管理会计学第五版第六章经营决策.ppt

管理会计学（第五版）,中国人民大学商学院孙茂竹 文光伟 杨万贵,第6章 经营决策,6.1 产品功能成本决策6.2 品种决策6.3 产品组合优化决策6.4 生产组织决策6.5 定价决策,学习目标,在第5章的基础上进一步展开,深入理解和掌握有关概念和方法的灵活应用。熟练掌握各种经营决策方法的应用程序、内容展开和方法原理,并能够结合实际融汇贯通地掌握经营决策的相关内容。,6.1 产品功能成本决策,产品功能成本决策是将产品的功能与成本对比，寻找降低产品成本途径的管理活动。其目的在于以最低的成本实现产品适当的、必要的功能，提高企业的经济效益。改进产品设计结构，可以使成本降低70%80%。,产品的价值-产品功能与成本之间的比值关系：价值(V)功能(F)成本(C)从上式可以看出，功能与价值成正比，功能越高，价值越大，反之则越小；成本与价值成反比，成本越高，价值越小，反之则越大。,1、在产品成本不变的情况下，功能提高，将会提高产品的价值。2、在产品功能不变的情况下，成本降低，将会提高产品的价值。3、在产品功能提高的情况下，成本降低，将会提高产品的价值。,4、在产品成本提高的情况下，功能提高的幅度大于成本提高的幅度，将会提高产品的价值。5、在产品功能降低的情况下，成本降低的幅度大于功能降低的幅度，将会提高产品的价值。,企业可以根据实际情况，从上述途径着手，运用功能成本决策方法确定目标成本。,功能成本决策的步骤,选择分析对象,由于企业的产品(或零件、部件)很多，实际工作中不可能都进行功能成本分析，应有所选择。选择的一般原则是：有代表性、问题多的产品,分析对象确定后，应深入进行市场调查，收集各种资料作为分析研究的依据。所需资料大致包括以下几个方面：,围绕分析对象收集各种资料,1、产品的需求状况。2、产品的竞争状况。3、产品设计、工艺加工状况。4、经济分析资料。5、国内外同类型产品的其他有关资料。,功能评价的基本步骤包括：以功能评价系数为基准，将功能评价系数与按目前成本计算的成本系数相比，确定价值系数；,功能评价,将目标成本按价值系数进行分配，并确定目标成本分配额与目前成本的差异值；选择价值系数低、降低成本潜力大的作为重点分析对象。,功能评价的方法很多，现介绍两种常用的方法评分法和强制确定法。,评分法,该方法按产品或零部件的功能重要程度打分，通过确定不同方案的价值系数来选择最优方案。,为改进某型手表有3个方案可供选择，现从走时、夜光、防水、防震、外观等五个方面采用5分制评分，评分结果如下表。,例6-1,例6-1,功能比较表,例6-1,上述几个方案中，方案3的总分最低，初选淘汰。对于方案1和方案2应结合成本资料进行第二轮比较，有关成本资料如下表。,例6-1,方案估计成本比较表,例6-1,然后，进行价值分析。如果以方案1的成本系数为100，则方案2的成本系数为：（280296）100=94.59 方案1和方案2的价值系数分别为：V1=21100=0.21 V2=2294.59=0.23,例6-1,通过对比可知，方案2不仅成本较低，而且功能成本比值(价值系数)高，因而应该选择方案2。,例6-1,强制确定法,也称为一对一比较法或“0”、“1”评分法，就是把组成产品的零件排列起来，一对一地对比，凡功能相对重要的零件得1分，功能相对不重要的零件得零分。然后，将各零件得分总计数被全部零件得分总数除，即可求得零件的功能评价系数。,假设甲产品由A，B，C，D，E，F，G七个零件组成，按强制确定法计算功能评价系数如下表。,例6-2,例6-2,例6-2,上表中A，D两个零件的功能评价系数较大，说明其功能较为重要，而B，F，G三个零件的功能评价系数最小，说明其功能较不重要。在功能评价系数确定后，应计算各零件的成本系数和价值系数：,例6-2,各零件的成本系数=某零件的目前成本所有零件目前成本合计各零件的价值系数=某零件的功能评价系数该零件的成本系数,例6-2,以上表中甲产品的七个零件为例，说明价值系数的计算：,例6-2,例6-2,价值系数表示功能与成本之比，如果价值系数等于1或接近于1(如A，G零件)，则说明零件的功能与成本基本相当，因而也就不是降低成本的主要目标；,例6-2,如果价值系数大于1(如C，D，E，F零件)，则说明零件的功能过剩或成本偏低，在该零件功能得到满足的情况下，已无必要进一步降低成本或减少过剩功能；如果价值系数小于1(如B零件)，则说明与功能相比成本偏高了，应作为降低成本的主要目标，进一步寻找提高功能、降低成本的潜力。,例6-2,那么B零件的成本应降低到什么程度，才能与功能相匹配呢?在产品目标成本已定的情况下，可将产品目标成本按功能评价系数分配给各零件，然后与各零件的目前成本比较，即可确定各零件成本降低的数额。假定甲产品的目标成本为1 000元，则各零件预计成本及成本降低额的计算如下表。,例6-2,例6-2,从上表可以看出，目标成本比目前成本应降低200元，其中A，B，G零件成本与其功能相比偏高，故应作为降低成本的对象，尤其是B零件更应作为重点对象；至于C，D，E，F零件(特别是D零件)，只有在功能过剩的情况下才考虑减少过剩功能以降低成本，否则应维持原状。,例6-2,在功能评价的基础上，即可对过剩功能和不必要成本进行调整，从而提出新的、可供试验的方案。然后，按新方案进行试验生产，在征求各方面意见的同时，对新方案的不足予以改进。,试验与提案,新方案经进一步调整即可作为正式方案提交有关部门审批，批准后即可组织实施。,6.2 品种决策,品种决策旨在解决生产什么产品的问题，例如，生产何种新产品、亏损产品是否停产、零部件是自制还是外购、半成品(或联产品)是否需要进一步加工等。,在品种决策中，经常以成本作为判断方案优劣的标准，有时也以边际贡献额作为判断标准。,如果企业有剩余的生产能力可供使用，或者利用过时老产品腾出来的生产能力的话，在有几种新产品可供选择而每种新产品都不需要增加专属固定成本时，应选择提供边际贡献总额最多的方案。,例3,生产何种新产品,某企业原来生产甲、乙两种产品,现有丙、丁两种新产品可以投入生产,但剩余生产能力有限,只能将其中一种新产品投入生产。企业的固定成本为1 800元,并不因为新产品投产而增加。各种产品的资料如表6-6。,例6-3,例6-3,例6-3,例6-3,例6-3,例6-3,如果新产品投产将发生不同的专属固定成本的话，在决策时就应以各种产品的剩余边际贡献额作为判断方案优劣的标准。剩余边际贡献额等于边际贡献额减专属固定成本。剩余边际贡献额越大，该产品就越可取。,例4,例6-4,例6-4,例3,亏损产品的决策,对于亏损产品，绝不能简单地予以停产，而必须综合考虑企业各种产品的经营状况、生产能力的利用及有关因素的影响，采用变动成本法进行分析后，做出停产、继续生产、转产或出租等最优选择。,亏损产品真亏吗？,例6-5,例6-5,例6-5,例6-5,亏损产品的决策是一个复杂的多因素综合考虑过程，一般应注意以下几点：1、如果亏损产品能够提供边际贡献额，弥补一部分固定成本，除特殊情况外(如存在更加有利可图的机会)，一般不应停产。但如果亏损产品不能提供边际贡献额，通常应考虑停产。,2、亏损产品能够提供边际贡献额，并不意味该亏损产品一定要继续生产。如果存在更加有利可图的机会(如转产其他产品或将停止亏损产品生产而腾出的固定资产出租)，使企业获得更多的边际贡献额，那么该亏损产品应停产。,例6,依例6-5,假定光华公司在停止甲产品生产后可将生产能力转产丁产品,其销售单价为150元,单位变动成本(单位制造成本与单位制造费用之和)为110元。通过市场销售预测,丁产品一年可产销500件。转产丁产品需追加机器投资12 000元。问是否应停止甲产品生产而转产丁产品?,例6,例6-6,例6-6,在转产决策中，只要转产的丁产品提供的贡献毛益总额(在有专属固定成本时应计算剩余贡献毛益总额)大于亏损的甲产品提供的贡献毛益总额，就应作出转产的决策。丁产品剩余贡献毛益总额的计算如下:,例6-6,例6-6,例6-6,3、在生产、销售条件允许的情况下，大力发展能够提供边际贡献额的亏损产品，也会扭亏为盈，并使企业的利润大大增加。,例7,依例6-6,假定光华公司将甲产品的销售收入由1 800元提高到3 600元(假设固定成本分摊额不变),则企业将盈利3 000元(其中甲产品将盈利100元)。有关计算如表6-15。,例7,例6-7,例6-7,例6-7,4、对不提供边际贡献额的亏损产品，不能不加区别地予以停产。首先应在努力降低成本上做文章，以期转亏为盈；其次应在市场允许的范围内通过适当提高售价来扭亏为盈；最后，应考虑企业的产品结构和社会效益的需要。,由于所需零配件的数量对自制方案或外购方案都是一样的，因而通常只需要考虑自制方案和外购方案的成本高低，在相同质量并保证及时供货的情况下，就低不就高。,自制还是外购的决策,影响自制或外购的因素很多，因而所采用的决策分析方法也不尽相同，但一般都采用增量成本(实行某方案而增加的成本)分析法。,外购不减少固定成本的决策,自制单位变动成本购买价格时，应该外购；自制单位变动成本购买价格时，应该自制。,某公司生产甲产品每年需要A零件58 000件,由车间自制时每件成本为78元,其中单位变动成本为60元,单位固定成本为18元。现市场上销售的A零件价格为每件65元,且质量更好、保证按时送货上门。该公司应该自制还是外购？,例6-8,例6-8,由于:自制单位变动成本60元外购单位价格65元 所以，应选择自制。这时每件A零配件的成本将降低5元，总共降低290 000元。,例6-8,但如果停产外购，则自制时所负担的一部分固定成本(外购价格与自制单位成本的差额)将由其他产品负担，此时企业将减少利润:(58 00018)-(78-65)58 000=290 000(元),例6-8,自制增加固定成本的决策,在企业所需零配件由外购转为自制时需要增加一定的专属固定成本(如购置专用设备而增加的固定成本)，或由自制转为外购时可以减少一定的专属固定成本的情况下，自制方案的单位增量成本不仅包括单位变动成本，而且还应包括单位专属固定成本。,首先确定自制与外购的成本平衡点(利用成本分界点的分析方法)，并将产量划分为不同的区域，然后确定在何种区域内哪个方案最优。,某公司每年需用B零件860件,以前一直外购,购买价格每件8.4元。现该公司有无法移作他用的多余生产能力可以用来生产B零件,但每年将增加专属固定成本1 200元,自制时单位变动成本6元。,例6-9,例6-9,外购与自制成本分界图,从图6-1可以看出，B零件需求量在500件以内时，应该外购；而当需求量超过500件时，则自制有利。由于该公司B零件的需求量为860件，因而自制有利。,例6-9,图6-1中的成本分界点也可以按下列公式计算:设x为B零件年需求量，则,例6-9,例6-9,利用公式法确定成本分界点只是将整个需求量划分为500件以内和500件以上两个区域，要确定这两个区域中哪个方案有利，还需将某一设定值代入y1或y2进行试算。,例6-9,假定产量为100件，则 y1=8.4100=840(元)y2=1 200+6100=1 800(元)可见，在500件以内时外购有利，500件以上则自制有利。,例6-9,为了促进产品销售，供应商常常采用一些促销方法，如折扣或折让。在这种情况下，外购方案就应考虑购买价格的变动，以作出正确的决策。,某公司生产需要一种零件,若自制的话,单位变动成本为1元,并需购置一台年折旧额为2 200元的设备；若外购的话,供应商规定凡一次购买量在3 000件以下时,单位售价2元,超过3 000件时单位售价1.55元。根据以上资料可绘制下图。,例6-10,例6-10,外购与自制决策图,上图形象地说明，当零件需要量低于2 200件或为3 0004 000件时，外购成本低，外购比较有利；零件需要量为 2 2003 000件或在4 000件以上时，自制成本低，自制比较有利。,例6-10,此决策也可采用公式法求解:设自制方案的成本与一次购买量在3 000件以下的成本分界产量为x1，则 2 200+1x1=2 x1,例6-10,例6-10,外购时有租金收入的决策,将自制方案的变动成本与租金收入(或转产产品的边际贡献额)之和，与外购成本相比，择其低者。,某公司每年需要C零件 5 000件,若要自制,则自制单位变动成本为10元；若要外购,则外购单位价格为12元。如果外购C零件,则腾出来的生产能力可以出租,每年租金收入为3 200元。,例6-11,例6-11,例6-11,决策时只需考虑进一步加工后增加的收入是否超过增加的成本，如果前者大于后者，则应进一步加工为产成品出售；反之，则应作为半成品销售。,例,半成品(或联产品)是否进一步加工,进一步加工前的收入和成本都与决策无关，不必予以考虑。,半成品是否进一步加工应进一步加工的条件进一步加工后的销售收入半成品的销售收入进一步加工后的成本半成品的成本应出售半成品的条件进一步加工后的销售收入半成品的销售收入进一步加工后的成本半成品的成本,例6-13,例6-13,联产品是否进一步加工应进一步加工进一步加工后的销售收入分离后的销售收入 可分成本分离后即出售进一步加工后的销售收入分离后的销售收入可分成本,某企业生产的甲产品在继续加工过程中,可分离出A、B两种联产品。甲产品售价200元，单位变动成本140元。A产品分离后即予销售，单位售价160元；B产品单位售价240元，可进一步加工成子产品销售。子产品售价360元.需追加单位变动成本62元。,例6-14,例6-14,例6-11,6.3 产品组合优化的决策,在多品种产品的生产过程中，生产离不开一些必要条件或因素（如机器设备、人工、原材料等），而其中有些因素可以用于不同产品的生产。如果各种产品共用一种或几种因素，而这些因素又是有限的，就应使各种产品的生产组合达到最优化的结构，以便有效、合理地使用这些限制因素。,产品组合优化决策就是通过计算、分析进而作出各种产品应生产多少才能使得各个生产因素得到合理、充分的利用，并能获得最大利润的决策。,逐次测算法是根据企业有限的各项生产条件和各种产品的情况及各项限制因素等数据资料，分别计算单位限制因素所提供的贡献毛益并加以比较，在此基础上，经过逐步测试，使各种产品达到最优组合。,例,逐次测算法,某企业生产A、B两种产品,共用设备工时总数为18 000小时，人工工时总数为24 000小时。A产品单位产品所需设备工时3小时，人工工时5小时，单位贡献毛益额为42元;B产品单位产品所需设备工时5小时，人工工时6小时，单位贡献毛益额为60元。预测市场销售量:A产品为3 000件，B产品为2 000件。,例6-15,例6-15,(1)计算并比较两种产品单位限制因素所提供的贡献毛益额，如表6-17。,例6-15,比较两种产品单位限制因素所提供的贡献毛益额可知，A产品每单位设备工时的贡献毛益额多于B产品，而B产品每单位人工工时贡献毛益额多于A产品。,例6-15,(2)进行第一次测试。试优先安排A产品生产，剩余因素再安排B产品的生产，根据约束条件，A产品销售量预测为3 000件，则安排最大生产量为3 000件。其安排结果如表6-18所示。,例6-15,例6-15,以上测试结果表明，按照这种组合方式所确定的两种产品的生产量来进行生产，可获得贡献毛益总额为216 000元，机器设备工时剩余1 500小时，考虑到生产单位B产品所用设备工时多于生产单位A产品所用设备工时，为允分利用各项因素，可再测试将B产品的生产安排先于A产品，即先满足B产品的生产，剩余因素生产A产品。由于B产品的市场销售量为2 000件，所以，所安排的最大生产量也应为2 000件。,例6-15,第二次测试情况如表6-19。,例6-15,采用图解法来进行产品组合优化决策，比较直观，容易理解。,例,图解法,仍用前例数据资料，设：x为A产品产量 y为B产品产量 S为可获得的贡献毛益,例6-16,例6-16,则：生产两种产品所用人工小时为5x6y 生产两种产品所用设备工时为3x5y 生产两种产品可获贡献毛益为42x60y 根据约束条件可建立线性规划模型如下：,例6-16,约束条件：5x6y24 000(L1)3x5y18 000(L2)x3 000(L3)y2 000(L4)x，y0 目标函数：S42x60y,例6-16,用图解法求解以上线性规划模型，即在满足以上约束条件的前提下，求S(贡献毛益额)的最大值。,例6-16,线性规划模型的图解,例6-16,6.4 生产组织决策,最优的生产批量应该是生产准备成本与储存成本总和最低时的生产批量。,例,最优生产批量的决策,生产准备成本是指每批产品生产开始前因进行准备工作而发生的成本，如调整机器、准备工卡模具、布置生产线、清理现场、领取原材料等而发生的工资费用、材料费用等。,在正常情况下，每次变更产品生产所发生的生产准备成本基本上是相等的，因此，年准备成本总额与生产批次成正比，与生产批量成反比。生产批次越多，年准备成本就越高；反之，就越低。,储存成本是指为储存零部件及产品而发生的仓库及其设备的折旧费、保险费、保管人员工资、维修费、损失等费用的总和。储存成本与生产批量成正比，而与生产批次成反比。,从上述生产准备成本、储存成本的特点可以看出：若要降低年准备成本，就应减少生产批次，但减少批次必然要增加批量，从而提高与批量成正比的年储存成本；若要降低年储存成本，就应减少生产批量，但减少生产批量必然要增加批次，从而提高与批次成正比的年准备成本。,A全年产量；Q生产批量；A/Q生产批次；S每批准备成本；X每日产量；Y每日耗用量(或销售量)；C每单位零配件或产品的年储存成本；T年储存成本和年准备成本之和(简称年成本合计)。,某公司生产A产品每年需用甲零件7 200件，专门生产甲零件的设备每日能生产80件，每日因组装A产品耗用甲零件20件，每批生产准备成本为600元，每件甲零件年储存成本为8元。经济批量的计算如表6-21。,例6-17,例6-17,例6-17,经济批量图,同一种产品或零件，往往可以按不同的生产工艺进行加工。当采用某一生产工艺时，可能固定成本较高，但单位变动成本却较低；而采用另一生产工艺时，则可能固定成本较低，但单位变动成本却较高。,生产工艺决策,一般而言，生产工艺越先进，其固定成本越高，单位变动成本越低；而生产工艺落后时，其固定成本较低，但单位变动成本却较高。在固定成本和单位变动成本的消长变动组合中(体现为单位成本)，产量成为最佳的判断标准。,这时，只要确定不同生产工艺的成本分界点(不同生产工艺总成本相等时的产量点)，就可以根据产量确定选择何种生产工艺最为有利。,例6-19,不同生产工艺的成本图,当一种零部件或产品可以由多种设备加工，或由多个车间生产时，就存在由哪种设备或哪个车间加工最有利的问题。,根据成本分配生产任务的决策,根据相对成本分配生产任务,实际工作中，有些零部件可以在不同类型、不同精密度的设备上生产。于是，在更换品种、生产计划变更的情况下，常常会用比较先进、比较大型或比较精密的设备去加工技术要求较低或较小的零部件，从而使相同的零部件在不同车间或设备上有着不同的单位成本。,为了保证企业在完成任务的同时降低成本，可以运用相对成本分析方法将各种零部件的生产任务分配给各个车间或各种设备，从而降低各种零部件的总成本。,所谓相对成本，是指在一种设备上可以加工几种零部件时，以某一种零部件的单位成本为基 数(一般为1)，将其他各种零部件的单位成本逐一与之相比而得到的系数(倍数)。,这样，同一种零部件对于不同的设备就会有不同的相对成本，一般而言，零部件应该交由相对成本较低的设备去加工。,设某公司有甲、乙、丙三种零件，本来全部由A小组生产，成本较低。现由于市场需求扩张而使这三种零件的需求量大增，因而必须将一部分生产任务交给B小组生产。A小组的生产能力为2 400工时，B小组为1 500工时。其他资料如表6-24。,例6-20,根据单位变动成本分配增产任务,在实际工作中，生产同一种产品的各个车间(或分厂)的成本水平是有差异的，当生产任务增加而各车间的生产能力又有剩余时，就存在着如何将增产任务在各车间分配的问题。,为了达到使总成本最低的目的，应以单位变动成本作为判断标准，将增产任务分配给单位变动成本最低的车间。,设某公司的A、B两个车间生产同一种产品，去年各生产了1 800件。今年计划增产600件，A、B两个车间均有能力承担增产任务。A、B两个车间的其他资料如表6-28。,例6-21,从表6-28可以看出，如果以单位成本作为标准分配增产任务，则B车间应该承担增产任务的生产(B车间单位成本8.33元A车间单位成本8.56元)。增产600件产品前后的成本资料如表6-29。,而如果以单位变动成本作为标准分配增产任务，则A车间应承担增产任务的生产(A车间的单位变动成本4元B车间的单位变动成本5元)。增产600件产品前后的成本资料如表6-30。,对于某些一次性的工程或生产而言(如设备维修、小批单件订货)，缩短工作时间，提前完成任务，不仅能够降低固定成本(如制造费用)和变动成本(如直接人工)，而且可以获得额外收益(如提前完工的奖励)。,赶工决策,但是，提前完工往往需要追加一定的费用，因此，如何在增加收益和增加成本之间寻找能给企业带来最大利益的结合点，就成为一个必须解决的问题。,基本要点,将一项工程或生产项目分解为前后连接的若干工作(或作业)，并预计它们所需的正常时间、赶工时间、正常成本和赶工成本，以求在赶工安排中提高经济效益。,所谓赶工时间，是指尽可能提前完成任务所需的全部时间；所谓赶工成本，是指尽可能提前完成任务所需的全部成本。,绘制网络图,应根据工程或项目的内在工艺联系，合理安排先后顺序，例如哪些工作应先做，哪些工作应后做，哪些工作可以同时进行，务使网络图真实反映整个工艺流程。,固定成本的性态模型,网络图不能出现闭环路线，即箭线不能从某一点出发，又回到该点。任何一条箭线的首尾都应有点，不能从箭线中间引出另一条箭线。,工作原则,在运用成本计划评审法进行赶工安排时，需要就每一项可以赶工的工作，计算其成本斜率，即提前一个单位时间(小时、天、周、月等)完成工作所需要增加的成本。,赶工成本-正常成本成本斜率=正常时间-赶工时间,为了使赶工能够获得经济效益，安排赶工时应遵循以下几条原则：应在关键路线上寻找需要赶工的工作，因为在关键路线上提前完工才能导致整个项目的提前完工。,如果同时存在几条关键路线，应在这几条关键路线上同时安排赶工，并且提前同样长的时间。因为如果不同时在几条关键路线上赶工且时间不同，则整个项目就不能提前完工，或提前的时间将由最短的赶工时间决定。安排赶工时，应先安排成本斜率低的工作，后安排成本斜率较高的工作。,安排赶工的工作的成本斜率原则上应低于提前完成整个项目一天的得益额。在特殊情况下(如赶工可以将人力、物力、财力转到其他更有利的工作)，成本斜率可以等于提前完成整个项目一天的得益额。,成本计划评审法的应用,假定庆南公司接受客户的一项特殊订货，合同规定应在20天内交货，每提前一天可获得600元的奖励。经分析，该特殊订货的生产可以分解为六项工作，有关资料如表6-31。,例6-22,如果该公司希望该生产任务能够通过赶工安排来增加利润，应如何安排赶工?在正常生产每天获利1 000元的情况下，该生产任务是否应进一步安排赶工以增加公司总利润?,固定成本的性态模型,固定成本的性态模型,固定成本的性态模型,固定成本的性态模型,固定成本的性态模型,固定成本的性态模型,6.5 定价决策,成本因素 需求因素 商品的市场生命周期因素 政策法规因素 竞争因素 科学技术因素 相关工业产品的销售量,影响价格的基本因素,追求最大利润 一定的投资利润率 保持和提高市场占有率 稳定价格 应付和防止竞争,企业价格制定的目标,成本是企业生产和销售产品所发生的各项费用的总和，是构成产品价格的基本因素，也是价格的最低经济界限。,以成本为基础的定价决策,以成本为基础制定产品价格，不仅能保证生产中的耗费得到补偿，而且能保证企业必要的利润。凡是新产品的价格制定，都可以采用以成本为基础的定价决策方法。,成本加成定价法 损益平衡定价法 边际成本定价法 非标准产品的定价 特别订货定价,最优价格应是企 业取得最大利润或产销收入时的价格。为此，必须考虑市场需求状况与价格弹性，分析销售收入、成本利润与价格之间的关系，从中寻找最优价格点。,以需求为基础的定价决策,弹性定价法根据线性需求函数制定产品价格 反向定价法,结合产品所处的不同寿命阶段，采取不同的价格，才能保证企业 销售目标的实现。,产品寿命周期与价格策略,产品寿命周期及其测定方法,产品寿命周期是指某种产品从投入市场开始直到退出市场为止的整个过程。产品寿命周期一般可以分为投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。,时间（年）,销售额,利润/单位,引入期,成长期,成熟期,衰退期,销售额,利润/单位,在不同寿命阶段，产品的质量、成本、产销量、竞争情况及需求者的评价等都存在着差异，对价格的确定会产生不同的影响，因而应该采用不同的价格策略，使价格能够准确反映价值和供求关系，从而增加产品的竞争力，使企业获得最佳经济效益。,产品寿命周期不同阶段的基本区别在于各阶段销售增长率的变化不同。,在投入期，销售量增长缓慢，销售增长率较小；在成长期，销售量急剧上升，销售增长率较大；在成熟期，销售量增长趋缓，销售增长率较小；而在衰退期，销售量开始减少，销售增长率出现负数。,销售增长率的计算公式如下：销售量的增加量销售增长率 销售时期的增长数,当0销售增长率0.1时，为投入期或成熟期；当销售增长率0.1时，为成长期；当销售增长率0时，为衰退期。,产品寿命周期的阶段价格策略,1、投入期的价格策略。作为刚刚投入市场的新产品，虽然具有一定的技术、经济优势，甚至还可能是独家生产经营，但由于产品结构和工艺尚未定型，质量不太稳定，大批生产的能力也未形成，加上消费者(或用户)对新产品缺乏了解和信任，因而销路有待打开，产品开发是否成功还没有把握。,撇脂策略 渗透策略,2、成长期的价格策略。成长期是产品开发的关键时期，企业一方面应该努力稳定和适当提高产品的质量，扩大生产能力；另一方面应在保证市场供应，维持、扩大市场占有率的情况下，通过采用目标价格策略，修正预测值，确定最优价格。,3、成熟期的价格策略。进入成熟期，市场需求量接近饱和，销售增长率逐渐下降。为了延长产品寿命，企业一方面应该继续加强广告宣传和用户服务工作，在保持老用户的同时，努力扩大新用户；另一方面则应努力加强内部管理，大幅度降低产品成本，为今后采用竞争价格策略创造条件，维持原有的市场占有率。,4、衰退期的价格策略。对处于衰退期的产品，企业应积极转移产品市场，并努力开发新产品，创造新的需求。此外，企业还应配合不同的价格策略，充分发挥原有产品的创利潜力。维持价格策略。变动成本策略。,思考题,提高产品价值的途径有哪些?进行功能成本决策选择分析对象的一般原则有哪些?试举出五条。实施功能评价的基本步骤包括哪些?如何根据价值系数来选择降低成本的目标?半成品销售与进一步加工是如何决策的?联产品生产是怎样决策的?零部件自制或外购决策需要考虑哪些因素?,如何进行生产工艺决策?亏损产品停产和转产的基本标准是什么?如何运用产品组合优化决策的逐项测算法?简述成本计划评审法的基本要点。什么是成本计划评审法中的关键路线和成本斜率?如何安排赶工?运用相对成本进行决策的基本思想是什么?,案例,1992年，当康师傅开始上碗面生产线时，并不自己生产面碗，而是向当时全国仅有的北京一家方便面专用碗生产公司订购。不料在既定送货日，没有等到面碗，等来的却是该公司将面碗拿去卖给康师傅的头号竟争对手“统一”的消息。尽管如此，康师傅仍不得不继续向该公司订货，结果在供货数量和供货日期上没保障，导致生产时断时续。为了摆脱受制于供应商的困境，康师傅索性成立了自己的面碗工厂。,1994年康师傅开始上袋装方便面的时候，遇到的问题则是:供应商制作周期长，产能有限，无法满足康师傅产品更新快、产量大而对包装材料的需求。结果，康师傅也选择了成立自己的包材印刷公司。在方便面调味包和菜包的供应方面，康师傅经过千挑万选，并对供应商提供辅导，最终才在国内选中七八家还算合格的脱水蔬菜供应商。但是，质量不稳定的状况一直没有彻底改善。最后，为了保证质量，康师傅成立了自己的脱水蔬菜生产制造基地。,1998年以前，康师傅的物流实行外包，一年招标一次。但是，承运商为节省成本，超量摆放，导致消费者拿到的方便面破碎。此外，第三方在配送的准时和仓储的先进先出方面都很难达到康师傅的要求，最终，康师傅成立了独立的物流公司，将业务改为自己完成。尽管在有的省份，这样做的成本甚至比外包的还要高，但是，由于产品的新鲜度、完整度得到保证，服务品质有了极大的提升。不过，这都是20世纪90年代初期的情况了。当时，国内市场的专业化服务如运输、原材料、技术服务等还很不发达，服务质量不高，市场交易成本大。康师傅自己完成配套业务，实现一体化经营，从战略层面上解决了原材料的配套供应的数量、质量和稳定性，并降低了整体的成本，取得了巨大的成功。,进入21世纪以后，市场已经今非昔比。国内包装行业迅速发展，而且拥有一些国际知名包装企业。此时，康师傅自己的包装公司与外部包装商相比，其在质量、技术、成本、时效方面的优势开始不明显了。首先是质量控制方面，由于是自己生产，当出现质量问题时，不能像对待外部供应商那样严格执行退货标准。其次，1998年，康师傅因资金问题转让部分股权，主业开始萎缩，配套厂开始因产能过剩而接受外部订单，配套事业部的贡献额小，影响了康师傅的总体投资报酬率。,通过本案例的分析，你认为:1.康师傅在自制或外购的决策中是否只考虑成本因素?是否还需要考虑其他因素?2.进入21世纪后，康师傅又应如何考虑自制或外购的决策?,谢谢诸位！,