管理公司内部控制现状及应对.ppt

管理公司内部控制现状及应对,天职国际会计师事务所有限公司,管理咨询部,培训内容,一、企业内部控制基本规范及指引介绍,风险种类增加，风险日益复杂，导致企业灾难频发,世通 安然 德隆集团 中航油 中储棉 长虹集团 大宇集团。,利益相关者的要求,股东追求收益的稳定持续增长 社会要求企业承担社会责任 员工要求职业生涯的不断发展。,风险管理技术和工具的不断创新,流程控制 VAR方法 投资组合理论 基于风险的绩效考核 计算机模拟技术 信息系统,合规性要求,萨班斯法案 公司法 证券法 消费者权益保护法。,内部控制和风险管理,我国的企业内部控制规范的体系是什么？,2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合召开企业内部控制基本规范发布会，发布了以下规范 企业内部控制基本规范 企业内部控制应用指引征求意见稿企业 企业内部控制评价指引征求意见稿企业 企业内部控制鉴证指引征求意见稿（中注协）-中介机构,企业内部控制基本规范发布的背景是什么?,企业生存发展壮大之需,资本市场健康稳定发展之需,国际通行惯例之需,研究、制定一套具有统一性、公认性和科学性的企业内部控制规范，是2006年7月15日企业内部控制标准委员会成立大会暨第一次全体会议达成的广泛共识，是国际国内多种因素共同作用、共同影响的结果。,为企业加强内部控制建设提供了基础性、权威性的指引，必将有利于提高公司经营管理水平和风险防范能力,进一步明确并细化了公司、政府与审计机构相互独立的三方监督机制，被认为是国内企业内控建设进程中的重要的里程,为我国内部控制体系建设提供了统一的技术标准，并与国际接轨,基本规范对内部控制的定义,促进企业实现发展战略,提高经营效率和效果,财务报告及相关信息真实完整,经营管理合法合规,资产安全,Add Title,内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的，对企业在这些目标的实现提供合理保证的一个过程,是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内,是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进,是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通,是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略,是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等,内部控制基本规范中描述的内控框架,五部委联合发布企业内部控制基本规范,发展历程,五要素的关系,和基本规范相关的三大配套指引,注：上述配套指引尚未最终定稿,为配合基本规范的施行，三个配套指引的征求意见稿亦同时颁布：,企业内部控制应用指引(26项),企业内部控制评价指引,共五章三十七条第一章 总章第二章 内部控制评价的内容和标准第三章 内部控制评价的程序和方法第四章 内部控制缺陷认定和评估方法第五章 附则,根据企业内控规范企业要做什么?,按照 企业内部控制基本规范和企业内部控制应用指引征求意见稿及其它相关规范的要求建设公司的内部控制按照企业内部控制评价指引征求意见稿的相关要求定期进行内部控制评价聘请中介机构，中介机构依照企业内部控制鉴证指引的要求进行鉴证,二、管理公司相关企业内部控制的现状,管理公司的业务层面的内部控制现状分析 结合电气集团部分企业的内控测试成果，整理如下，本内控建议并非对相关企业的内部控制的鉴证意见。,三、企业内部控制建设的基本思路,有效的内控 财务报表,设定目标,识别风险以实现那些目标,执行有效的控制环境作为防范风险的第一防线,设计并实施有效的控制活动来确定风险,开展有效的信息与沟通以帮助组织实现其目标。,建立有效的控制之后，开展监控活动以确保持续的控制活动能够有效执行,内部控制建设的思路,风险的定义,确定目标,评估风险,行动计划责任分配,分析控制,风险：是指任何可能影响某一组织实现其目标的因素和事项。风险管理：采取一定的控制措施对风险进行检测评估，使风险降低到可以接受的程度。,目标、风险控制的关系,风险分类,战略风险,营运风险,合规风险,财务风险,市场行业竟争宏观经济形势,违反国家的法律法规舞弊,人才供应商质量成本效率,财务报告的真实性信用风险流动性风险利率及汇率,目标不能实现,2,5,4,3,6,项目启动和调研,1,主要工作,相关业务流程描述及现有管理制度汇集,风险分析、评估、确认,应用实施阶段,内控体系内部测试,维护及改进（该阶段不包括在本项目中）,1.1 确定内控建设范围1.2 工作组组建 建立工作组工作流程、人员分工1.3进行内部控制基本情况调研1.4 对相关领导和工作组成员进行内控知识的宣传和培训1.5建立流程描述和内部控制文档记录的标准建议时间 4-6 周,2.1 流程标准确定2.2 确认相关业务2.3 标准业务流程描述及现有管理制度汇集2.4 业务流程培训2.5 子公司描述业务流程及差异分析和汇总2.6 完成基本业务流程目录及重要业务流程目录建议时间 4-6 周,3.1 风险确定的标准3.2 分析确定风险3.3 风险确认及差异分析培训3.4 子公司进行风险确认差异分析及汇总3.5 风险评估、确定该项目必控风险3.6 内控现状与内控规范的差异分析3.7完成公司风险数据库建议时间 6-12 周,4.1 流程描述(流程图)4.2 风险控制文档的建立(RCD及ARCD文档)关键控制文档的建立4.3权限指引表的建立 组织机构及工作职责的完善4.4完成信息系统层面的相关工作 完成公司层面的相关工作4.6完成内控管理手册建议时间 12-16 周,5.1 建立内控体系运行评价程序及标准5.2 运行及评价培训5.3 运行检测及反馈5.4 进一步完善5.5 项目评审5.6 项目完成及验收报告建议时间 8-12 周,6.1 项目交接6.2 审计测试6.3 日常维护及完善6.4 内控声明和组织协调年度审计,内控体系建设流程,体系建设成果1,以采购流程为例,验收和退货,请购与审批,供货商/承包商的选择和档案管理,采购定价,采购流程分析,采购合同的订立、审批及修改,购货程序,付款管理,采购行为违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失。,采购未经适当的审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失。,请购依据不充分、不合理，相关审批程序不规范、不正确，可能导致企业资产损失、资源浪费或发生舞弊。,4 验收程序不规范，可能造成账实不符或资产损失。,5 付款方式不恰当、执行有偏差，可能导致企业资金损失或信用受损。,采购应用指引-关注的主要风险,采购风险分析,职责分工与授权批准不相容岗位,控制活动,控制活动,企业可以根据具体情况对办理采购业务的人员定期进行岗位轮换，防范采购人员利用职权和工作便利收受商业贿赂、损害企业利益的风险。,职责分工与授权批准岗位轮换,职责分工与授权批准授权审批,企业应当建立采购业务的授权制度和审核批准制度，并按照规定的权限和程序办理采购业务。有条件的企业或企业集团，采购职责权限应尽量集中，以提高采购效率，堵塞管理漏洞，降低成本和费用。,控制活动,职责分工与授权批准会计系统控制,企业应当按照请购、审批、采购、验收、付款等规定的程序办理采购业务，并在采购与付款各环节设置相关的记录、填制相应的凭证，建立完整的采购登记制度，加强请购手续、采购订单或采购合同协议、验收证明、入库凭证、采购发票等文件和凭证的相互核对工作。,控制活动,采购申请制度,企业应当建立采购申请制度，依据购置商品或服务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，并明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。,企业采购需求应当与企业生产经营计划相适应，具有必要性和经济性。,需求部门提出的采购需求，应当明确采购类别、质量等级、规格、数量、相关要求和标准、到货时间等。,有条件的企业应当设置专门的请购部门，对需求部门提出的采购需求进行审核，并进行归类汇总，统筹安排企业的采购计划。,控制活动,预算控制,企业应当加强采购业务的预算管理。对于预算内采购项目，具有请购权的部门应当严格按照预算执行进度办理请购手续；对于超预算和预算外采购项目，应当由审批人对请购申请进行审批，设置请购部门的，应当由请购部门对需求部门提出的申请进行审核后再行办理请购手续。,控制活动,采购审批制度,企业应当建立严格的请购审批制度。对于超预算和预算外采购项目，应明确审批权限，由审批人根据其职责、权限以及企业实际需要对请购申请进行审批。,控制活动,制度的建立,控制活动,采购方式,大宗商品或服务等的采购应当采用招投标方式并签订合同协议；,一般物品或服务等的采购可以采用询价或定向采购的方式并签订合同协议；,小额零星物品或服务等的采购可以采用直接购买等方式；,企业应当对例外紧急需求、小额零星采购等特殊采购处理程序作出明确规定。,企业应当根据商品或服务等的性质及其供应情况确定采购方式,控制活动,采购价格形成机制,大宗商品或劳务采购等应当采用招投标方式确定采购价格，并明确招投标的范围、标准、实施程序和评标规则。,其他商品或劳务的采购，应当根据市场行情制定最高采购限价，不得以高于采购限价的价格采购。,3 以低于最高采购限价进行采购的可以适当方式予以奖励。企业应根据市场行情的变化适时调整最高采购限价。,4 委托中介机构进行招投标的，应当加强对中介机构的监督。,控制活动,采购价格的确定,企业应当充分了解和掌握有关供应商信誉、供货能力等方面的信息，由采购、使用等部门共同参与比质比价，并按规定的授权批准程序确定供应商。,小额零星采购也应当由经授权的部门事先对采购价格等有关内容进行审核。,对单价高、数量多的物资采购，企业应当制定严格的比质比价采购制度。,控制活动,验收,企业应当根据规定的验收制度和经批准的订单、合同协议等采购文件，由专门的验收部门或人员、采购部门、请购部门以及供应商等各方共同对所购物品或服务等的品种、规格、数量、质量和其他相关内容进行验收，出具检验报告、计量报告和验收证明。,对验收过程中发现的异常情况，负责验收的部门或人员应当立即向有关部门报告；有关部门应查明原因，及时处理。,控制活动,第五章付款控制,退货管理,企业应建立退货管理制度，对退货条件、退货手续、货物出库、退货货款回收等做出明确规定，及时收回退货货款。,财会部门应当参与商定对供应商付款的条件,付款管理控制,企业采购部门在办理付款业务时，应当对采购合同协议约定的付款条件以及采购发票、结算凭证、检验报告、计量报告和验收证明等相关凭证的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格的审核，并提交付款申请，财务部门依据合同协议。发票等对付款申请进行复核后，提交企业相关权限的机构或人员进行审批，办理付款。,控制活动,付款管理控制,应加强对大额预付账款的监控，定期对其进行追踪核查。对预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等进行综合判断。,2 对有疑问的预付账款及时采取措施，尽量降低预付账款资金风险和形成损失的可能性。,3 由专人按照约定的付款日期、折扣条件等管理应付款项。,控制活动,4 企业应当加强应付帐款和应付票据的管理，由专人按照约定的付款日期、折扣条件等管理应付款项。,第五章付款控制,定期对帐,企业应当定期与供应商核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项。如有不符，应当查明原因，及时处理。,第五章付款控制,定期对帐,企业应当定期与供应商核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项。如有不符，应当查明原因，及时处理。,四、业务流程的优化案例,案例一、采购与付款,企业原采购与付款流程（采购计划）存在的风险（1）：,案例一采购与付款,针对原有风险优化后的采购与付款（采购计划）流程：,案例一采购与付款,针对原有风险优化后的采购与付款（采购计划）流程：,案例一采购与付款,企业原采购与付款流程（价格评审）存在的风险（2）：,案例一采购与付款,针对原有风险优化后的采购与付款（价格评审）流程：,案例一采购与付款,针对原有风险优化后的采购与付款（价格评审）流程：,案例一采购与付款,企业原采购与付款流程（采购）存在的风险（3）：,案例一采购与付款,针对原有风险优化后的采购与付款（采购）流程：,案例一采购与付款,针对原有风险优化后的采购与付款（采购）流程续：,案例一采购与付款,针对原有风险优化后的采购与付款（采购）流程续：,案例一采购与付款,针对原有风险优化后的采购与付款（采购）流程：,案例一采购与付款,企业原采购与付款流程（发票到时）存在的风险（4）：,案例一采购与付款,针对原有风险优化后的采购与付款（发票到时）流程续：,案例一采购与付款,针对原有风险优化后的采购与付款（发票到时）流程：,案例一采购与付款,企业原采购与付款流程（退货）存在的风险（5）：,案例一采购与付款,针对原有风险优化后的采购与付款（退货）流程续：,案例一采购与付款,针对原有风险优化后的采购与付款（退货）流程：,案例一采购与付款,企业原采购与付款流程（付款）存在的风险（6）：,案例一采购与付款,针对原有风险优化后的采购与付款（付款）流程续：,案例一采购与付款,针对原有风险优化后的采购与付款（付款）流程：,案例一采购与付款,案例二、仓储,案例二仓储,企业原仓储流程存在的风险：,针对原有风险优化后的仓储（材料收发）流程：,案例二仓储,优化后仓储（材料收发）流程说明：,收料：（1）货到前，采购部门分别提供一联要货通知单给仓储中心、检验中心；（2）货到时，仓储中心凭要货通知单、送货单对货物进行验收；检验中心对货物进行质检；（3）仓储中心开具入库单，保管员、记账员进行账务处理入库单一式四联：一联留仓储中心保管员登记材料数量明细账，一联记账员登记数量金额账（记账员以计划价格入账），一联采购部门，一联留底；（4）发票到时，采购部门将发票与入库单核对、在发票上签字；将发票、入库单、要货通知单送至预算审核部审核后交财务入账；（5）月末对于货已到、票未到的存货进行检查汇总，并向财务部门提供存货暂估入库（冲回）明细表，审核存货暂估入库（冲回）明细表与实际入库情况是否相符，进行暂估入库账务处理，下月做红字冲回凭证冲平暂估入库。,案例二仓储,发料：（1）车间领料部门提出领料申请，经车间主任（或称分厂厂长）审核并签字领料单一式四联：保管员、领料部门、记账员、留底；（2）制造本部依据生产令定额单在领料单系统中开具领料单；（3）保管员、记账员进行出库账务处理。若发生废料退料的：（1）换货：对于由于原材料质量问题引起的料废退料，在客户三包范围内的，进行换货的，料废出车间时，直接由车间开具物料提货单出门，并由车间接收换回的货，换货情况的出入库不经过仓储中心；（2）退料给供货方：对于由于原材料质量问题引起的料废退料，在客户三包范围内的，进行退料的，退料应先退给仓储中心，退货时再经仓储中心退货给供货方。因车间需再次领料，由于超过限额领料，领料部门需要写申请单，说明原因，领导批准后，再开具领料单到仓储中心领料。当供应商退款时（开具发票），财务入账时应冲减对应生产令的料的成本。（3）工废退料给仓库：对由于其他原因造成的工废的退料，仓储中心入库时登记备查账车间再次领料时，由于超过限额领料，领料部门需要写申请单，说明原因，领导批准后，再开具领料单到仓储中心领料，仓储中心按正常出库入账,优化后仓储（材料收发）流程说明续：,案例二仓储,针对原有风险优化后的仓储（产成品收发）流程：,案例二仓储,优化后仓储（产成品收发）流程说明：,（1）完工检验：对完工的产成品由质检部进行质量检验，制造本部对质量合格的产成品开出产成品报缴单；（2）验收入库：仓储中心对报缴的完工产成品进行确认后，在产成品报缴单上签字；（3）销售出库：销售部门根据合同约定开出提货单（非标产品由工程项目部开具“非常规产品提货单”）（4）销售开具发票：开票员开票后将提货单中“发票依据”联交产成品记账员汇总统计；产成品出门后，提货单“门卫存查”交产成品记账员统计已提货数。产成品记账员每日均统计已发货未开票产品的销售和已开票未提货；（5）销售退货：销售部凭经领导签字的退货审批单方可办理退货，仓储中心依据销售人员提供的退货审批单、退货清单填写报验单。（仓库开报验单给检测中心，检测中心开工作令给车间维修，维修完后将报验单及产成品报缴单交仓库，办理正常的产成品入库。）开报验单的同时，销售部开入库单，保管员记账（与正常产成品入库账区分开），财务凭入库单入账作销售退回。,案例二仓储,案例三、成本核算,企业原成本核算存在的风险（1）：,案例三成本核算,企业原成本核算存在的风险（2）：,案例三成本核算,针对原有风险优化后的成本核算（料工费的核算）流程：,案例三成本核算,针对原有风险优化后的成本核算（完工产品与在产品成本的分配）流程续：,案例三成本核算,针对原有风险优化后的成本核算（报缴）流程：,案例三成本核算,五、内部控制建设的实施建议,树立全员参与的理念：培养全员的风险管理及内部控制意识树立正确的“内控观”：内部控制建设不是建立一本内部控制手册 要认识到内部控制建设是一个不断完善的过程 当企业的组织结构、业务、发展战略、关键人员发生变动时要及时对内部控制进行重新评估和完善。,应对措施,实施建议,根据公司的实际情况在内部调研的基础上制订内部控制建设的规划选择合适的中介机构参与公司的内部控制建设工作对公司的各个层面进行内部控制相关知识的培训在建设过程中要结合公司已有的内控制度进行整合,要注重在建设过程中与信息系统建设的结合,实施建议,按财政部内控规范、对公司内控活动通过与控制目标匹配的方法从现行的各类文件制度中进行识别出来后，将其文档化形成公司内控手册；对于匹配中发现缺失的内控，应由相关部门设计建立相应内控或相关公司制度政策；并记录到内控手册中；与内控手册中的内控活动相关的公司现行制度等文件可以根据实际数量决定汇编成内控手册附件、或存放于公司内部网站供各级管理层和员工查阅；形成对内控的长效机制，对内控手册内容根据业务变化定期进行更新；公司有专门部门应对关键内控活动进行定期测试，确保其得到贯策执行。,谢 谢！,