精益生产与中国制造.ppt

精益生产如何运用到中国制造,機 構:深圳市华能企业管理咨询有限公司顾 问:陽 光日 期:2010-08-21,制造业运营管理系列之一,成长还是膨胀?,某公司年终总结会上,总裁慷慨激昂的说:,“去年我们营业收入1个亿,今年的目标是2个亿,明年4个亿,后年8个亿,三年内上市-”,两个画面有什么共同的特点?,那就是只关注产出，而不关注投入！,试想?,如果营业额成长一倍；,人员也增加一倍；,设备也增加一倍；,面积也增加一倍-,那还叫成长吗？,不过是膨胀而已！,什么是效率?,效率=投入/产出,关注投入产出比,提升效率,是管理的基本职能,也是管理的根本目的,1.1回归制造业管理的源点;,什么是生产效率?,生产诸要素的投入产出比人;机;料;能源;空间-,1.1回归制造业管理的源点;,人的投入产出比,假设一个公司有1000人;,真正创造价值的人有500吗?,500人每天上班8小时,真正在干活的有几个小时?,真正干活的有几个小时里,真正有效率的是?,生产效率=产出工时 投入工时;,产出工时=产出数量 标准工时/每单位;,投入工时=直接人员出勤工时之和;,设备的投入产出比,假设一个公司有100台设备;,真正完好的设备有80台吗?,80台设备,每天真正开动的有几个小时?,真正开动的几个小时里,真正有效率的是?,综合设备稼动率=时间稼动率 性能稼动率 一次良品率;,时间稼动率=实际开机时间 计划开机时间;,性能稼动率=实际产能 计划产能;,一次良品率=实际良品数 实际产能;,物料的投入产出比,假设一个公司一个月产值1千万;,需要储存多少物料才能做1千万产值呢?2000万?3000万?,2000万当中,报废的有多少?呆滞的有多少?,没有明确用途的有多少?真正本月要用的有多少?,报废率=本期报废金额 本期库存金额;,呆滞率=本期呆滞金额 本期库存金额;,库存周转天数=(月期初库存+月期末库存)2 月出货金额;,场地面积的投入产出比,假设一个公司占地面积10万平方米;,实际用于生产的有多少平方米呢?5万平方?,5万平方米当中,真正在创造产值的有多少面积?,车间不象车间!仓库不象仓库!几乎是一种普遍现象!,有效面积率=有效生产面积 总面积;,月单位面积产出=月实际产值 总面积;,能源的投入产出比,假设一个公司每月产值1000万;,需要用多少度电呢?万元产值消耗电力多少度?,需要用多少立方水呢?万元产值消耗水资源多少立方?,需要用多少吨煤呢?万元产值消耗标准煤多少吨?,?度电/万元=月实际产值耗电总度数;,?立方水/万元=月实际产值 耗水总立方数;,?吨煤/万元=月实际产值 耗煤总吨数;,我们的优势,劣势,机会和威胁;,1.2回归制造业的盈利模式;,1.2.1制造利润;,1.2.2夯实制造业基础工程;,标准工时子系统-决定人工成本;,标准用量子系统-决定物料成本;,标准费用预算子系统-决定制造费用;,基础决定高度;基础工程没有建设好;企业管理很难做.,内部报价核算单:,标准工时子系统;,标准用量子系统;,标准费用子系统;,内部报价核算单:,1.2回归制造业的盈利模式;,1.2.3销售利润;,品牌附加值;,渠道附加值;,1.2回归制造业的盈利模式;,1.2.4开发利润;,设计附加值;,工艺附加值;,1.2回归制造业的盈利模式;,1.2.5我们在做什么!,以前是产品与服务包装,现在是概念吵作;,进行所谓的低成本扩张与微笑曲线结构;,低成本-压榨供应商;,扩张-做大应收应付现金流,取得银行贷款,然后什么赚钱做什么;,微笑曲线-放弃制造和对制造的了解和学习实践;,取得国家补贴或上市;,1.2回归制造业的盈利模式;,1.2.6战略思考四问?,我们公司可以提供的产品或服务是什么？,我们主要的客户是谁？,我们的专长或核心能力是什么？,公司现在和未来的的目标是什么？,管理咨询与培训服务,制造业企业,内部运营管理咨询,做一流的制造业管理咨询公司,1.3回归人性与常识;,1.3.1专业不是技术,把专业变成常识才是技术;,1.3.2不管感性理性,管理最终必须通人性;,1.3.3我们不是没有目标,而是找不到原点;,1.3.4我们不是没有知识,而是没有常识;,2.1精益生产的定义;,“精”表示精良、精确、精美；,“益”表示利益、效益,精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷,零库存进军.,2.2精益生产的核心;,核心是消除一切无效劳动和浪费,不良/修理的浪费,加工的浪费,动作的浪费,搬运的浪费,库存的浪费,制造过多?过早的浪费,等待的浪费,管理的浪费,2.3精益生产的实质;,精益生产方式的实质是管理过程.,过程管理是要研究生产工序科学地安排作业流程严格地培训员工实行生产作业流程化/标准化/规范化/制度化.,管理过程是按计划组织指挥协调控制步骤有序地展开.,2.4与传统生产的区别;,2.4.1改变了品质控制手段,单个产品的品质检验由作业员负责,品管人员负责 批量性错误的控制;,由检验产品为主转向验证产线/设备/模具/工艺/材料/人员;,由厂内品质检验转向供应商辅导和客户质量跟单;,品质控制三阶段:合格率-直通率-品质成本.,2.4与传统生产的区别;,2.4.2消灭(减少)了各种缓冲区,透过单件流或小批量流缩短投入 产出的周期.,透过生产线平衡减少产品堆积 和等待.,透过RFID实现信息流和物流同步,2.4与传统生产的区别;,2.4.3增加了职工的参与感和责任感,要提升产品质量先提升生活质量与品味;,给压力不如给责任;,给责任不如给前景;,给前景给信用;,至于素质,执行力,团队,手法 等如果没有上面这些都是空谈.,2.4与传统生产的区别;,2.4.4职工培训并与职工交流,丰田的终身雇佣制为师徒间技术传承提供了可能;,(每个员工的价值是不同的衡量员工价值的标准是他在技术/工艺/知识)这为职工培训和学习提供了动力,丰田实行终生雇佣和年功序列(按工龄、经验来确定报酬),以上两个条件同时具备才能使培训职工和职工交流成为可能;,2.4与传统生产的区别;,2.4.5管理信息自动化,信息流与物流/工作流同步,流水作业/装配组立式生产方式宜采用扫描条码方式管控生产；,工站作业/制造加工式生产方式宜采用读卡器读物料卡和工卡方式管控生产；,淡化中间层生产主管的生产职能，由计划部门直接指挥到产线班组长,2.5精益生产产生的前提;,2.5.1精益生产出现的两个前提,“资源稀缺”,“多品种、少批量”,精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种,少批量”的市场制约的产物.,“资源稀缺”-中国战略性资源供需缺口,资料来源:根据2002年中国资源报告整理得到,“资源稀缺”-对于掌握资源者来说是一个伪命题,强势机构和个人太容易获得资源,轻易透过概念操作与政策影响获利,使精益生产在我国缺乏推行的气候和生态.,20万平方米做100万套,40万平方米规划130万套;,制造业工厂转型物业管理公司,地主收租100万/每月;,“多品种、少批量”,订单数量级分析(1),1-99PCS订单占订单张数79.41%,该数量级成为本公司主流订单;,2010年1月至3月共365张订单,总数量107691PCS,平均每张295PCS;,订单数量级分析,1903639/202=9424,万位/千位订单笔数占83.17%,万位/千位订单数量占80.07%,万位-千位订单是本厂主流订单,万位-千位的中位数是?,“多品种、少批量”,“多品种、少批量”中国的制造形态绝非这么简单;,1-99PCS订单占订单张数79.41%,该数量级是前一家公司的主流订单;,十万位/万位/千位订单张数占83.17%,该数量级是后一家公司的主流订单;,以上两家公司的特点与差异:,在同一个地区-中国.广东.深圳;,在同一个时段-2010年01月至03月;,不同的市场-一个是内销市场,一个是外销市场;,4.不同的行业-一个是-行业,一个是-行业;,看来我们不只需要精益生产,更需要中国式的精益生产!,2.6精益生产的范围,2.6.1精益营销,2.6.2精益开发,2.6.3精益制造,精益生产计划;,精益供应链管理;,精益设施规划;,精益生产过程管理;,3.1计划部门组织体系构建;,3.1.1计划部门组织职能选择;,计划职能;,物控职能;,采购职能;,仓储职能;,生产计划不是一张纸,更不是一张废纸!,3.1计划部门组织体系构建;,3.1.1计划部门组织职能选择;,计划体系是什么;,组织体系;,表单体系;,运作体系;,计划是一个由组织/表单/运作组成的确保能被执行的体系!,3.1计划部门组织体系构建;,3.1.2计划部门组织架构设计;,小型公司,3.1计划部门组织体系构建;,3.1.2计划部门组织架构设计;,中型公司,3.1计划部门组织体系构建;,3.1.2计划部门组织架构设计;,大型公司,3.1计划部门组织体系构建;,3.1.3计划部门岗位与岗位职责规划;,3.2表单体系设计;,3.2.1订单负荷分析,3.2.2主生产计划编制;,3.2.3生产作业计划编制;,3.2.4物料进料计划编制;,3.2.1订单负荷分析,订单负荷分析的目的:,订单汇总(已接单,未出货订单的管制),负荷分析(现有订单在各制程的负荷状况),答交(使交期答复不再是凭直觉),插单(使插单不再是霸王硬上弓)!,订单负荷分析的要素是什么呢？,3.2.1订单负荷分析,订单汇总-需求;,标准工时与标准产能-标准;,产线产能资源-供应;,订单负荷分析三要素:,订单负荷分析的格式:,3.2.1订单负荷分析,订单负荷分析后的对策:,3.2.1订单负荷分析,为什么要进行订单负荷分析？,你了解工厂吗？,工厂要面临淡季和旺季,淡季的特点:单少人多,需要保持最低出勤;,旺季的特点:单多人少,需要控制最高出勤;,如何进行淡旺季转换？,订单负荷分析后的对策:,3.2.1订单负荷分析,极限旺季-29天/月;2班/天;12小时/班,12H/班,11H/班,10H/班,9H/班,8H/班;,30天/月,29天/月,28天/月,27天/月,26天/月;25天/月,24天/月,23天/月,22天/月;,如何进行淡旺季转换？,2班/天,1班/天;,8条线/车间,7条线/车间,6条线/车间,5条线/车间 4条线/车间,3条线/车间,2条线/车间,1条线/车间;,极限淡季-22天/月;1班/天;08小时/班,订单负荷分析后的对策:,3.2.1订单负荷分析,水库爆满时下暴雨怎么办？,如何插单？,开闸泄洪;,水库没水时遇旱灾怎么办？,挖地下水;,工厂相似的情形是什么？,订单负荷分析后的对策:,3.2.1订单负荷分析,工厂旺季时需要插单怎么办？,如何插单？,延时-加班-加人-扩线-外发-不接订单?,都不是什么好的对策？,提升生产效率才是可行的方法!,可是要提升生产效率已经很难了哦？,订单负荷分析后的对策:,3.2.1订单负荷分析,不要只做管理对策,而是要构建管理循环？,标准工时,标准产能等基础资料一定要建立;,生产效率,设备稼动率等关键绩效指标一定要导入;,生产效率,设备稼动率等关键绩效指标数据一定要正确;,生产效率,设备稼动率等数据不正确也没有关系;,我们做订单负荷分析的时候可以验证出来;,3.2.2主生产计划编制;,主生产计划编制的目的:,选择物料获得的途径-自制/外发/外购;,排定自制/外发/外购物料的交期;,协调交货周期与各主要作业段落的作业周期;,如何决策采购,外发,自制物料;,采购,外发,自制作业周期划定,3.2.2主生产计划编制;,主生产计划编制的三要素:,分段与各段起点与终点划分;,各段作业周期分析;,标准订单与特殊订单的定义;,3.2.2主生产计划编制;,主生产计划编制的格式:,3.2.2主生产计划编制;,主生产计划的执行:,在产销平衡的基础上编制主生产计划,在合理生产作业周期的基础上编制主生产计划,设置生产计划达成率监督主生产计划的达成,透过订单负荷分析实现,透过订单作业周期表实现,透过生产计划达成率及产销协调会实现,3.2.2主生产计划编制;,主生产计划的执行:,订单作业周期总表,3.2.2主生产计划编制;,主生产计划的执行:,订单作业分段周期表,透过生产计划达成率及产销协调会实现,3.2.2主生产计划编制;,主生产计划的执行:,不是计划没有变化快,变化没有电话快,而是要把变化 纳入计划之中;,外部环境的变化;,内部环境的变化;,自然环境的变化;,变化主要表现在以下几方面;,3.2.2主生产计划编制;,主生产计划的执行:,主生产计划是连接制造业工厂各部门的重要纽带;,连接样板与大货的纽带;,连接前制程与后工序的纽带;,连接自制/外购/外发的纽带;,作用主要表现在以下几方面;,3.2.2主生产计划编制;,主生产计划的执行:,作业周期划定是主生产计划编制最重要的内容,过去的作业周期分析;,现在客户的现实需求;,未来公司市场竞争的需要;,周期来自以下几方面;,3.2.3生产作业计划编制;,编制生产作业计划的目的:,安排每条产线/每台设备生产的顺序;,安排仓库备料的顺序;,安排设备,工模治具准备的顺序;,安排其他部门配合的顺序;,生产作业计划的格式按生产方式分四种:,以订单号/款号/订单数量为最小计划单元;,以每台设备为最小计划单元;,以每条流水线为最小计划单元;,以每个工站或每个工位为最小计划单元;,生产作业计划的格式需围绕最小计划单元展开,3.2.3生产作业计划编制;,3.2.3生产作业计划编制;,编制生产作业计划的三要素:,制造程序图;,计划上/下线时间与实际上/下线时间;,计划生产数量和实际生产数量;,投入产出工时与生产效率计算;,将生产作业计划与生产效率日报合二为一是简化流程的要诀,3.2.3生产作业计划编制;,生产作业计划的执行:,开工前是生产日计划,开工后是生产日报表;,生产日计划安排8小时工作量,留下工作调整的空间;,生产效率按90%,设备稼动率按75%,使计划的实现有保障;,日计划由计划部门制作,生产部门报上实际生产数量;,用生产(日计划)效率(日报表)把计划部门和生产部门紧密联系起来,3.2.4物料进料计划编制;,物料进料计划编制的目的,物料采购交货日期的安排是依照主生产计划;,物料进料交货日期的安排是依照生产作业计划;,协调主料/辅料/包材与生产前段/中段/后段作业;,协调供应商送货与仓库收货作业;,协调仓库发料与生产领料作业;,3.2.4物料进料计划编制;,物料进料计划编制的三要素,物料进料计划没有ERP的支持将是十分困难的;,工厂-N个客户-N张订单-N个成品-N种物料=天量工作;,采购周期(正常与紧急）;,主生产计划;,生产作业计划;,3.2.4物料进料计划编制;,物料进料计划的格式,3.2.4物料进料计划编制;,物料采购周期表的格式,3.2.4物料进料计划编制;,物料进料计划的执行,物料采购计划依主生产计划编制;,物料进料计划依生产作业计划编制;,供应商依物料采购计划安排生产;,供应商依物料进料计划安排送货;,以上物料采购/进料计划由采购部根据生产计划制定;,考核采购部的关键绩效指标是准时合格配套到料率;,3.3运作体系构建;,3.3.1计划编制规则的制订;,交期优先:产销平衡时运用;,客户优先:订单大于产能时,按客户分级排序;,料齐优先:相同的客户等级,按料齐优先原则按排;,优先原则;,3.3运作体系构建;,3.3.1计划编制规则的制订;,上线倒推:根据交期倒推各制程上线日;,进料倒推:根据各制程上线日倒推进料时间;,准备倒推:根据进料时间倒推备料,设备,模具,品管 准备时间;,倒推原则;,3.3运作体系构建;,3.3.1计划编制规则的制订;,各级计划均须由专人负责制定,便于把握计划的全盘和 防止计划的冲突;,各类计划制定并审批之后,都应及时下达到相关部门,计划的发放要不遗漏/不延误,接收人员须实行签收手续;,专人负责及时下达原则;,3.3运作体系构建;,3.3.1计划编制规则的制订;,“计划”是协调的依据；“监控”是协调的基础；“总结”是对协调效果的检查;,阶段检查是指在生产进行过程中的几个关键的时间阶段,检查生产计划的达成情况,出现问题及时处理,以防止出现 更大偏差而难以弥补;,跟踪协调阶段检查原则;,3.3运作体系构建;,3.3.2计划修订规则的制订;,生产作业计划的更新修改需遵循以下原则,生产作业计划的更新修改周期时间最低不低于物料备料时间;,生产作业计划的更新修改周期时间最好不少于一天时间;,生产作业计划的更新修改周期时间越长管理的舒适感越好;,考虑越周全,被修改的机会就越少.,3.3运作体系构建;,3.3.2计划修订规则的制订;,3.3运作体系构建;,3.3.2计划修订规则的制订;,3.3运作体系构建;,3.3.3计划检讨机制的建立;,3.3运作体系构建;,3.3.3计划检讨机制的建立;,3.3运作体系构建;,3.3.3计划检讨机制的建立;,3.3运作体系构建;,3.3.3计划检讨机制的建立;,3.3运作体系构建;,3.3.3计划检讨机制的建立;,3.3运作体系构建;,3.3.3计划检讨机制的建立;,3.3运作体系构建;,3.3.3计划检讨机制的建立;,3.3运作体系构建;,3.3.3计划检讨机制的建立;,有结果无后果,是管理的大忌.处罚是确保计划执行的底线,4.1策略采购;,4.1.1供应商信息收集与分析筛选;,4.1.2供应商评估与量产条件确认;,4.1策略采购;,供应商调查：潜在供应商 商务评审：潜在供应商 实地考察：潜在供应商 提出品质改善计划：潜在供应商 首批样品评审：潜在供应商 批量评审：后备供应商 建立供应商考核指标：签约供应商 首三月评估：合格供应商 定期的供应商表现评审：合格供应商,4.1.2供应商评估与量产条件确认;,4.1策略采购;,供应商调查：供应商寻找条件、调查范围、调查内容 商务评审：分析确认资料、确定是否继续认证 实地考察：体系是否符合基本要求 提出品质改善计划：计划是否恰当 首批样品评审：技术参数是否符合标准 批量评审：可采购性 建立供应商考核指标：考核内容及标准 首三月评估：供应商表现,确定是否升级 定期的供应商表现评审：供应商表现,确定供应商等级,4.1.3供货协议的签订;,4.1策略采购;,定义;,产品描述;,协议的有效期和终止;,价格和税费;,付款和收货;,保证;,交货;,知识产权;,供方和供方人员;,诚实信用;,其它;,定义;,交货,绝对,卖方,相对,买方,用这个模型我们可以归纳出几种市场形态?,我们的主要材料属于哪种市场形态?,相对买方市场,绝对买方市场,相对卖方市场,绝对卖方市场,4.2物控采购;,4.2.1买方/卖方/相对/绝对形势分析;,绝对,卖方,相对,买方,我们有用不同的采购策略进行市场区分吗?,设物料仓领用结算,材料直供出货结算,依周期下单收货结算,依周期下单循环取货,4.2物控采购;,4.2.2买方/卖方/相对/绝对物控策略分析;,4.2物控采购;,4.2.3如何成为供应商的主力客户;,如何成为外发加工商的主力客户,该加工商每月加工费总计多少?我方付出的加工费是多少?,该加工商每台设备,每小时加工各客商产品的加工费是多少?,该加工商每个工人,每小时加工各客商产品的加工费是多少?,该加工商有多少工人,多少设备?排给我们的是多少?,找门当户对的加工商和供应商,把自己做成加工商和供应商的A级客户.,4.2物控采购;,4.2.3如何成为供应商的主力客户;,如何成为外购供应商的主力客户,找门当户对的加工商和供应商,把自己做成加工商和供应商的A级客户.,料号整合,设计标准化;,供应商整合,采购规范化;,整合下单,分批送货;,物料整合计划总表-18大类物料,历时4个月,整合前料号总数4060个,整合目标料号数3627个,实际整合完成后料号总数3520个.下降13.3%.,整合下单的好处:,减少下单次数,降低订货费用;,汇集量能,增加与供应商谈判的筹码;,分批进料的好处:,降低库存前置天数,从而加快库存周转;,降低物料库存总量,从而减少存储成本;,整合下单与分批进料是最基础的物控手段.,整合下单与分批进料的难处:,存在漏下单的风险;,增加跟进物料进料进度工作的难度;,用ERP软件辅助完成整合下单与分批进料的动作.,需要编制物料进料计划以配合生产进度;,4.3如何做到准时/配套/合格;,4.3.1交货周期的分析确认;,策略库存物料采购时机及库存方式确认,订单交货周期数据收集与分析；,物料交货周期数据收集与分析;,订单作业周期划分;(订单转换,技术准备;物料采购,生产),各类物料采购策略的制订;(采购,外发加工,自制,策略库存),各类物料采购,外发加工周期的确认；,各类物料自制生产周期的确认；,订单交货周期数据收集与分析,从ERP中抓出1000笔已结案完工订单,分析这1000笔资料可以分析出以下结论,订单交货周期数据收集与分析,订单延误率=延误笔数 总笔数,订单需求天数=需求日期 下单日期,订单实际天数=实际日期 下单日期,订单数量级:个位,百位,千位,万位数订单各占多少笔,各占多少比例?,交期统计分析(案例),(接下页),备注:1.项目平均交期=49.9+29.9=79.8天,交期统计分析(承上页),物料交货周期数据收集与分析,从ERP中抓出对应1000笔订单的采购单交期,分析这1000笔资料可以分析出以下结论,来料延误率=延误笔数 总笔数,物料需求天数=需求日期 下单日期,物料实际天数=实际日期 下单日期,物料交货周期数据收集与分析,物料交期统计分析(案例),(接下页),备注:1.物料平均交期=16.8+28.4=45.2天,物料交期统计分析(承上页),订单作业周期划分,部门,作业周期与日期安排模拟,订单作业周期划分,部门,作业周期与日期安排注意事项:,1:串联与并联(并行作业);,2:从历史看未来(过往作业周期分析);,3:对过往作业流程进行删减并除和优化(管理流程简化);,4:对新的作业周期与日期进行目标设定;,各类物料采购,外发加工周期的确认;,正常状态下的采购/外发周期;,紧急状态下的采购/外发周期;,最低采购/外发生产数量;,最低采购/外发运输数量;,送货时间点与送货路线;,交接方式与验收方式;,全方位展开考量,全流程分析研究,自制件的配套生产;,各自制件部门产线,设备条件确认;,各自制件部门产能确认;,各自制件部门生产周期确认;,各类物料自制生产周期的确认;,规划各线分单原则及淡旺季变化时的对策,自制件的配套生产,策略库存物料采购时机及库存方式确认；,策略库存物料类别品种甄别;,策略库存物料采购时机确认;,策略库存物料关联市场确认;,策略库存物料采购量确认;,策略库存物料之采购成本,存储成本,订购成本分析;,策略库存物料资金占用分析;,4.3如何做到准时/配套/合格;,4.3.2品质标准的交换确认;,来料品质标准建立的步骤;,来料品质标准交流的载体设计与内容设置；,来料品质标准的确认与修订;,来料品质标准的文挡,图挡,实物资料库建立;,来料品质标准的双向培训与双向交流;,来料品质标准建立的时机;,来料品质标准建立的步骤;,开发部门提出物料尺寸规格性能要求(开发BOM);,工程部门验证修订物料尺寸规格性能要求(标准BOM);,物控部门最后确认物料尺寸规格性能要求(workingbom);,品质标准部门制订通用的来料品质检验标准;,品管部门根据通用来料品质检验标准,样品确认书及客户订单个性化物料品质要求进行来料检验,来料品质标准建立的时机;,IQC来料检验时;,采购下单时;,签订年度采购协议时;,开发部物料选型时(样品确认书);,来料品质标准交流的载体设计与内容设置；,来料品质标准的确认与修订;,来料品质标准由供方业务部确认?,来料品质标准由供方品管部确认?,来料品质标准由供方技术部确认?,来料品质标准由供方生产部确认?,来料品质标准的文挡,图挡,实物资料库建立;,来料检验标准的文档的建立(通用标准);,客户特殊品质标准的传达执行(专用标准);,将通用或专用品质检验标准拍成照片或图挡;,双方会签实物限度样板;,把制作过程和检验过程拍成DV;,来料品质标准的双向培训与双向交流;,需方IQC培训供方QA与IPQC;,供方QA培训需方IQC与IPQC;,双方开发人员培训双方品管人员;,管理信息传播的六种工具:,信息不对等是一切痛苦的源头;,比语言更有效的是文字;,比文字更有效的是数字;,比数字更有效的是图表;,比图表更有效的是照片;,比照片更有效的是影像;,4.3如何做到准时/配套/合格;,4.3.3供需双方良性互动的建立;,单向跟催与双向交流;,供应商产线产能认证;,异常状态下的进度跟进;,延误供应商产能与交货能力再分析;,供应商交货能力辅导与选别;,与策略采购部门的工作互动;,单向跟催与双向交流;,改单向跟催为双向交流;,让供应商了解你的物料需求;,让你了解供应商的生产计划;,让供应商了解你的生产进度;,让你了解供应商的生产进度;,供应商产线产能认证;,如有可能最好让供应商做你一家的产品;,退一步说也要让供应商有一个车间做你一家的产品;,实在不行也要让他们有一条线专门做你的产品;,最后底线是让他们有几台机专门做你的产品;,验证供应商的产线,设备,模具,材料,环境,人员是否满足您的品质产能需求;并固化生产条件.,异常状态下的进度跟进;,在生产计划中预留订单作为来料延误订单的替补;,不用责备或其他过激言辞做为工作语言;,用电话进行三点定位调查实际情形;,距离不远的话可以亲临现场了解;,与供方人员进行直接的开诚布公的交流;,延误供应商产能与交货能力再分析;,延误供应商的总产能是多少?,你下给该供应商的量是多少?,你的量占供应商产能的比例是多少?,你公司在供应商心目中的分量和印象如何?,该供应商还有改善的动机,潜力和可能吗?,供应商交货能力辅导与选别;,供应商生产效率综合;设备稼动率辅导;,供应商生产计划编制;生产进度跟进辅导;,供应商品质标准制订;品质控制能力辅导;,供应商上游物料取得渠道分析辅导;,与策略采购部门的工作互动;,“一找多”还是“多找一”;,“她找你”还是“你找她”;,别人的信息收集回来还是自己的信息发散出去;,如何在网站中编制合作商机?,如何进行供应商生命周期管理?,4.3如何做到准时/配套/合格;,4.3.4供应商延误交货分析;,各中类物料的延误状态分析;,各小类物料的延误状态分析;,各供应商延误状态分析排行;,各大类物料的延误状态分析;,对生产的影响程度分析;,各大类物料的延误状态分析;,各中类物料的延误状态分析;,各小类物料的延误状态分析;,来料延误对生产的影响程度分析;,各供应商延误状态分析排行;,来料延误分析只有排行到供应商才有解决的可能;,供应商来料延误状况要分两个层级进行分析:,供应商来料延误率1=供应商来料延误批次所有供应商来料延误总批次.,供应商来料延误率2=供应商来料延误批次该供应商来料总批次.,4.3如何做到准时/配套/合格;,4.3.5供应商不良交货分析;,各大类物料的不良状态分析;,各中类物料的不良状态分析;,各小类物料的不良状态分析;,各供应商不良状态分析排行;,各大类物料的不良状态分析;,各中类物料的不良状态分析;,各小类物料的不良状态分析;,各供应商不良状态分析排行;,不良状态分析只有排行到供应商才有解决的可能;,供应商来料不良状况要分两个层级进行分析:,供应商来料不良率1=供应商来料不良批次所有供应商来料不良总批次.,供应商来料不良率2=供应商来料不良批次该供应商来料总批次.,4.3如何做到准时/配套/合格;,4.3.6供应商不良改善对策;,不良供应商品控与过程控制能力再分析;,供应商品控能力辅导与选别;,与开发工程部门的工作互动;,不良供应商品控与过程控制能力再分析;,供方品管组织是否完善?,供方品质控制点设置是否合理?,供方品质控制标准是否与你的标准契合?,供方关键品质流程是否有瑕疵(特裁!返工!),需方品质要求是否超出供方加工工艺水平?,该供方是否具有改善的动机,潜力和可能吗?,供应商品控能力辅导与选别;,供方品质系统在供方组织中权威性调查;,供方品质系统专业能力调查;,供方产品设计,工艺成熟性调查;,供方产品生产,物料稳定性调查;,供方还有改善的意愿?潜力和动机吗?,与开发工程部门的工作互动;,将尺寸,理化性能不稳定的物料品种反馈给开发工程;,将不良物料的不良状况分析给开发工程;,将尺寸,理化性能改善建议推荐给开发工程;,共同选定最合适的物料;,4.3如何做到准时/配套/合格;,4.3.7供应商不良改善的长效对策;,定位(战略)与理性(配称);,精确的流程与细节的规范;,健康的机制与良性的双向互动;,不断的修正与升级;,回归常识与人性;,定位(战略)与理性(配称);,定位(战略):,1:成本领先;,2:聚焦;,3:差异化;,理性(配称);,1:精确的流程;,2:规范的细节;,精确的流程与规范的细节;,体认双方的价值观和企业文化;,站在双方的利益上的合作与流程设计;,由不断丰富的规范细节构建供需双方的默契;,门当户对,平等合作,互惠互利,求同存异,健康的机制与良性的双向互动;,策略采购,供应商管理与物控采购三权分立;,改“货比三家”为“货比三等九家”;,构建供应商管理的“非常设跨部门组织”;,在品质标准,检验方式,判定方式,及物料准时性方面 充分共享和良性互动;,不断的修正与升级;,“与时俱进”是发展的永恒主体;,流程需要不断的修正,细节需要不断的升级;,供需双方在同一乐曲的指导下才能翩翩起舞;,用常识和人性检验管理流程和规范,回归常识与人性;,这是一个专业泛滥,常识缺乏的年代;,这是一个如狼似虎,人性缺乏的年代;,回归最真实的需求,我们就能找到最核心的功能;,5.1物流分析;,5.1.1产能目标规划与制造策略选择;,产品系列与各系列标准款确认;,产品系列月目标产能设定;,每月工作天数与每天工作小时数设定;,制造策略的选择(自制/外发/外购);,用常识和人性检验管理流程和规范,5.1物流分析;,5.1.1产能目标规划与制造策略选择;,1.1:机箱代表产品分析,1.1.1:代表产品名称规格：,1.1:机箱代表产品分析,1.1.2:代表产品冲压件数量及设备需求计算：,1.1:机箱代表产品分析,1.1.3:代表产品注塑件数量及设备需求计算：,1.1:机箱代表产品分析,1.1.4:代表产品喷油件数量及设备需求计算：,2.1:机箱代表产品分析,2.1.5:代表产品丝印件数量及设备需求计算,2.1:机箱代表产品分析,2.1.6:代表产品插件数量及设备需求计算,2.1.7:机箱设备需求计算,2.1:机箱代表产品分析,2.1:100万产能与设备需求汇总分析,2.2:规划前后各主要功能板块面积对比分析,5.1物流分析;,5.1.2水平物流与垂直物流方向选择;,物流途程（213.8m）,5.1物流分析;,5.1.2水平物流与垂直物流方向选择;,5.1物流分析;,5.1.3物流方案设计与物流方案选择;,【方案一说明】1.该方案基本满足总体物流自右向左，从上到下，较少出现物流交叉迂回；3.该方案也很好的考虑了注塑产能的扩展；2.烤漆规划在顶楼满足了烤漆生产对无尘的要求和方便了废气的排放；不足之处：烤漆的前处理要考虑腐蚀和废水的排放，且烤漆件的物流产生了迂回；,5.1物流分析;,5.1.3物流方案设计与物流方案选择;,【方案二说明】1.该方案基本满足总体物流自右向左，从上到下，较少出现物流交叉迂回；2.烤漆规划在顶楼满足了烤漆生产对无尘的要求和方便了废气的排放；不足之处：烤漆的前处理要考虑腐蚀和废水的排放，且烤漆件的物流产生了迂回较方 案一更多；（详见物流对比分析）,5.1物流分析;,5.1.3物流方案设计与物流方案选择;,【方案三说明】1.该方案基本满足总体物流自右向左，从上到下，物流路线最优；2.烤漆规划在一楼靠近冲压生产，既使烤漆的前处理废水方便处理，同时物流便捷；不足之处：烤漆的前处理废气的不便排放，且烤漆件的生产无尘要求难以满足；,5.1物流分析;,5.1.3物流方案设计与物流方案选择;,机箱生产物流分析（方案一）,物流途程（423.8m）,5.1物流分析;,5.1.3物流方案设计与物流方案选择;,机箱生产物流分析（方案二）,物流途程（229.1m）,5.1物流分析;,5.1.3物流方案设计与物流方案选择;,机箱生产物流分析（方案三）,物流途程（96.2m）,5.1物流分析;,5.1.3物流方案设计与物流方案选择;,三种方案生产物流搬运对比分析,5.1物流分析;,5.1.3物流方案设计与物流方案选择;,布置方案的评价与选择,【选优说明】：方案三综合为最优，顾问推荐；,5.2产线设计;,5.2.1标准款选择与标准工艺设计;,5.2产线设计;,5.2.1标准款选择与标准工艺设计;,5.2产线设计;,5.2.2一件流/小批量流与生产节拍选择;,如果能做到一件流最好是选择一件流;,如果不能做到一件流那最合适的托盘或容器是什么?,最合适的托盘/容器的最适宜的批量是多少?,每个托盘/容器的最合理的周期时间是多少?,5.2产线设计;,5.2.3产线设计与设备选型;,5.3平面布局;,5.3.1 产品别/工序别/成组设计/固定式布局决策;,Takt Time:27 Secs,5.3平面布局;,5.3.1 产品别/工序别/成组设计/固定式布局决策;,Drilling,D,D,D,D,Grinding,G,G,G,G,G,G,Milling,M,M,M,M,M,M,Assembly,A,A,A,A,Lathing,Receiving and shipping,L,L,L,L,L,L,L,L,5.3平面布局;,5.3.1 产品别/工序别/成组设计/固定式布局决策;,5.3平面布局;,5.3.1 产品别/工序别/成组设计/固定式布局决策;,5.3平面布局;,5.3.2产线与设备布局设计;,产品原则布置;(大订单,长期订单适合),工艺原则布置;(小订单,零碎订单适合),成组原则布置;(兼顾上述两种形式的优缺点),固定工位式布置;(大型,特殊产品,如造飞机,轮船),具体运用那种方式最佳要对订单,产品结构,加工工艺详细分析之后才能决定.,5.3平面布局;,5.3.3生产辅助设施的布局设计;,暖通空调系统;,电气和照明系统;,安全系统;,给排水系统;,建筑自动化系统;,设施维护管理系统;,6.1.1工序工时表/订单资料建立;,6.1基础资料建立;,6.1.1工序工时表/订单资料建立;,6.1基础资料建立;,6.1基础资料建立;,6.1.2RFID管理应用流程;,6.2导入RFID,6.2.1RFID硬件系统选择;,6.2导入RFID,6.2.2RFID系统流程设计;,6.3管理流程与系统流程如何结合,6.3.1如何分析利用系统数据;,6.3管理流程与系统流程如何结合,6.3.2如何最大限度发挥RFID功能;,流水作业装配组立式生产方式宜采用扫描条码方式管控生产；,工站作业制造加工式生产方式宜采用读卡器读物料卡和工卡方式管控生产；,淡化中间层生产主管的生产职能，由计划部门直接指挥到产线班组长,阳 光,深刻思考，简单行动.,互动点评:,请提问,请点评.,