪费是,不增加价值，却增加成本和花费时间的活动需要找到根本原因以排除,常见的七 种 浪 费,生产了顾客不需要的产品而造成的库存需要纠正的错误不必要的工序员工的盲目流动货物的盲目运输工序配合不当造成的等待产品和服务不能满足消费者的需求,工作和干活是不同的概念,A,浪费,B,无附加价值的作业,C,有附加价值的作业,工人的动作,典型的运营:1-10%的活动是增值的,按照最终用户的观点全面的考察价值流,价值流：把一个产品（或提供一个能力）从原材料交到客户手中需要的所有活动（或称Process），包括增值和非增值的活动。,2）识别价值流,S,I,O,C,供给者Suppliers,资源Inputs,制品/服务/情报Outputs,Process,顾客Customers,P,上位 Process MAP(SIPOC),详细Process MAP,VA,VA,NVA,无论什么时候，只要有一个产品或服务给到客户，就有一个价值流。挑战性的是你能否看见它,挑战流程的价值,我们每天都生活在流程中。结果，我们经常看不到我们周边的浪费及无效。我们必须学会去“看”。我们也必须开始询问“为什么”：“我们为什么做那个?”“我们为什么那样做?”“但是我们的客户需要它!”仍然问为什么!也许客户需要而我们可以要求变化。也许客户需要是因为我们告诉他们我们可以做。也许这不是客户需要的。,勾勒出你公司的价值流=看见整体，而不是孤岛；然后策划改进整个系统,三个主要的价值流：原材料投入 to 产品交付客户从概念形成 to 产品上市从接受订单 to 收回现金,绘制价值流图,确定当前从订单到交付所需要的所有步骤（Process)挑战每一步骤:为什么这是必要的?如果剔除该步骤，客户会认为该产品的价值会降低？许多的步骤的存在，其实只是因为公司当前组织运作的方式和以前关于资产和技术的判定或决策,工厂价值流图示例,供应商,客户,输入,输出,流程,信息,3）建立流动,在连续流生产过程中，一定设法使物流、信息流、价值流让其不断流动，切切不可停止，停止的东西不能创造附加价值。,产品、服务和信息通过各种转变和处理从流程的一端到另一端的连续移动。流似乎不实际和不符合逻辑的，因为我们都曾经熟悉和接受培训来以大批量生产进行思维定式：-功能、部门-批量、排队-efficiencies and backlogs,物流物留,排列真正创造价值的所有步骤，以至它们可以以快速的序列发生要求流程中的每一步：有能力Capable 每次都正确(6 Sigma)可获得Available 总是能够运行(TPM)足够Adequate 足够的产能能力避免瓶颈和过剩(right-sized tools),实现流动的必要条件,如何建立流动？,第一步：专注于实际目标的全过程第二步：打破工种，职务，职能的界限，去掉流动的障碍第三步：重新思考流程消除各种倒流，废品及障碍,（制造业过程？服务业过程？）,具体做法：少量生产连续流动适当规模的机床快速换产（换模）,批量加工 1 minute per piece,Cycle Time=30+Min(weeks),连续流 Make One Move One,Cycle Time=12 Min,流动可以压缩价值流，降低周期时间,流动可以加速价值实现,4）拉动,拉动:客户为中心,上游的供应步骤直到下游的客户发出需求信号才可以进行生产或供应。,信号有很多种,推动方式容易造成过量生产,USS ArvinMeritor,过量生产导致库存，库存掩盖了问题,拉动系统,拉动，用最简单的术语说就是，上游不应该生产一个产品或提供任何服务，直到下游客户要求它-然后快速地并且准确地完成。,信息流部件流,供应商,一个流,一个流,客户,当前的状态,将来的状态,下一个将来的状态,原始状态,总是有不断的浪费存在或出现Womack 定义的精益企业的目标：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值,持续改进，永不停止,5）尽善尽美,产品、服务和信息通过流程从一端到另一端的连续移动,从客户角度定义价值，价值体现在具体的产品/服务上,没有什么可以由上道流程完成直到下道流程给出需求的信号,浪费的彻底排除，以至所有活动为客户创造价值,2 勾勒价值流图,3建立流,4实施拉动,5向完美挺进,1定义价值,勾勒出所有步骤。增值和非增值。把一个产品或服务交付给客户,精益思想5项原则,实施精益的路径,精益评估,当前差距,未来设计,执行,2-3 周 3-6 周 4-6 周 26-52 周,贯穿始终的培训,阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4,第二讲 设备管理与TPM,设备的磨损与维护故障的定义和词源设备的主要衡量指标全面生产维护概论,目次,设备的磨损与维护,设备的磨损类型,主要研究对象,机器零件磨损曲线,改善方向：延长零件的正常磨损期间,减少设备磨损的四项对策,合理使用日常维护定期点检计划保全,设备的三级保养,设备维护的主要目的是使设备经常保持整齐、清洁、润滑、安全，以保证设备的使用性能和延长修理间隔期（MTBF），而不是恢复设备的精度（改良保全），其重点是润滑、防腐与防泄漏。润滑管理 认真执行润滑“五定”，能有效地减少摩擦阻力和磨损，保护金属表面，使之不锈蚀、不损伤。防泄漏 跑风、冒气、滴水、漏油，是设备劣化和故障的前奏。防腐蚀 设备的腐蚀会引起效率和使用寿命的降低，影响安全运行，甚至会造成设备事故。特别是石化行业的生产装置，防腐和防泄漏尤为重要。,润滑五定：定点、定质、定量、定期、定人,工厂生产中，引起设备故障停机原因的75%是因为润滑不足和脏污,设备的维护重点,定义：指对设备的运转情况、工作状态、工作精度、磨损或腐蚀程度等进行检查、测定和校验。目的：通过有计划地检查，能全面掌握设备技术状态的变化，及时发现并消除隐患，避免急剧磨损和突发故障。检查方法：日常检查 每日例行检查和交接班检查，由操作者进行。定期检查按照预防维修计划，对规定的部位检查，由专职保全人员进行年终检查年终普遍检查，目的为编制明年保全计划。检查内容：性能检查精度检查完好状态检查,设备的预防检查,故障的定义和分类,故障的定义和词源,1.定义:设备,机器等规定的机能丧失的情况(Equipment losses its specified functions)2.语源:人为的 故 意的 引起的 障 碍3.故障的种类 机能停止型故障-设备突发性停止故障 机能低下型故障-虽然可以运转但是工程不良和 LOSS发生的故障,磨损、松动、松散、泄漏、灰尘、腐蚀、变形、原材料的粘连、表面损坏、裂缝、过热、振动、噪音和其他异常现象,机会往往隐藏在表象之下，设备在故障和劣化前已经有很多迹象表现出来了，问题是,缺陷定义：引起故障，品质等LOSS的设备的原因 缺陷分类：大缺陷：单独引起故障，品质 LOSS的设备的原因中缺陷：两个或几个问题点相互作用，引起LOSS的设备原因。微缺陷：现在对设备、故障，品质不良等LOSS没有影响，但将来能够 发展成为大缺陷、中缺陷，引起的LOSS的设备的原因,缺陷的定义和分类,消之重点为消灭微缺陷；防之重点为日常点检，防患未然。,故障来源于微缺陷缺陷成长理论,设备部门要做“消防局”，不要只做“救火队”,故障为“0”的基本思考方向,设备故障是由人为引起的人们的思考方式或行动改变的话，设备“0”故障是可以达到的,旧的思考方式,设备运转就会发生故障,新的思考方式,设备“0”故障是可能的,故障为“0”的原则,把潜在的缺陷控制在现状态,防止故障的扩散!,故障 是冰山的一角,灰尘,污染,原料，接触 磨擦,摇晃,松动,露出 腐蚀,变形,裂缝,破裂 温度,震动,异常音等现象,潜在缺陷,故障,微缺陷思想：无论怎么去除大缺陷，缺陷还是在扩大,确定基本条件.,遵守使用的条件.,计 划 保 修,改善设计上的弱点.,提高操作、维修人员技能.,个 别 改 善,自 主 保 修,恢复设备机能.,教 育 训 练,设 备 初 期 管 理,1.,2.,3.,4.,5.,故障为“0”的五个对策,使用情况评价（设备完好率/设备故障率/点检完好率）维修费用评价（单位产品维修费/万元产值维修费/维修费用率）使用效率评价（稼动率/可动率/设备综合效率OEE）设备信赖性评价（平均无故障工作时间MTBF）维修技能评价（平均故障修复时间MTTR）,设备的主要衡量指标,使用情况评价,设备完好率指企业中技术性能完好（包括一级及二级）设备台数占全部设备的百分率。企业在实际使用中，可以只计算比较重要的设备（一般多以复杂系数不小于5位界限）。设备完好率=主要设备完好台数/全部主要设备的台数x100%设备故障率指在一段时间内（年或月）设备的故障停机时间与此期间内的计划开机时间的百分率。设备故障率=故障停机时间/计划开机时间x100%点检完好率指在点检周期内根据制定的设备状态点检基准对设备实施点检，符合要求的项目数占点检总项目数的百分率。点检完好率=点检完好项目数/总点检项目数x100%,维修费用评价,单位产品维修费单位产品维修工作与维修成果的关系，是反映维修消耗水平，促进维修与生产结合的一个指标。单位产品维修费=维修费用总额/产品总产量万元产值维修费有时为了更直接地反映企业维修的效果和扩大可比性，往往用万元产值的维修费用含量作为考核指标。万元产值维修费=维修费用总额/以万元计的总产值维修费用率维修费用率师同期内企业的全部维修费用占总生产费用的百分率，是反映维修效率的一个经济性指标。维修费用率=全部维修费用/总生产费用x100%,使用效率评价,综合设备效率（OEE：Overall Equipment Efficiency),工作时间 Total operating time,A 负荷时间 Loading time,B 稼动时间 Running time,C 性能稼动时间,D 价值稼动时间,计划,停止,性能,不良,负荷率,时间稼动率,性能稼动率,OEE=时间稼动率x性能稼动率x良品率=B/A x C/B x D/C,不良LOSS,不良/再作业,大 分 类,中 分 类,计划LOSS,停止LOSS,设备故障/动力事故/换产/流量不足流量调节/资材短缺/品质问题,性能LOSS,瞬间停止/速度降低/空转,交班时间/就餐/休息/生产中断/计划保全,损失（Loss）的分类,公司认可的损失,影响OEE的损失,3.空转和瞬间停机的损失 由于小问题引起的短暂中断。其原因有:零件卡在滑道里 清除碎屑 感应器不工作 软件程序出错,OEE 六大损失,1.停工和故障的损失 设备失效需要执行维护操作。其原因有:机器过载 螺钉和螺帽松开 过渡磨损 缺少润滑油 污染物,4.降低速度的损失 设备在低于其标准设计速度运行导致的损失。其原因有:机器磨损 人为干扰 工具磨损 机器过载,2.换装和调试的损失 从一种产品到另一种产品换产的时间损失，或运行时对设置的改动。其原因有:移交工具 寻找工具 安装新工具 调节新设置,5.生产次品的损失 由于报废、返工或管理次品所导致的时间损失。其原因有:人工错误 劣质材料 工具破损 软件程序缺陷,6.启动稳定的损失 设备从启动到正常工作所需要的时间。其原因有:设备要平缓加速到标准速度 烤箱需升温到设定温度 去除多余的材料 处理相关原料的短缺,设 备,工 作 时 间,负 荷 时 间,计划损失,稼动时间,停止损失,实 际稼动时间,性能损失,价值稼动时间,不良损失,6大损失,停工、故障,换装、调整,启 动 稳定,空转、瞬停,速 度 降低,废品、返工,设备综合效率的计算公式,设备综合效率=时间稼动率 性能稼动率 良品率,性能稼动率=,理论节拍时间 生产数量 稼动时间,0.5分/个 400个 400分,100=50%,100,(例),良 品 率=,加工数量不良数量 加工数量,400个 8个 400个,100=98%,100,(例),(例)0.87 0.50 0.98 100=42.6%,设备6大损失和设备综合效率相关图,0-1 计 划 停 机,0-2 教育、早会,按照下面给定的数据计算该月份的设备综合效率（OEE）：良品量：26640EA不良量：420EA总时间：720HR（30天）工厂停产：9天工作天数：21天（30240分）待料停机：60HR（3600分）模具更换/原料更换：160次*11分/次=1760分注塑装置故障停机：6次/总920分模具故障、洗涤，其他故障停机时间：110分机械手问题（ROBOT ERROR）及注塑装置瞬间停止：200次目标节拍Cycle Time：45秒/个实际节拍Cycle Time：50秒/个,停止时间：稼动时间：时间稼动率：性能稼动率：良品率：设备综合效率：,OEE计算练习：,测量OEE是设备运行持续改进的起点。没有测量就没有改善。世界级企业的成功运营依赖于对设备和生产流程绩效的一贯地、准确地测量。世界级企业的全局设备效率OEE为85%或更好。大多数企业发现他们的设备OEE运行在13%到40%之间。,准备时间,停机,小中断,运行时间,废品/返工,Running Time,(O.E.E.)85%,MinorStoppages5%,Breakdowns5%,Set-up4%,Scrap/Rework1%,世界级企业的OEE标准,多数企业的OEE标准,MTBF（Mean Time Between Failures):平均停止间隔时间(或称为平均无故障工作时间）MTTR（Mean Time To Repair）：平均故障修复时间,信赖性评价和维修技能评价,何谓TPM？,TOTAL 全公司的,PRODUCTIVE 生产,MAINTENANCE 维护,由全员参与的生产维护活动,TPM概论,TPM（Total productive maintenance）全员生产维护：是指全体员工通过小组活动进行生产维护，其目的是提高生产时间以充分利用各种资源。TPM（Total productive management）全面生产管理：是指在传统全员生产维护的基础上，扩充至整体性的参与，以追求所使用设备的极限效率而培养出企业抵抗恶劣经营环境的体制.,预防保养Preventive Maintenance,何谓 TPM？,生产保养Productive Maintenance,TPM,预防保养 Preventive Maintenance,事后保养 Breakdown Maintenance,纠正保养 Corrective Maintenance,保养预防 Maintenance Prevention,有利的预防保养 Profitable PM,设备方面的预防医学=预防保全,日常预防,健康诊断,早期治疗,日常保全（注油，清扫）（调节，检查）,检 查（诊 断）,预防修理（提前改善）,预防医学,预防保全,劣化防止,劣化测定,劣化复原,TPM活动是一种来源于生产现场的改善活动。上世纪50年代美国的制造业首先推行PM活动(预防保全)。上世纪60年代日本从美国引进PM活动，经消化吸收广泛推广并设立PM奖。1971年,丰田(TOYATA)汽车公司的供应商日本电装,发扬光大了PM活动，首次推出TPM概念。1982年第一本标准化的TPM专著问世，书名为TPM活动程序1989年TPM的定义又一次被修改，内容得到进一步充实。,TPM 的历史和发展,TPM活动的定义,把最高限度地提高设备效率为目标（综合效率化）。以生产设备为对象的确立PM的整个系统。包括设备的计划、使用、保全等全部部门。从TOP到第一线工作人员的全体人员参加。教给员工管理方法，以小组的自主活动推进PM。,TPM,生产维护,预防维护,全公司开展TPM 的意义,以构筑企业组织结构，追求最大限度提高生产系统效率为目标。以生产体系的LC全体为对象确立能预先防止灾害、不良、故障等一切问题的制度。包括生产、开发、管理等一切部门。从TOP到第一线工作人员的全体人员参加。依靠每个小组的活动达到浪费为“0”。,TPM,生产维护,预防维护,全社展开,TPM 的目标,“依靠人和设备的体制改善达到企业体制的改善”,企业体制改善,TQC与TPM的区别点,TPM,PM,ZD,G活动,=,+,+,预防哲学,零指向,TQC方式,保 全 方 式 分 类,保全方式,时间基准保全方式：定期保全（Time Based M）状态基准保全方式：预知保全（Condition Based M）,计划保全（Planned M）非计划保全紧急保全（Unscheduled M）（Emergency M）,预防保全（Preventive M）改良保全（Corrective M）事后保全计划性地实施的事后保全（Breakdown M）,注）M：Maintenance,顾客满意,社会满意,超一流企业,员工满意,生产,质量,成本,纳期,安全,士气,六大效果,两大基石,彻底的5S活动,岗位重复性的小集团活动,向方进推,TPM的活动体系,企业愿景,支柱1：为求设备效率化的个别改善（个别改善）支柱2：建立自主保养体制（自主保养）支柱3：建立保养部门之计划保养机制（计划保养）支柱4：提高操作及保养的技能训练（人才育成）支柱5：建立设备初期管理机制（设备保全）支柱6：建立品质保养体制（品质保全）支柱7：建立管理间接部门的效率化体制（业务改善）支柱8：建立安全、卫生与环境的管理体制（环境保全）,TPM的八大支柱,TPM的两大基石,循序渐进-从基础作起基石一：彻底的5S活动全员参与-从基层作起基石二：岗位重复小集团活动,12个步骤Top Manager 宣布导入TPM活动TPM培训和宣传推进组织的决定活动方针和目标决定TPM Master Plan制订实施TPM活动彻底的5S活动提案活动开展自主保全活动开展效益最大化活动推进活动成果总结自主管理体系的建立,TPM的推进步骤,定义：通过操作人员自己维持和改善（自己的设备和工程），从而实现和维持设备的最佳状态。目的：人的方面 努力发挥操作人员的作用，培养对应能力极强的设备操作人员。设备方面 实现创造能够发现异常、并能够解决异常的工作现场。,TPM的自主保全,人、设备、企业的体制最大的改善！,自主保全7步骤（17 Step）,学习点,熟悉体系的知识,熟悉缺陷的知识,事故“0”,70,60,50,40,30,20,-,头,手脚,学习,行动,保持!,LAK CYCLE,30,40,50,60,70,80,-,行动形态,技能的(质的)缺陷,外观的(量的)缺陷,对象不合理,LOSS“0”,不良“0”,故障“0”,不需品“0”寻找LOSS”0”,活动目标,生产体系,品质,设备(PROCESS),环境,重点活动对象,0 STEP,1STEP,2STEP,3STEP,4STEP,5STEP,6STEP,7STEP,自主保全活动图解,第三讲 现场目视管理,5S概述目视管理技术现状差距分析,目次,5S的概念和起源,起源：5S是5个日文单词的首字母缩写，它源自日本的一种家庭管理方式，起初是针对场地和物品提出了整理、整顿2个S，后来增加了清扫，称之为3S，再往后，企业将其引入了内部管理运作，并增加了清洁和素养称之为5S，现代企业因重视安全的需要而增加了安全（英文单词Safety），因而称之为6S。定义：5S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以“S”开头，简称5S。别称：两整三清（整理、整顿、清扫、清洁、清心）五常法（常整理、常整顿、常清扫、常清洁、常素养）,5S 概述,另一种说法，5S是五个英文单词的首字母缩写。Sort 清理：即清除不需要的物品Straighten 整顿：即合理布置留下的物品Shine 清洁：即经常打扫，保持干净Standardize 规范：（也译为标准化）即定期清理、作好维护，维持整理、整顿和清洁的成效。Sustain 坚持：（也译为自律）即坚持规章制度，养成良好的习惯。,现在许多公司在提倡5S的同时，又增加了安全（Safe）意识，即6S。追加的S活动Safety(重视安全)Satisfactory(让顾客满意）Smile（保持微笑）Sense（培养悟性）Service（服务意识）Simple（力求简单化）Style（注重仪表）,推行5S的目的和作用,目的：通过规范现场、现物，营造一目了然的安全的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：1、革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件“小事”）2、遵守规定的习惯3、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯4、文明礼貌的习惯,切记：“我们没有第二次机会再建立第一印象”,5S之间的关系,素养,整理,整顿,清洁,清扫,5S关系图,素养是5S的核心,3S是基本，清洁是关键，素养贯穿始终,整理：将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来不必要的东西要尽快处理掉目的：腾出空间，空间活用防止误用、误送塑造清爽的工作场所,各阶段推进重点,整顿：对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。明确数量，并进行有效地标识。目的：工作场所一目了然 整整齐齐的工作环境 消除找寻物品的时间 消除过多的积压物品,Location场所,整顿 SEITON,Method方法,Indication标识,整顿的“3要素”(“3 ELEMENT”FOR SEITON)场所：指定放置场所，消除寻找（场所编号，如丰田例）方法：设计存放方法，易于取放（先进先出）标识：明确物品类别，避免混用（标签、指示牌使用）,整顿的3定原则：定点：放在哪里合适定容：用什么容器、颜色定量：规定合适的数量（最大量、最小量、订购点）,清扫:将工作场所清扫干净。保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：消除赃污，保持职场内干净、明亮 稳定品质减少工业伤害,清洁：将上述3S制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。目的：维持上面3S的成果所谓清洁的状态，它包含三个要素，缺一不可。第一是“干净”；第二是“高效”第三是“安全”,素养：持续推动前4S以达到习惯化 制订共同遵守的有关规则、规定 制订礼仪守则 教育训练（新进人员更应加强）推动各种精神提升活动（早会、早操、礼貌运动等）目的：培养具有好习惯、遵守规则的员工 提高员工文明礼貌水准 营造团体精神,服装检查是否穿戴规定的工作服上岗？服装是否整洁、干净？厂牌是否按规定佩带整齐，充满活力？工作服是否穿戴整齐，充满活力？鞋子是否干净、无灰尘？仪表检查是否仪表整洁，充满朝气？是否勤修指甲？是否勤梳理头发，不蓬头垢面？,行为规范检查是否做到举止文明，有修养？能否遵守公共场所的规定？是否做到团结同事，大家友好沟通相处？上下班是否互致问候？是否做到工作齐心协力，富有团队精神？是否做到工作守时，不迟到早退？是否按时完成各项任务？是否在现场张贴或悬挂了5S的标语？现场是否有5S活动成果的展示窗或展示栏？是否灵活应用照相或摄像等手段协助5S活动的开展？员工是否已经养成了遵守各项规定的习惯？公司是否经常、反复开展整理、整顿、清扫、清洁活动？,【基本原理】心态变则意识变，意识变则行为变，行为变则性格变，性格变则命运变。-日本管理大师安岗正笃,5S 推进原理,制度化,5S推行原理图,推行5S应经历三个阶段：形式化行事化习惯化。行事化也称为制度化。通过强制规范员工的行为，改变一个员工的工作态度，让他成为习惯，到了习惯化之后，一切事情就会变的非常自然，顺理成章。习惯可以成自然。在5S实施好的公司，很多员工很难察觉到它的存在，因为大家都习惯了，也就都习以为常了,5S推进八要诀,日本著名的顾问师隋冶芝先生，提出了推进5S的八大要诀:全员参与，其乐无穷培训5S大气候领导挂帅理解5S精神立竿见影的方法领导巡视现场上下一心，彻底推进5S为改善的桥梁,5S实施与评价,5S实施要点 整理：正确的价值意识（是使用价值，而不是原购买价值）整顿：正确的方法（3要素、3定）+整顿的技术 清扫：责任化（明确岗位5S责任）清洁：制度化及考核（5S时间）；稽查、竞争、奖罚 素养：长期化（晨会、礼仪守则）5S检查评价My Area/My M/C红牌作战,目视化管理,定义 不管是谁都能一看便知正常和异常状态。目的明确告知应该做什么，做到早期发现异常情况，使检查有效；防止人为失误或遗漏并始终维持正常状态；通过视觉，使问题点和浪费现象容易暴露，事情消除各类隐患和浪费。原则视觉化：标示，标识，进行色彩管理；透明化：将需要看到的被遮隐的地方显露出来；管理界限标示：标示正常与异常的定量界限，使之一目了然。,什么是目视化管理,目视化管理要点从远方也能辨认出；任何人使用也一样方便；在想要管理的地方做标示；任何人都容易遵守，容易更改；易知正常与否，且谁都能指出；有助于把作业场所变得明亮、整洁；有助于维持安全、愉快的环境。,目视管理的水平,知道是什么,可以判断异常,知道如何处理,问题暴露的越充分就越有利于解决,目视化管理的实施顺序,人员管理（组织结构图、紧急联络图、岗位管理板等）机器管理（仪表的工作范围，设备状态、注油点标示等）材料管理（FIFO、看板