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管理心理学讲义王树洲,第一章 管理心理学概述,一、管理心理学的研究对象1、管理心理学的学科性质 管理心理学是研究管理过程中的心理现象及其规律的学科。它是介于管理学与心理学之间的边缘学科，属于应用心理学。2、管理心理学的研究对象 管理心理学的研究对象是管理过程中人的心理活动和行为规律。管理心理学研究的内容主要包括：人性的假设及相应的理论、管理措施；个性差异与因人而异进行管理；激励理论及其在管理实践中的应用；群体规范、群体舆论、群体凝聚力、群体沟通、群体决策、群体中的人际关系与管理实践；领导理论与效能、领导者的素质要求，领导的影响力，领导班子的构建；组织的结构，组织的变革。,二、管理心理学的发展概况,1、管理心理学形成的理论准备 管理心理学作为一门独立学科，它在20世纪50年代初产生于美国。在它形成一门独立学科之前，有一段理论准备和实际应用的发展历史。、心理技术学 心理学知识在工厂企业中的运用是从心理技术学开始的。心理技术学主要研究职业选拔、职业培训、疲劳、劳动合理化等问题。主要探讨人适应机器的问题。、霍桑实验 哈佛大学心理学教授梅约等人在霍桑工厂进行了一系列实验。霍桑实验表明，职工的士气、积极性主要取决于社会心理因素、人际关系，物理环境、物质刺激只有次要意义。梅约在霍桑实验的基础上提出了“人际关系”理论，梅约则被公认为管理心理学的前身工业社会心理学的创始人。,1、管理心理学形成的理论准备,、群体动力理论 德国心理学家勒温提出了“群体动力”的概念，研究影响群体活动动向的诸因素，认为群体活动动向是内部力场与情境力场相互作用的结果。勒温及其学生对群体行为的研究，构成了管理心理学中群体心理学的基本内容。、需要层次理论 美国心理学家马斯洛提出的需要层次理论将人的需要分为五个层次，当低级的需要得到满足时逐步产生高级需要。马斯洛的需要层次理论对管理心理学的产生发展有很大影响。,2、管理心理学在美国、中国,在美国 管理心理学在美国没有统一名称，最早称为“工业社会心理学”，以后又改称“组织心理学”、“工业与组织心理学”，也有人称“管理心理学”。美国管理心理学发展有如下特点：研究机构扩大，研究人员多，研究成果多；研究的范围已由工业组织扩展到政府机关、公共机构、军队、医院等组织；研究方法由传统的实验室实验法发展到现场实验、问卷调查、参与观察等；研究方向趋于综合化，社会学家、人类学家、经济学家，甚至语言学家、数学家都参与研究，问题的研究成为跨学科的研究。管理心理学演变成“组织行为学”。,2、管理心理学在美国、中国 在中国 管理心理学的研究原是空白点，七十年代末开始提出研究管理心理学。管理心理学的研究是近三十多年的事，八十年代前期主要是介绍国外特别是美国管理心理学的研究成果。近30多年来，管理心理学在中国有了很大发展，主要表现在：研究成果多、管理心理学知识在管理人员中逐步普及；高校甚至一些中等学校，广泛开设管理心理学课程。,三、学习、研究管理心理学的意义,学校管理包括人、财、物、事、时（间）、空（间）、信（息）等七个方面的管理，而其中人的管理是其核心，关键，因为理财、用物、办事、安排时间与空间都离不开人。要管人，必须管其心，只有了解和掌握组织中人的心理活动规律和特点，才能做好对人的科学管理。,第二章 人性、个性与管理,一、人性的假设与管理 西方管理心理学中提出了四种与管理有关的人性的假设。1、经济人的假设与管理 经济人的假设认为，人的一切行为都是为了满足私欲，工作是为了获得经济报酬，从经济人的假设为基础提出的X理论的基本观点是：多数人是懒惰的，尽可能逃避工作；多数人无雄心壮志，不愿负责任，甘愿受别人领导；多数人个人目标与组织目标矛盾，必须用强制惩罚的方法才能使他们为组织目标而工作；多数人工作是为了满足生理需要，只有金钱地位才能调动他们的积极性；多数人如上所述，少数人例外，他们能克制自己，负起管理的责任。与经济人的假设相应的管理措施是：管理工作的重点是提高生产率，实行“任务管理”，不顾及人的感情、心理需求；管理工作是少数人的事；用金钱的奖惩来调动职工的积极性。,一、人性的假设与管理,2、社会人的假设与管理 社会人的假设认为，良好的人际关系对于调动人的积极性具有决定的作用，物质利益只有次要意义。社会人的假设是由霍桑实验的主持者梅约提出的。梅约根据霍桑提出了“人群关系”理论：金钱不是刺激积极性的唯一因素，影响人的积极性还有社会心理因素，“士气”的高低主要取决于人际关系；非正式群体相当程度上左右着职工的行为表现；领导者要吸引职工参与管理，善于倾听他们的意见，沟通信息。与社会人假设响应的管理措施是：管理人员要把注意的重点放在关心人、满足人的需要上；重视人际关系，培养职工的整体感与归属感；实行集体奖励，让职工不同程度地参与管理。,一、人性的假设与管理,3、自我实现的人的假设与管理 自我实现的人的假设认为，人有发挥自己的潜力，表现自己才能的需要，人的潜能充分发挥，人才会感到满足。这种人性的假设是马斯洛提出的。在自我实现的人的假设基础上提出的Y理论认为：一般人是勤奋的；一般人会接受责任且主动寻求责任；人们有着高度的想象力与创造性；一般人的潜力只利用一部分，潜能未充分发挥。与自我实现的人的假设相应的管理措施是：管理的重点是创造适宜的工作环境、工作条件，使人们能充分发挥自己的潜能；管理者要关心人、尊重人、理解人，以人为中心进行管理；重视内在奖励，满足人的自尊需要和自我实现的需要。,一、人性的假设与管理,4、复杂人的需要与管理 复杂人的假设认为，人是复杂的，不仅人与人有异，而且同一个人在不同的年龄、不同时间、不同的地点也会有不同的行为表现。基于复杂人的假设提出的应变理论（又称超Y理论或权变理论）认为：人与人需要不同，同一个人的需要也是不断变化的；人在同一时间里有各种需要和动机；由于人与人之间存在差异，因此没有一套适合任何时代、任何个人的普遍行之有效的管理模式。根据应变理论的观点，管理人员要根据不同的人的具体情境，灵活地采取不同的管理措施。管理要因人、因时、因地、因事而异。,二、个性差异与管理,1、共性与个性 由于文化背景、职业、岗位、年龄、经历等相似，人与人之间存在共同之处，同时“人心如面，各不相同”，人与人之间心理上存在差异。因此管理者不仅要考虑到管理对象的共同之处，还要考虑到心理的个别差异，因人而异进行管理。2、量才为用,合理地使用人才是现代管理的关键。人才的安排使用应坚持：、知人善任，选贤任能 作为管理者要用识才之慧眼，具备识才之知识经验与才能，能恰当地对一个人的实际水平作出估价。不仅要识才，更要善于使用人才。人才的鉴别和使用过程中要特别提防嫉妒心理的滋生。,2、量才为用,、量才为用，人尽其才 管理者用人过程中要考虑人才的质量、规格、层次与需求的一致。要根据才能、气质、性格特点用人，不求全责备，扬人才能力、气质、性格之长，将其安置在最能发挥自己潜能的岗位上。使用不当，会导致人才的浪费，而人才的浪费则是最大的浪费。、优化组合，提高效能 人员的配置上，管理者要考虑到职工知识、才能、性质之长短，人员组合要做到优势互补，气质、性格上要考虑到互补与相容，最大限度提高群体绩效。,二、个性差异与管理,3、管理育人 管理的过程也是教育的过程。管理者在用人的同时还要培养人，在用人之长时，补人知识、才能、气质、性格之短，使其不断完善，得到更好的发展。岗位的变化、角色的交换，多种形式多种途径的继续教育有助于职工的发展。管理过程中，管理者要考虑到管理者的个性特点，因人而异，采取相应的管理措施。,第三章 激励理论及其应用（一）,人的管理是管理的核心，而积极性的调动是人的管理的关键，调动职工的积极性，是管理工作的重中之重，核心之核心。,一、工作绩效与工作积极性,职工的工作绩效主要取决于工作能力和工作积极性两个方面因素，而工作能力是个稳定因素，工作能力的提高是长期努力的结果。工作积极性则是不稳定因素，提高工作积极性，既有长期作用，又有立竿见影的效果。另外，工作积极性的提高，还会推动人去钻研业务，提高实际工作能力。如何调动职工的工作积极性，我们积累了长期的经验，许多措施行之有效，我们不能妄自菲薄。同时我们也应对国外的一些激励理论、管理措施有所了解，从中得到启发、借鉴，用于我们的管理实践。,二、需要层次理论,1、需要的涵义与意义 需要是个体和社会的要求在人脑中的反映。需要是个体积极性的源泉。动机、兴趣等是需要的表现形式。2、需要层次理论 需要层次理论是美国心理学家马斯洛提出的。他将人的需要由低到高分为生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次。马斯洛认为，低级的需要基本满足后产生高一级的需要；低级需要满足后，人的追求满足的强度降低，而高级的需要满足后，追求满足的强度增加；人与人的需要发展存在着个别差异,二、需要层次理论,3、需要与管理 管理过程注意满足职工的基本需要，满足职工需要时要考虑到不同类职工需要之差异，还要考虑到职工需要的个别差异，奖励时要注意奖励对象需要之特点，奖励内容要与其需要相一致。对于职工的合理需要加以满足，对于受条件限制而一时无法满足的，要加以解释，并创造条件，满足职工之需要。要对职工的需要进行调节，要引导职工的需要纵向发展。要帮助职工从不合理的需要中解脱出来。,三、公平理论,1、公平感与积极性 公平理论研究工作报酬的公平合理性对职工积极性的影响，它是美国心理学家亚当斯提出的。一个人不仅关系自己所得的绝对报酬，而且总会自觉或不自觉地把自己付出的劳动和所得报酬与别人的劳动和得到的报酬进行比较，若感到公平合理，则积极性高，若产生不公平感，则影响其工作积极性。2、公平合理性的判别 人们一般是通过比较，从而产生公平或不公平感的。比较有横比、纵比之分。所谓横比是将自己的付出的劳动与获得的报酬与他人比较，纵比则是将自己现在付出的劳动与获得的报酬与自己的过去相比。,三、公平理论,3、不公平感产生的原因 不公平感产生的原因有二：一是本人主观判断的偏差；二是事实上的不公平。有些人之所以产生不公平感，是由于缺乏进行比较的经验与方法，不会进行比较，有的是自利的归因偏差所致。分配不公也是客观存在的，干与不干差不多，干多干少一个样是产生不公平感的客观原因。4、不公平感产生后的行为反应 有的人通过曲解自己或他人的“收支”，进行自我安慰达到心态平衡，有的人采取一定的行为改变自己或他人的“收支”，来达到心理平衡，有的人则通过转移比较对象或比较方法来获得主观上的公平感，有的人则发牢骚，甚至放弃工作。,三、公平理论,5、不公平感的消除 建立按劳分配的机制，逐步实行劳动力价格的市场调节，妥善处理工作绩效、能力、资历、努力程度之间的关系。进行比较训练，引导职工正确进行比较，消除主观判断偏差的不公平感。开展宣传教育，提倡奉献精神。,四、双因素理论,1、双因素理论的涵义与意义 双因素理论是美国心理学家赫茨伯格提出的。赫茨伯格对职工进行调查，了解他们对工作满意与不满意的原因。赫茨伯格发现，导致职工不满意的因素往往是由于工作环境引起的，而使职工感到满意的因素往往是由于工作本身产生的。赫茨伯格工作环境这类因素称之为保健因素，工作本身称之为激励因素，认为保健因素的满足只能消除不满，只有激励因素才能激发人们的工作积极性。,四、双因素理论,2、双因素理论与管理 双因素理论提出后，遭到人们的非议：对白领职工的调查结果不能简单地推及到所有职工，双因素理论的普遍有效性值得怀疑；满意不等于生产率高，不满意也不等同于低生产率；将满意的事归于自己，不满意归因于外部条件，这是普遍的归因偏差。双因素理论在实践中得到应用。西方管理者通过工作丰富化、工作扩大化、弹性工时等方式，使职工对工作本身产生兴趣，获得责任感和成就感，对职工的成绩加以认可，创造条件促进职工的发展，从而调动职工的积极性。,四、双因素理论,1、期望理论的涵义及意义 期望理论是由美国心理学家弗罗姆提出，这一理论可用公式表示：激发力量=效价*期望，效价指达到目标对于满足个人需要的价值，期望指根据个人的经验判断一定的行为能导致某种结果和满足需要的概率。该公式说明，若一个人把目标的价值看得越大，估计能实现的概率越高，激发的动机就越强烈。,四、双因素理论,2、期望理论与管理 期望过程中要帮助职工确定合理的奋斗目标。目标过高，职工认为实现不了，期望概率低，激励力量不大；目标过低，职工认为举手可得，也会失去动力；目标适当，职工认为经努力可达到，这样期望率高，这样推动力量大。个体对目标的期望概率受到其认知、个性等主观因素及一些客观因素的制约，确定目标时要加以考虑。为了提高效价从而提高激发力量，对于实现目标进行奖励时，还要考虑到职工需要的特点，采取相应的奖励措施。,第三章 激励理论及其应用（一）,一、强化理论1、强化的涵义及意义随着一些行为之后发生的某一事件使得行为在未来再发生的可能性提高，这一事件称之为强化。强化理论认为，有关强化影响到行为的发生变化，运用强化可以对人的行为进行定向控制与改造。正确运用强化有助于调动职工的积极性。,一、强化理论,2、强化理论与管理 奖惩强化是手段而不是目的，强化的目的在于调动职工的积极性，从而提高工作绩效。奖惩都是有效的强化手段，在实际工作中应多用奖励，惩罚要使惩的对象明理才能减少负面影响，达到预期效果。同一强化措施，不同个体反应有别，运用强化调动职工积极性，要考虑到个体差异。在强化的时间安排上，一般情况下，先连续及时强化，再间断强化，非固定时间间隔较好。,二、归因理论,1、归因的涵义及意义 归因指对行为发生的原因进行解释或推断，如何归因，影响到后续行为动机。职工总是自觉或不自觉地对工作的成败进行归因。一般情况下，职工总是将成败归结运气、难度、能力、自我努力四个方面的原因。,二、归因理论,2、归因理论与管理 人们进行归因时，将成败的决定因素归为何种原因对以后的工作积极性影响很大。把成功归结于内因（能力强、努力了），会使人感到满意和自豪，继续努力的动机水平高。归结于外因（任务易、运气好）则使人感到惊奇和感激，但对以后的积极性影响不大。把失败归于内因，会感到内疚，失败多自尊心受到损伤，会降低动机水平；把失败归因于外因会使人感到愤愤不平，以致动机水平降低。把成功归因于稳定因素，会产生胜任感，可能提高积极性；归结于不稳定因素，工作积极性可能提高，也可能降低。把失败归结于稳定因素，会降低动机水平，归结于不稳定因素，则可能提高以后的工作积极性。管理过程中，对职工进行归因指导与训练，帮助他们作出正确而适当的归因，有助于调动他们的工作积极性,三、挫折理论,1、挫折的涵义及意义 挫折是个体从事有目的的活动时，由于障碍不能克服，目标无法实现，所以产生的紧张的情绪反应。挫折感影响到个体积极性及身心健康。2、挫折产生的原因 挫折产生的原因可归为客观因素和主观因素两类，客观因素又包括自然物理环境和社会环境。个体的抱负水平、经验、个性特点、目标意义等影响到挫折感的产生。一般说来，抱负水平越高，越易产生挫折感；缺乏挫折经验易产生较高的挫折感；重要目标受挫会产生较高的挫折感；心灵脆弱、个性缺陷易产生强烈的挫折感。,三、挫折理论,3、挫折后的行为表现 个体产生挫折后，常见的行为表现是：攻击、倒退、固执、替代、文饰、表同、投射、反向、压抑。这些行为表现，有些具有建设性，有的则有消极意义，有的不能提高人格水平，但有助于个体心理平衡。正确引导，使个体产生挫折后，采取理智的反应，避免降低非理智的行为反应。,三、挫折理论4、挫折理论与管理 挫折的预防 满足职工的合理需要，提高他们的心理承受能力，帮助他们确定合理的抱负水平,建立良好的人际关系，可以有效地预防挫折。挫折感的消除 引导职工正确对待挫折，正确归因，改变产生挫折感的情境，适当的宣泄，完善个性，提供心理咨询，进行心理疏导，有助于消除挫折感，提高职工的工作积极性，维护其身心健康。管理者对受挫者的一般行为反应应予以宽容谅解，也助于消除其挫折感。,第五章 态度及其改变,一、态度的概述1、态度的涵义态度是指个体对某一对象所持的稳定的评价和行为倾向。态度是由认知、情感、意向三种心理成分构成。其中认知成分是基础，情感成分是核心，行为意向是外观。2、态度的形成与改变 态度的形成经历顺从、认同、内化三个阶段。需要、价值观、知识、信息交流、群体期望与规定等因素影响到态度的形成。态度的改变包括方向（性质）和强度的变化。态度的强度、形成态度的依据与时间、态度三种心理成分的协调性、个体的知识智力及性格、个体与群体的关系等因素影响到态度改变的难易快慢。,二、态度改变理论,1、参与改变理论 参与改变理论认为，要改变个体的态度，不能离开群体的规范和价值。群体规范会影响个人态度的形成于改变。个体主动参与群体活动，态度改变显著且持久；被动参与活动，态度难以真正的改变。2、沟通改变理论 通过信息交流可以改变人的态度。效果取决与多种因素：沟通者的权威性、可信性、与沟通对象的关系；沟通过程中，内容是否符合沟通对象的需要、动机，传递的信息是否为对象所接受；沟通对象原有态度的强度、个性特点等。,二、态度改变理论,3、认知失调理论认知失调是指两个认知元素之间的关系不协调。失调使人感到不痛快或紧张感，为了尽量避免紧张和不痛快，人们会采取行动，使摆脱困难。解除或减轻失调状态的办法有三种：改变某一认知元素，使其与其他元素间的不协调关系转变为协调；增加新的认知元素；强调某一认知元素的重要性。,三、改变态度的基本方式,1、从认知因素入手，进行宣传说服 宣传教育要能达到转变态度之目的，需宣传的内容真是可靠且有说服力；要根据具体情况选择单向或双向宣传；宣传教育时要考虑到与宣传对象的态度距离；不仅要晓之以理，还要动之以情，情理结合，以情感化人；尊重人、理解人、融洽人际关系；提高教育者的影响力。2、抓住行为因素，引导参加活动 态度影响到行为，行为也影响到态度，经常引导人们参与有关活动，通过人们多次的行为反应，可逐步达到行为的习惯化。行为与认知失调，内心的冲突将迫使人通过自我调节逐步达到行为与认知的协调，这可导致态度的改变。参与活动还可使人体验到满意的效果，进而诱发认知上的改变，达到改变态度的目的。,三、改变态度的基本方式,3、注重规范约束，利用群体影响 当人们与群体关系密切，认同感强时，往往会将群体的态度作为自己的参照标准。利用群体规范、群体舆论可以有效地影响个体，促进个体态度改变。采用这项方法还需配以细致的宣传说服工作，提高人们对规范的认同，否则新态度难以巩固和持久。4、循序渐进，逐步实现 态度的改变也应循序渐进，改变态度一般要经过服从、认同、内化三个阶段，改变人们的态度要根据态度改变经历的阶段,循序渐进，“得寸进尺”。仅靠权势的压力所产生的只是表面的服从和态度的改变，仅靠奖惩支持而出现的行为模式是不自觉不可靠的。,第六章 群体心理,一、群体心理概述1、群体的涵义及意义 群体是指为了达到特定目标而由两个或两个以上的个体所组成的相互依赖、相互影响人群结构。群体是介于组织和个人之间的人群结合体，它对于组织和个人都有重要意义。群体对于组织的作用在于把个体力量重新组合，完成组织任务，实现组织目标。对于个体的作用在于使个体获得安全感，满足个体社交需要、自尊需要、增强自信感。,一、群体心理概述,2、群体的种类 群体可以从多种角度进行分类。根据群体是否实际存在，可以把群体分为假设群体和实际群体；根据群体规模大小，可将群体分为大型群体和小型群体；根据群体的构成原则，可以把群体分为正式群体和非正式群体；根据群体在人们心目中的形象作用，可将群体分为参照群体和一般群体；根据群体发展水平和群体成员之间关系的密切程度，可以把群体分为松散群体、联合群体和集体。,二、影响群体行为的因素,1、群体规范与群体舆论 群体规范是指群体所确立的行为规范。群体规范有的是成文的，正式规定的，多数是不成文的，约定俗成的。群体规范影响到群体成员的行为，当个体行为偏离群体规范时，会感受到来自群体的压力，一般情况下，个体为了为群体所接纳，为其他成员所认可，与其他成员保持良好的，个体往往改变自己的行为，使之与群体中大多数人保持一致。这种行为称之为从众行为。群体舆论是指群体中占优势的意见和言论，群体舆论通过褒贬来影响个体行为。,二、影响群体行为的因素,2、群体的内聚力 群体的内聚力是指群体对成员的吸引力，这既指群体对每个成员的吸引力，也包括群体成员之间的相互吸引。群体内聚力的高低受到群体的领导方式、外部竞争压力、内部的奖励方式与目标结构、沟通方式与成员的个性特点等因素的影响。群体的内聚力影响到群体活动的效能。一般而言，内聚力高的群体其成员士气较高，有助于群体任务的完成。有关研究表明，群体的效能不仅取决于群体内聚力，还取决于群体目标与组织的一致性等因素。,二、影响群体行为的因素,3、群体的结构 群体结构是指群体成员的组成成分，它可分为同质结构和异质结构两种。同质结构、异质结构各有优缺点，不能脱离具体情况谈论何种结构有助于提高群体绩效。一个高效的群体其内部成员目标一致、志趣相投、心理相容、智能互补。,三、群体对个体行为的影响,1、社会促进作用与社会致弱作用 群体情境会使个体活动增质增量或减质减量，这就是所谓“促进作用”、“致弱作用”。活动的复杂程度、个体活动的熟练程度、活动任务的关联程度、求成动机强度、外界刺激、年龄、智力水平、人格特点等中介变量影响到个体活动的效率效果。2、社会惰化作用 所谓社会惰化作用是指个人在群体中不出力或不出全力的现象。出现社会惰化作用的原因是群体作为一个整体开展活动，个人的贡献和责任被忽视，产生责任分散现象，另一个原因是个人猜测他人在群体活动中也同样不出全力。消除社会惰化作用的对策是：提高个人的责任感；对个人的贡献尽可能地单独考察评价。,三、群体对个体行为的影响,3、去个体化 人们在群体中作出他们一个人是决不会做的行为，这种现象称之为去个体化。去个体化发生的原因是在某种特定情境下，个体自我意识淡薄，自我控制力降低，个人责任感丧失，群体成员间的相互感染。去个体化常使群体中出现冲动性的行为、暴力行为、反社会行为。,四、非正式群体,一、非正式群体的涵义与意义 非正式群体是指自发形成的群体。组织中不仅存在着正式的群体，还存在着非正式的群体。非正式群体影响到组织目标的实现，也影响到群体成员的心理与行为。二、非正式群体的特征 非正式群体自发所形成、群体成员情投意合、信息沟通快、内聚力高、活动能量大、“领袖”威信高是其普遍特点。,四、非正式群体,三、非正式群体形成的原因与条件 心理需要的满足，相似的价值观、情趣相投、相似的社会背景与地位、时间空间及心理上的接近是非正式群体形成的原因与条件。四、非正式群体的性质 看非正式群体的目标与组织目标是否一致，可将非正式群体分为积极的、消极的、积极消极并存三种情况。,四、非正式群体,五、非正式群体的处理 对非正式群体首先要正确地认识，非正式群体是客观存在的，其性质可能是积极的，也可能是消极的，管理过程中要兴利除弊。要注意发挥具有积极意义的非正式群体沟通信息，互帮互学，稳定人心，满足需要之作用，对这样的非正式群体持支持态度，因势利导。要限制、消除非正式群体传播小道消息、降低凝聚力等消极影响。多数非正式群体积极作用、消极影响兼而有之，我们要兴利除弊。管理者可以通过组织或正式群体满足职工的合理需要，使有些非正式群体失去存在的理由而自然瓦解；通过思想教育工作，使具有消极意义的非正式群体分化瓦解；做好非正式群体核心人物的工作，促使态度转化；采取组织措施，使非正式群体成员在时间、空间上疏远，减少接触，使其解体。,五、群体中的人际关系,一、人际关系的涵义及意义 人际关系是指人与人之间心理上相互吸引或排斥的关系。群体中的人际关系影响到群体的内聚力、群体活动的效率效果、群体成员的身心健康。二、影响人际关系的因素 社会知觉、交往的频率与深度、观点态度的一致性、需要的互补性、志趣的相投性、个性的相容性等因素影响到人际关系。正确认知他人自己、交往频率且深、观点态度一致、需要互补、志趣相投、个性相容有助于形成良好的人际关系。,五、群体中的人际关系,三、人际关系的改善 交往双方对问题求得共识，保持思想认识上的一致，正确认知他人、自己，避免认知偏差，加强人际交往的准则性和人际关系的依赖性，完善人际沟通，注意交往双方个性的相容，提高自己的修养水平，完善个性，妥善处理人际冲突，有助于改善人际关系。四、人际关系的测量。了解群体中的人际关系，常用的方法有社会测量法、参照法、人物推定法。社会测量法较适合了解群体中的人际关系，且简单易行，缺点是只能了解人际关系的情绪倾向，而不能了解选择的动机。参照测量法可以了解到群体中最有威望者，其结果也较为可靠。人物推定法常用于了解某种特定类型的人及在群体中的位置。,附：公共关系,公共关系与庸俗关系有别，公共关系的目的是为了组织或社会的利益，庸俗关系是为了个人或小集团的利益，开展公共关系活动的手段合情、合理、合法，搞庸俗关系的手段不合情理，甚至不合法。开展公关主要通过各种方式、方法宣传组织，让社会与公众了解自己，争取社会与公众的理解、支持。要通过开展各种公共活动，树立起良好的组织形象，通过公关活动，妥善处理偶发事件，矫正或改善组织形象。,第七章 领导心理,1、领导与领导者的涵义 领导是指引和影响个人和组织，在一定条件下实现某种目标的行为过程。致力于实现这个过程的人即为领导者。领导者在组织中居于独特的地位，发挥着独特的作用，对组织目标的实现，组织的发展，关系甚大。2、领导的功能 领导的功能归纳起来有两个方面，一是组织功能；二是激励功能。组织功能主要体现在目标设置、制定规模、选能任贤等方面。激励功能主要体现在通过言传身教、尊重和关心职工来调动被领导者的积极性。,二、领导者的有效性理论,1、作风理论 作风理论研究领导者工作作风类型及不同工作作风对职工的影响，以期寻求最佳的领导。工作作风一般可分为专制作风、民主作风、放任自流作风三种。勒温认为，民主作风最佳，专制作风次之，放任自流作风最差。后继的研究也表明，通常情况如此，也有例外。2、特性理论 特性理论研究领导者的个人特性，以期预测什么样的人当领导者最合适。特性理论提出者期望通过对成功的领导者和失败的领导者的个人特性进行分析比较，解决选拔什么样的人当领导者最为合适。他们提出了领导者应具备的特性条件。后来的研究既证实了特性理论的合理之处，又发现了特性理论存在的问题不同特性的人都同样是成功的领导者，相同或相似的特性，领导效能却不一样。,二、领导的有效性理论,3、行为理论 行为理论研究领导者在领导过程中所采取的领导行为及不同领导行为对职工的影响，以期寻求最佳领导行为。行为理论将领导行为归纳为“关心生产”、“关心人”二大类，认为高关心生产、高关心人领导效能最高，低关心生产、低关心人，领导效能最低。也有人对行为理论提出质疑，有的领导者高关心生产低关心人或高关心人低关心生产，甚至搞“无为不治”，同样领导效能高。他们认为行为理论缺乏普遍有效性。,二、领导的有效性理论,4、应变理论 应变理论认为，领导效能不仅取决于领导作风.领导特性或领导行为，作风理论、特性理论、行为理论之所以缺乏普遍意义，共同的缺陷是忽视了情境因素。应变理论认为，有效的领导行为依赖于领导者与被领导者相互影响的方式与情境给予领导的控制和影响程度的一致性。究竟何种领导作风最佳，应具备什么样的个人特性，采取何种领导行为，领导效能高，应将其与领导者所处的具体情境联系起来考虑。领导与被领导者的关系、任务结构工作任务程序化程度、领导者的权力、被领导者的成熟度等因素是我们选择管理模式，采取管理措施时必须加以考虑的。,三、领导的影响力,1、领导影响力的涵义 影响力是指影响和改变他人心理和行为的能力，领导的影响力是指领导者对组织成员心理和行为的影响力。2、领导者影响力的构成 领导影响力是由权力性影响力和非权力性影响力二方面构成。权力影响力由资历因素、职位因素、传统因素构成，是一种强制性影响力。非权力影响力是由感情因素、知识因素、才能因素、品格因素构成，是一种自然性影响力。3、领导影响力的提高 已取得权力影响力法定地位的领导者，除了要善于使用权力外，应把主要精力放于提高非权力性影响力方面，融洽与下属的感情，增加自己的知识，增进自己的才干，完善自己的个性，提高修养水平，从而提高自己的影响力。,四、领导者的素质,不同的组织、不同岗位、不同层次的领导者，素质要求有别，这里谈的是领导者的一般素质要求。1、品质素质 作为领导者要公而忘私，谦虚谨慎，以身作则，宽厚待人，有强烈的使命感、责任感，有较强的道德素养。领导者要不断更新思想观念，树立起科教兴国、兴企，人才第一的观念，有较强的市场观念、竞争意识、公关意识、效率效益意识。2、文化素质 作为领导者必须具有较高的文化程度，具有良好的一般文化素养，相关的业务知识要精深，掌握一定的管理、领导方面的理论知识。,四、领导者的素质,3、身心素质 作为领导者必须具备良好的身体素质和健康的心理。领导者不仅需要较高的认知能力，还要有较高的社交能力、组织管理能力、决策能力等。在非认知心理品质方面，领导者要有高度的事业心和强烈的进取心，广泛的兴趣，稳定而乐观的情绪，坚强的意志、自尊、自强、自信、有理想、有抱负。,五、领导集体结构的优化,1、同质结构与异质结构 所谓同质结构是指领导班子成员年龄、知识、才能、人格等方面相同或相似，异质结构则是这方面存在着显著差异。规模小、层次低、工作任务过程简单的组织，同质结构较为适合。规模大、层次高、生产过程及工作任务复杂的组织，则异质结构较好。2、领导集体结构的优化、思想认识的一致性 领导集体成员对于重大问题在思想认识上要保持一致，形成共识，求大同存小异，同心同德，相互配合，为实现组织目标而努力奋斗。,五、领导集体结构的优化,2、年龄结构的层次化领导集体成员年龄上要老中青结合，老年人经验丰富，中年人年富力强，青年人敢闯敢干，精力体力充沛，老中青结合有利于提高集体的领导效能，有利于事业的发展。3、知识才能的互补性领导集体成员专业知识方面各有所长，教学、社交、管理才能各有千秋，这样领导集体成员在知识、才能方面可以起到互补作用，最大限度发挥领导效能。,五、领导集体结构的优化,4、人格结构的和谐性领导集体成员在人格特点方面，要考虑 到相容，这样有助于改善人际关系，提高领导集体的内聚力，提高领导集体的效能。5、性别结构的合理性领导集体成员性别有异，有助于工作的开展。男女性别心理差异的存在使得不同性别的领导成员起到互补的作用。不同性别的人共事，人格上易相容往往可减少人际冲突，增强内聚力，从而提高活动效能。,第八章 组织心理（上）,一、组织心理概述1、组织的涵义 组织我们可以理解为人们为了达到某一共同目标，各自分担明确任务，相互影响和协作，按一定方式组合起来的统一行动的人群集合体。现代组织理论把组织看成是开放的社会技术系统，而不同于传统组织理论把组织看成与外界隔离的封闭系统。它强调用全面、联系、发展的观点看待组织。2、组织的效能 组织效能是指组织本身具有的功效。衡量组织的有效性，可以从以下几方面来评价：应付环境与解决问题的能力；对组织本身的了解程度；对外界环境的洞察能力；组织内部的控制与协调能力。传统的观点评价组织的有效性侧重于经济效率，现代观点侧重于心理的系统权变。,一、组织心理概述,3、几种组织理论、古典组织理论 德国学者韦博提出了“层峰结构”理论，其特点是：组织结构呈金字塔；权威是组织的基石；组织按规章制度办事；强调专业化和合明确分工。这种“层峰结构”有其优点，但缺点是封闭、僵化，忽视人的心理因素及创造性，难以适应外界变化。、新古典组织理论 新古典组织理论是古典组织理论的改良。这种理论的观点是：更多的分权；扁平的组织结构；提倡部门化新古典组织理论的主张比古典组织理论前进了一大步，弥补了其许多不同之处.,3、几种组织理论,、系统和应变的组织理论 这种组织理论把组织看成开放的社会技术系统，不仅要处理好子系统之间的关系，还要使组织与环境之间协调一致。没有一种简单的、普遍适用于一切组织设计与管理的原则，必须从系统和应变的观点出发，研究适合于各种不同特点企业的组织结构模型。,一、组织心理概述,4、组织结构 组织结构是组织系统内各部分之间的关系模式。组织的设计要根据组织面临的具体环境、技术、战略、人员情况等因素来考虑组织结构。、组织设计中的几个问题 集权与分权 组织规模小，生产过程简单则相对集权，组织规模大，生产过程复杂宜适当分权。现一般趋势是相对分权，集中政策，分权管理。层次与幅度 高耸结构与扁平结构各有优缺点。要根据工作相似程度，岗位的接近程度，成员的经验思想水平与协调程度等考虑组织的层次与幅度。稳定性与灵活性 环境、任务的稳定性、确定性程度影响到组织结构。一般情况下，相对固定的机构与临时机构相结合，提高组织结构的适应性。,4、组织结构,、常见的几种组织结构 直线制是上下级成直线、等级的权职关系的一种组织形式。这种组织结构适用于规模小生产过程简单的企业。职能制是在直线制的基础上，为领导人设立职能机构或人员，他们既可协助领导人，由有权在其范围内指挥下级。直线职能制是组织中领导人直接指挥与职能人员进行业务指导相结合的一种形式。它吸收了直线制和职能制的优点，又克服了他们的缺点。矩阵式结构是在直线职能制所组成的垂直领导系统的基础上再建立一个横向领导系统，两者结合成矩阵式的组织结构。,二、组织中的沟通与冲突,1、沟通的含义 沟通是指信息交流。沟通是组织正常运转的前提与保证2、沟通的种类 从不同的角度，可将沟通分为：正式沟通与非正式沟通；上行沟通、下行沟通与平行沟通；单向沟通与双向沟通；口头沟通、书面沟通与混合沟通。,二、组织中的沟通与冲突,3、沟通网 正式沟通方式有链式、圆周式、轮式、全通道式、Y式、“秘书专政”式等六种，各种沟通方式对活动的效率有着不同的影响。非正式沟通有单线式、流言式、偶然式、集束式等四种方式，其中集束式是非正式沟通的主要方式。4、沟通障碍 人与人之间沟通障碍产生的原因有多种：语言障碍、思想障碍、情绪障碍、信息的不确定性、组织结构复杂、沟通能力的缺乏、沟通愿望的缺乏,二、组织中的沟通与冲突,5、组织冲突的涵义 冲突是指两种目标的互不相容和互相排斥。组织冲突是指组织内部由于利益上的矛盾或认识上的不一致，彼此互不相容和互相排斥。这种冲突可能发生在群体之间，也可能发生在个体之间。组织冲突具有两重性，可能接给组织带来活力，推动组织变革，也可能该组织带来危害。6、组织冲突产生的原因 冲突产生的原因主要有：认识因素导致的冲突，信息不通或失真导致的冲突；本位主义或个人利益引起的冲突；个性因素引起的冲突；组织结构因素引起的冲突；角色因素引起的冲突,二、组织中的沟通与冲突,7、组织冲突的处理 组织冲突应保持在适当的水平上，发展建设性的冲突；预防避免破坏性的冲突。管理过程中，要特别注意警惕下面几种现象：个人对群体、下级对上级唯唯诺诺；强调忠诚与合作，把意见分歧与不忠诚、背叛等同起来；已出现意见分歧就急于平息；粉是分歧从而维持表面的和谐；扩大矛盾，增强自己，削弱他人。加强全局观念的教育，改善沟通，提高领导水平，可预防破坏性冲突的产生。组织冲突一般可以运用协调办法、承担责任法、仲裁解决法、权威解决法、适当回避法等方法加以妥善解决。,第九章 组织心理（下）,一、组织的变革 1、组织变革的涵义 组织变革是运用管理心理学、管理学有关原理，对组织的结构和技术进行更新，改进组织成员的心理和行为，以增强组织活力和提高管理的绩效。组织变革包括对组织的结构、技术及成员的心理和行为的变革。2、组织变革的动力 组织变革的动力来源于外部环境变化和组织内部矛盾。外部环境变化是指政治、经济、技术、政策、文化等方面的变化；组织内部职工态度、价值观、工作期望等变化，会影响到组织的目标、结构、权力系统的修正。,一、组织的变革,3、组织变革的程序 组织变革的一般程序是：确定问题，诊断，拟定变革方案，选择最佳方案，执行变革，变革的评估与反馈。4、抵制变革的原因 职业认同、隐晦的不安全感、地位上的考虑使人从心理上抵制变革；担心变革会影响到自己的经济收入、物质利益使人抵制变革；群体因素、组织结构、人际关系也可能导致对变革的抵制。5、变革的障碍的克服