管理才能发展训练 (2).ppt

管理才能发展训练,学习目标：,1、建立管理者应有的正确态度、意识、观念。2、了解在计划、控制阶段应该如何做，做些什么，以顺利达成目标，3、培养主动积极发现问题的意识，以求新、求好、求变的精神在工作中进行必要的改善。4、认识沟通的重要性，能够建立组织内无障碍的沟通环境，并掌握沟通的技巧。5、了解人性特点，能够带人带心，激发部属工作干劲与意愿，提升工作士气。,一、管理角色与原则,一、管理的意义：组织为什么需要管理：因为人类社会及每个社会组织过程的资源都是有限的，就必须通过有效的管理来提高资源的利用率，由于资源的有限性决定了管理的必要性，由此可见:管理的目的是使资源得到有效运用或使组织目标有效实现。,管理的定义：,管理是管理者在认识组织系统内部联系和外在环境及其相互关系的基础上,通过计划、组织、决策、领导和控制等一系列活动,合理配置组织内部的资源以达到组织既定目标的过程.,管理人：沟通、激励、指导；管理事：计划、执行、控制。管理有效性：运用组织内的各项资源，以达到企业的目标,检视一下，在自己管辖范围内的人、机、料、物，有没有浪费资源或无效运用的状况及需要的资源帮助。,行动方案：,二、管理的角色与功能：,1、管理者的角色：信息沟通角色及时将上级指令变为部属的行动。迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络,人际关系角色在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。在同级面前，协作者的角色。在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。决策者角色将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。帮助解决部属目标实施中遇到的问题。要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据,1、角色转变：,技术-管理被管-管人 同事-上司 听令-命令 独善其身-兼善天下 自己做-别人做 演员-导演,方法与想法的转变：,放大镜 VS 望远镜思路决定出路，格局决定结局,2、角色转变的障碍：,喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是“上级或人事部门”的事,三、管理五大职能,计划组织领导控制协调,四、管理者应具备的基本态度：,什么是态度？态度：指人的举止动作；对于事物的立场或看法。态度：是你向他人表达心情的方式；态度：也是你对具体做法、反应的取舍。态度。行动的内在因素。,态度是人对事物的心理倾向,1、建立工作的使命感：,兵随将转给自己的工作一份有意义、有价值的感觉我为什么愿意担任管理者的职务？,使命是最根本性的任务。管理者的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。通常包括以下四个方面。,提高产品质量：质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。提高生产效率：提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。降低成本：降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。防止工伤和重大事故：有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。,故事：你是在建大教堂吗？,行动方案：,要让你的下属敬重、认同你，而不只是喜欢你！要有正面、积极的做事心态！,2、决心：,积极达成的意愿！是“想要”还是“一定”要！上级的决心带给员工信心！,“一定要！”的精神,我们经常可以看到小孩和父母一同逛街，不买到合乎心意的东西决不罢休的情况。开始，小孩见到玩具呆立原地不动，希望妈妈能为他买下玩具。如果未能如愿，小孩往往采用哭闹的方式以引起他人注意，希望父母会答应，更激烈一点的可能还会不顾形象在地上打滚，以博取他人同情，逼迫父母在众目睽睽之下快速地付钱以脱离现场。最后，虽然小孩哭红了双眼，却心满意足地得到他希望的玩具。具有了“一定要”的精神，你全身上下的细胞就会全神戒备地为了目标而努力前进。不达目的誓不罢休！,成功不属于想要的人，而属于一定要的人 大染坊陈寿亭,行动方案：,接受上司交办的任务时，在没有尝试执行前，不说“不可能”“办不到”【更不能不去办或遇到点困难就退缩】,3、改善的意识,建立忧患意识不满现状：好，还要更好！突破现状！一个人从优秀迈向卓越的最大敌人就是-“危机意识”没有压力就没有动力！哪方面的压力产生的动力最大，最有攻击力！,故事：关与“悟”的启示,中日两国对世界地图的认识：1581年,意大利传教士利玛窦抵达澳门，曾向当地的总督和知府等官员，送过山海舆地全图。1601年，利马窦终于到了仰慕已久的北京，在向万历皇帝进献的贡品中，有天主教画像、天主教教义、十字架、西琴、报时自鸣钟，还有一册万国图志。值得玩味的是，利马窦在他的“世界地图上，玩了一个花招，为了迁就中国人”天朝居中的观念，他把大明帝国画在中央。但是，利马窦没能博得地方官员和皇帝的欢心，因为他把大明帝国画得太小。最后，万历皇帝没有接见利马窦。万历皇帝不肯接见利玛窦，自有一番”道理“，就是高傲，以及由此产生的轻视。,对中国文化深有研究的利玛窦，伤感地说：“他们不仅把所有别的民族都看成是野蛮人，而且看成是没有理性的动物。“世界究竟有多大，究竟有没有地图上标注的那么多国家，中国人知之甚晚。直到邪片战争战败，道光皇帝还弄不清英吉利国究竟在哪里。七万里外，真有那么远吗？世界上真有那么多的国家吗？是不是英国人在中国“讨便宜”太多，面子上过不去，故意“捏造”的？“天朝物产丰饶，无可不有，原不藉外夷以通有无“，这种莫名其妙的自信，在大炮的轰击下，支离破碎。,关与“悟”的启示,关与“悟”的启示,公元1847年，荷兰国王通过特使送给日本国王一些“礼物”，多是让人看不懂的科学书籍，还有一张世界地图。荷兰国王传递这样一些想法：这个世界很大，不要自我孤立，有时间的话，不妨看看“不识相”的中国。荷兰国王的苦心没有白费，日本人细细思量，总算知道世界原来很大，若不自强，便要遭人欺凌。日本的可怕在于，他们又要要往下想：若不强大，便不得欺负别人。东夷之侵略本性，另当别论。“无知可怕，不觉悟更可怕”。从中日两国对世界地图的认识，似乎很能体会到这一结论。,竞争的压力,21世纪是一个充满竞争的社会，是一个“人吃人的社会”21世纪，世界只有两种经理人存在：应时而动的和已经死亡的。永远不要埋怨，永远提醒自己当今世界唯一不变的就是“变化”。内部变革速度外部变革速度=死亡,面对竞争该如何应对？,如何在一个无终身职业时代里，使自己拥有终身职业？（我们每个人都应深刻的反问自己！）学会经营自己！将自己看做是一个公司摊销自己的产品（能力、才华、热情、责任感、敬业精神还是高尚品德、经验）,行动方案：,每隔一段时间找出一件需要突破、创新的事物，并想一想有无改善创新的方法！,4、责任意识：,责任与能力哪个更重要？,责任,能力,在现实生活以及工作中，责任经常被忽视，人们总是片面地强调能力。的确，战场上直接打击敌人的，是能力；商场上直接为公司创造效益的，也是能力。而责任，似乎没有起到直接打击敌人和创造效益的作用。可能正是因为这一点，导致人们重能力轻责任。人力资源考官在招聘新职员时，关注的总是“你有什么能力”、“你能胜任什么工作”、“你有什么特长”之类关于能力方面的问题，而很少关注“”你能融入到我们公司的文化中吗、“你认同我们公司的理念吗”、“你如何理解对公司的热爱”等关于责任的问题。主管们在分派任务时，也无意识中犯着类似的错误。他们过分强调员工“能够做什么”，而忽视了员工“愿意做什么”。,一个员工的能力再强，如果他不愿意付出，他就不能为企业创造价值，而一个愿意为企业全身心付出的员工，即使能力稍逊一筹，也能够创造出最大的价值来。这就是我们常常说的“用B级人才办A级事情”，“用A级人才却办不成B级事情”。一个人是不是人才固然很关键，但最关键的还在于这个人是不是一个企业真正意义上负责任的员工。当然，责任胜于能力，并不是对能力的否定。一个只有责任感而无能力的人，是无用之人。而责任则需要用业绩来证明，业绩是靠能力去创造的。对一个企业来说，员工的能力和责任都是动态的。,小孩儿撞桌子的学问,小孩儿不小心撞到桌子上，大哭。中国妈妈和日本妈妈对这件事情的态度是不同的：中国妈妈往往第一个动作是打桌子，当然这是哄小孩儿的一种方法，可是在无形之中告诉孩子，责任在别人。日本妈妈把孩子带到桌子旁边说：“来，再走一次。一个人跑步会撞到桌子有3个原因：第一个是小孩儿跑步的速度太快，躲闪不及；第二个是小孩儿的眼睛一直看着地没有注意前方；第三个是小孩儿心里面不知道在想什么，你是哪一种呢？”从上面的小故事可以看出，日本的教育非常注意对孩子责任心的培养，桌子是没有生命的，不能把撞到桌子的责任归咎于桌子，推卸责任是不可取的。,背包的一家人,在上海火车站，曾经看到到中国旅游的一家3口（外国人），爸爸背个大包，妈妈背个中包，小孩儿背个小包，一家排成一条线。也许爸爸的大包里面是蚊帐、帐篷、毯子，妈妈那个中包里是家庭用品与生活用具，小孩儿那个小包里面背的可能是他的点心和玩具。看看旁边同样年纪的中国小孩儿没有一个身上背包的，一律都是由爸爸和妈妈全权负责。这个例子应该从小告诉孩子，一个人是应该从小负起责任的，这样长大后才能更好地为自己负责、为社会负责。,怎样培养责任意识？,外在：形式上责任的承担一身为团队领导者，要为团队中的人与事的成败负起责任。内在：内在的意识，意识到自己的责任与问题。成功的领导者：失败时照镜子，成功时看窗子。失败的领导者：失败时照镜子看窗子，成功时照镜子。,避免“不停地辩解”，少说“我以为”,总是有两种人，一种人习惯于“努力地表现”，而另一种人习惯于“不停地辩解”。1.“不停地辩解”“不停地辩解”是一种恶习，但是有这种习惯的却大有人在。是否你也有这样的习惯？找一个人当替罪羊，拉一个人当挡箭牌。如果你经常这样做，试想一下会给人留下什么样的印象？2.“我以为”“我以为”也是一个辩解口头语，很多人犯错误以后经常会用这3个字为自己辩解。少讲“我以为”，努力地表现。当错误出现时，及时承认错误，少相互推卸责任，少追究是谁的错，努力解决问题，会大大提高企业的工作效率。,行动方案：,遭遇到困难与问题的时侯，先反省主观性因素，不要先找客观性因素。当工作未能顺利完成时，要能一肩承担责任，而不在上司面前数落部属的不是。与其强调客观不如从自身入手，凡事多检讨自己，努力负起自己的责任，这些都是作为一名职业经理人必不可少的素质。,【自检】,“拒绝承担个人责任”有哪些表现？在今后的工作中你将如何避免此类错误？_表现：_改善计划_,五、管理的五项内容:,人。对人的管理，也就是对员工的管理。财。对财进行管理，比如成本核算，资金流向。物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。,六如何提高影响力,管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的，管理者不能期望通过一件事或模仿谁就能提高自己的影响力，这是一种长期的感情投资。但领导者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支”。当你具备了一定的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发性任务、紧急事件。古人所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”，指的就是这个道理。,力服 力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。才服 才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。德服 德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。一名管理者只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。,【自检】,一名日本的心理学家在考察一个科室时，发现科员情不自禁地都在模仿着他们的科长，一举手，一投足，甚至连梳头发的姿势都在模仿。由此请你判断，这名科长的影响力是大还是小？作为管理者的你又将如何提高自己的影响力呢？,管理职能,计划,计划工作，工作计划,管理的本质是无序到有序。计划就是指挥棒，是生产活动的指南。没有计划就没有目标，没有计划是混乱的根源，没有计划就没有衡量标准。,“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑.计划是对未来行动的规划决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。计划工作是管理活动的桥梁。,计划的含义,计划是指用文字和指标等形式所表达的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。,计划的含义,计划-作为管理过程的起点,在一定时间内对组织的预期目标和行动方案做出的选择和具体按排;要点:决定组织所追求的目标;决定实现目标需要采取行动路线;决定如何配置组织资源来实现上述目标;,计划的好处,使完成预期目标的成功率大大提高；使目标更为明确，下属更为了解目标；使目标的设定更加符合实际；极少不可预见的阻碍和危机出现；能更为轻松地处理突发事件及问题；使绩效和结果更加可控和可预测；员工能直接按计划工作,提高工作效率；员工的工作努力能更好的与结果匹配；更为客观地评价结果。,计划的作用,为组织成员指明了方向降低风险，掌握主动，把握机会减少浪费，提高效率便于控制,计划是控制的重要标准我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。,计划的制定,计划的基本要素：目前的情况现在所处的位置要做的事情做什么，向哪里前进人员责任谁来做行动需要做什么才能到达实施的期间事情的处理程序预算成本,计划工作的程序,分析情况，做好预测 确定组织目标制定计划方案 实施计划,制定计划的前提,确立目标【目标：管理的根本、事实是管理的依据】A、目标确定的好处.B、确定目标的SMART原则.,Goal,目标确定的好处,好处一：抓住重点 20/80法则 好处二：关注结果，避免争论好处三：考核的依据明确好处四：激发下属的承诺和工作主动性 好处五：统一目标，“劲往一处使”好处六：各自职责明确好处七：提升下属的能力,确定目标的SMART原则(一),S明确具体的(Specific)所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应的工作；所谓准确指目标的工作量、达成日期、责任人、资源都是一定的，可以明确的。,确定目标的SMART原则(二),M可衡量的（Measurable）可以准确告诉人们我 们要到哪里去，经过努力，究竟达到目的没有。,确定目标的SMART原则(三),A可接受的(Acceptable)即可以被目标执行人接受。并且是执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。,确定目标的SMART原则(四),R可以实行(Realistic)目标在现实条件下是可 行的。,确定目标的SMART原则(五),T有时间限制的(Timetable)事先约定时间限制，每个人对完成工作的时间有共同的约定;,制定计划的7个步骤,步骤一 正确理解公司整体的目标,并向下属进行传达；步骤二：制定出符合SMART原则的部门目标；步骤三：检验目标是否与上司目标一致；步骤四：列出可能遇到的问题和障碍，并寻找相 应的 解决办法；步骤五：列出实现计划所需要的技能和知识；步骤六:列出完成计划所需要的合作对象和外部资源；步骤七：确定计划完成的日期。,制定计划时常见的错误,错误之一：一说到计划就认为是长期计划；错误之二：没有弹性；错误之三：不符合实际；错误之四：没有包括一套处理各种情况的要素；错误之五：没有考虑资源和条件；错误之六：没有事先沟通确认；,好计划的特征：,1.目标详尽明晰：要完成什么？有谁来完成？什么时间完成？2.完整，避免行动之中造成脱节；3.符合实际：以现有的人员、资源和时间可以做到；4.具有弹性，能适应新的情况和机会5.列出优先次序，使成员明白哪些是最重要的。6.行动界定：哪些是一定要做的；那些是希望做的；7.有衡量计划成功的标准；8.事先同合作者进行充分的沟通；9.设定日期，定期检查进展情况。,计划的实施,计划的执行：,工作追踪 步骤之一：收集信息 步骤之二：评估 步骤之三：反馈、改进,计划控制：,(1)事中控制。例如在财务方面,项目在财务预算上进行控制，经过一段时间之后，要检查是否超了财务预算。(2)事后控制。将执行结果与期望的标准相 比较，并制定改进行动措施，以利于将 来的行动。(3)事前控制。可事先采取预防性的矫正行动。,计划调整：,(1)滚动计划法。每次修订都使整个 计划向前滚动一个阶段；(2)趋势外推调整法。包括简单平均法、移动平均数法、加权平均 数法等；(3)启用备用计划，亦称应变计划。,检视学习效果：,各环节制定10年降低成本的一个计划,行动方案：,1、养成做计划的习惯，做事以前，要先想一想，做好应有的计划，不贸然行事。2、在计划阶段，做好必要的协调工作，收集信息，不要闭门造车。3、工作之前，从人、事、时、地、物各方面来收，相关事实、信息、祥加分析判断，作为计划的参考。4、不能单凭直觉判断事情，要掌握科学依据来做判断。,控制,控制的重要性:,1）有效的控制是确保计划完成，目标实现的重要环节；2）控制是及时改正缺点、提高组织效率的重要手段；3）有效的控制能够保证授权的效率,案例：动物园的袋鼠的故事,某国家的一个动物园为新来的袋鼠修建了一个1米高的围栏，可是第二天，人们发现这个小家伙居然在围栏外面蹦蹦跳跳。于是，工作人员又把围栏加高到2米，可小袋鼠同样又跑了出来。袋鼠的邻居长颈鹿对此大惑不解：“如果他们持续把围栏加高，你还跑得出来吗？”“是的，哪怕加高到50米。”袋鼠平静地回答。“我不相信你会有那么大本事，难道你比老虎和狼那帮家伙还厉害？”长颈鹿心理极不平衡。“其实不然。”袋鼠说，“因为动物园管理员只想着加高围栏，却从来不锁门！”,故事的哲理,在企业管理中，规章制度就是围栏，考核就如同锁门。因此，围栏虽高但不关门，制度就形同虚设，起不到任何作用。袋鼠心野，总是想溜出围栏；人有野心，一旦缺少约束与监督，就会自觉或不自觉地闯红灯。明白了这个道理，就应该知道企业管理首先是建立制度，其次是有了制度别忘了考核。,什么叫控制,控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划。”即：把组织运行的实际情况与预先确定的标准（计划）进行比较并找出偏差，然后采取措施纠正偏差的过程。,控制类型1、前馈控制,亦称预先控制或事前控制，是实际组织活动开始之前进行的控制。前馈控制以未来为导向，在工作之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，采取防范措施，以便在实际偏差出现之前，管理者就能运用各种手段对可能产生的偏差进行纠偏。前馈控制是在工作开始之前进行的控制，因而防患于未然，避免事后控制无能为力的弊端。前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条件进行的控制，不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被员工接受并付诸实施,2、同期控制：,亦称同步、实时、事中、现场或过程控制，是指企业组织活动开始以后而进行的指导和监督。可以指导下属以正确的方法进行工作；可以保证计划的执行和计划目标的实现,3、反馈控制：,亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。通过总结过去的经验和教训，为未来计划的控制和活动的安排提供借鉴。在实施纠正措施之前，偏差就已经产生,【小故事】扁鹊的医术,魏文王问名医扁鹊说你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？扁鹊答说长兄最好，中兄次之，我最差。文王再问那么为什么你最出名呢？扁鹊答说我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。文王说你说得好极了。,控制的过程,确立标准，它来源于计划和目标，能够对实际活动进行度量；衡量绩效，将实际的绩效与标准进行比较；纠正偏差，采取行动纠正不适当的标准。,控制的焦点,1）人员管理者是通过他人的工作来实现其目标的，对管理者来讲，使员工按照他所期望的方式去工作，是非常重要的。在实践中，为达到这一目的，管理者采取一些控制手段控制员工行为。,2）成本：对于费用进行控制企业追求利润，自然要对收支情况进行控制，尤其是成本控制；预算控制是一种重要的财务控制手段,3）生产流程：对于生产产品或提供服务的过程进行控制，这在很大程度上决定着组织运行的效率和效果，即组织的成败。,4）信息信息对于管理者来讲是非常重要的，管理者的一切工作都需要信息，信息是组织的重要资源。控制信息，也就是开发一种管理信息系统，避免不精确、不完整、过多的或延迟的信息，而做到能在正确的时间、以正确的数据、为正确的人提供正确的信息。,5）团队绩效为了维持或改进一个团队的整体活动、绩效或成果，管理者应该关心控制。在生产率、效率、利润、员工士气、产量、适应性、稳定性等方面进行控制,控制的原则：,1、适时控制2、适度控制1）防止控制过多或控制不足；2）处理好全面控制与重点控制的关系；3）使花费一定费用的控制得到足够的控制分析。,3、客观控制1）有效控制必须是客观的、符合企业实际情况的；2）检查、测量、正确判断、正确评价企业各时空点实施与计划的符合或背离程度；3）基于正确的认识，从而制订出正确的措施，进行客观的控制。4、弹性控制1）弹性计划2）弹性衡量标准3）有效控制系统往往集中于例外发生的事情的处理,执行,