沟通与影响技术PPT.ppt
,沟通与影响技术,主讲者:张博尧 先生,大纲,单元1沟通是影响力的基础单元2沟通影响技术单元3组织内的沟通技巧 单元4发挥影响力的人际沟通技巧,Why we are here?为什么今天来到这里,为什么今天来到这里?,单元1.,沟通是影响力的基础,80%的管理问题,来自沟通不良!,人有三个共性的限制,主观，自以为是自己看不到自己自己很难改变自己,沟通是什么？,沟通就是说得合理理有二理一为心理，一为道理先讲心理，再说道理,沟通四部曲,三段式沟通,精确传达讯息(说到)确定对方收到(听到)确定对方理解(听懂),心话与口话之沟通,是本能，才是本事,说自己想说的话是本能，说对方听的进去的话才是本事,听对方嘴巴说出的话是本能，听出对方心中的话才是本事,沟通七要素,说什么(What)怎么说(How)为何说(Why)对谁说(Who)何时说(When)那里说(Where)说多少(How much),能力的冰山,沟通能力的三个要素,沟通从心开始，那颗心?,建立沟通的五个正确心态,积极性沟通与消极性沟通的差异,积极沟通的表达方式(1),积极沟通的表达方式(2),沟通前的四大准备,心理准备思路准备时间准备场合准备,有影响力的沟通五个关键,闭环沟通主动沟通紧密沟通积极沟通快速沟通,思维的转换消极与积极沟通只在一线之差,被动思考主动思考本位思考换位思考眼前思维超前思维直线思维平行思维局部思考全局思考,很早以前，人类为了生存逐水草而居，那时候心中常想：随着岁月风霜的考验，有一天，心中突然有个问题：这个念头的转变，改写了人类的命运与历史,“我要如何找到水源?”,“我如何让水流到我的面前?”,换位思考(1),会说话的关键不在于我说的有多少，而在于对方听进去的有多少会说理的关键不在于我说的多有道理，而在于对方心理上能接受多少说话的成功关键取决于对方怎么听才会听到、听懂、听会,换位思考(2),要会说，说到对方想要听要会听，听到对方想要说,从直线思维走向平行思维,建立正确的沟通行为(1),不要,要,不要有什么说什么不要否定对方拒绝倾听不要不分场合说话不要认为听到就懂不要心态消极不要假设对方误解你,要事前准备要尊重对方，给予表达机会要取得发言权要用提问了解真意要主动(三前)要委婉提问，多次沟通,建立正确的沟通行为(2),不要,要,不要担心说错话不要只是交付工作不要用批评口气说话不要有话直说不要认为错在对方不要摆姿态不要低估对方,要从说错话学习可改进自己技巧交付工作时也交付意义感要用激励口气说话要有话好说要与对方找出问题加以解决要把对方看成合作伙伴要让对方觉得他很重要,小组研讨,实务上常见的沟通问题有哪些？,运用六帽思考法的沟通游戏,六帽思考法,白帽红帽黑帽黄帽绿帽蓝帽,六帽思考之意义,白帽客观思考红帽情绪思考黑帽风险思考黄帽效益思考绿帽创意思考蓝帽控制思考,白帽思考,基于事实的思考表达信息表现数字理性思考客观思考,红帽思考,基于情绪的思考直觉思考感性思考热情表达低潮挫折,黑帽思考,基于风险的思考批判思考负面思考消极思考危机思考应变思考,黄帽思考,基于效益的思考乐观思考信心思考建设思考激励思考效益思考,绿帽思考,基于创意的思考想象思考突破思考跳跃思考换位思考,藍帽思考,基於控制的思考目標思考制度思考規則思考決策思考,单元2.,沟通影响技术,沟通影响五种技术,波长技术询问技术理解技术处理冲突的技术达成共识的技术,波长技术学会如何与对方深入讨论问题,运用身体语言发挥影响力坦白承认自身感受，消除对方疑虑语言亲和接近双方心理距离开放地观察了解对方想法,运用身体语言发挥影响力,眼神接触(把对方看在眼里)面带微笑倾听点头手势动作亲切自然与对方表情同步音量、音速、音调,坦白承认自身感受，消除对方疑虑,有句话我不知该怎么说我能了解你的想法，也有同样的感受说出这句话我有点担心，但我还是照实说了听你这么说，我感到不舒服，但请不要介意,语言亲和接近双方心理距离,能不能请你多说一点我能理解你的坚持，可否换个方式来说你说得有道理，能不能举个例子来说你的建议我们会虚心接受，谢谢你给我们一次改进的机会,开放地观察了解对方想法,我对这件事的看法是这样，能谈谈你的想法吗！你会这么说我们能了解，针对其中一点，能否请再深入说明基本上我们不能同意你的观点，如果你能就方面再说明，我们会考虑的,公众表达七巧,亲切热情眼神接触声音语调脸部表情手势身体移位运用善用停顿,上台短讲的内容表达结构,起(开场)吸引注意，明示主题承(展开)分列要点，案例故事转(引申)提练观点，诉求理由合(总结)归纳重点，提示行动,上台三分钟短讲练习,选择一个短讲主题(我对沟通的体会，沟通的诀窍，沟通常见的困扰)运用起、承、转、合四段结构表达短讲中注意听众的反应善用提问适时停顿，并引发互动结束前要做总结,说什么(WHAT),说对方能聴得进去的话,Discuss 讨论,什么话是客戶听的进去的话？,什么话是客戶听不进去的话？,换位思考：如何说客户听得进去的话?,如何说对方听得进去的话(1),创造良好轻松氛围说对方感兴趣的话顾及自尊的话帮对方解决问题的话提出能切合对方需求的建议,如何说对方听得进去的话(2),说肯定对方的话站在对方立场说话(换位思考)抓准对方的目标优先次序说能让对方感动的话换位思考，帮对方分析利害损失,怎么说(HOW),用对方能接受的方式来说,询问技术运用询问引导对方思考并提供建议,灵活运用开放式提问结合封闭式提问运用提问引导对方思考提问循序渐进赢得对方认同提出建议并被对方纳入其想法中,灵活运用开放式提问结合封闭式提问,你对这个问题有什么看法？你觉得有哪些方案可以解决？你同意采用这个方案吗？关于实现这个目标，有哪些方法可以达成？在这三个方法中，你赞同哪个方法？,运用提问引导对方思考,如果要提升顾客满意度，我们该采取什么行动?换成你是顾客的话，期望值是什么?除了这个方案，我们还可提出什么方案选择?,如何提问才会让对方好回答?,消除对方自我防卫(心理抗拒)表明来意，说明目的给对方重要感给对方肯定(尊重)换位思考(从对方立场思考)将问题简单化(是非或选题)提问者自己先简答(抛砖引玉),问对问题还是问错的问题,1.为什么工作进度老是落后?2.为什么不事先告知问题?3.为什么你承诺的事做不到?4.你怎么每次做事让我不放心?5.我究竟要怎么教你才学会?6.为什么我说了这么清楚你还不会?7.为什么你不主动思考解决问题呢?,1.工作进度落后可能是出现了问题,你认为问题出在那里?2.及早发现问题有助于消除工作障碍,你有什么顾虑或想法呢?3.我相信你会遵守承诺做到，是否有什么难言之隐才做不到呢?4.我能否让对方了解什么是最重要的事?5.我如何改善教导的方法6.我如何用对方听懂的方式来说?7.我如何用正确的提问方法去激发对方的思考?,问错的问题,问对的问题,提问循序渐进赢得对方认同,面对客户投诉，你觉得关键原因是什么？服务人员态度不良什么地方看出服务态度不良？表达方式出了问题，说客户不进去的话，例如：这不关我的事，公司就这么规定的如果你是客户听了这段话会感受如何？不负责任，而且问题不能解决那么该怎么说才能使客户接受？我相信这个问题带给你很多的不便，能否告诉我这是怎么发生的,理解技术掌握和响应对方感受与需求,运用呼应技巧鼓励对方倾听看法善用响应与提问了解对方真意理解对方三步曲运用换位思考的倾听听出对方心中的话,运用呼应技巧鼓励对方倾听看法,眼神注视对方点头表示倾听给予肯定回应“你的观点很清晰”运用手势动作表情对应对方说话内容,善用响应与提问了解对方真意,你在面对当时的困境表现很镇定，能不能谈谈当时心中的感受你能想出这么好的点子来处理客户无理投诉，能否谈谈你是怎么想出来的？,理解对方的三步曲,事实,感受,价值观(观点),运用换位思考的倾听,当你遇到那种困难局面，换作我是的话，我也会你会这样做想必一定有原因的，我也曾遇到类似你这种情况为了达成目标，你付出了许多，我能感受到你内心坚强无比,听出对方心中的话,你说到有时工作中孤立无援，会不会那时真想放弃呢？你们会如此坚持，是不是想到回去后对公司没有交代？面对客户带来的压力，你是否觉得客户太过份了？,处理冲突的技术,了解对方异议的想法理解对方异议的情绪将冲突转化成理性的问题差异建设性提出异议使冲突双方站在同一边来看问题,了解对方异议的想法,你会不同意这样做，是不是因为成本太高了？你坚持这件事要在本月底完成，为什么？你为什么不能同意这些服务条件？,理解对方异议的情绪,你主张非如此做不可，是不是担心后面的时程会受到影响？你不能接受领导的工作安排，是不是觉得领导低估你的能力？你会如此强硬要求，是不是觉得别人不把你看在眼里？,将冲突转化成理性的问题差异,从事实来看，我们双方的立场存在了的差距从达到客户满意度指标来看，我们的问题会是先把担心放到一边，让我们看看现状与目标存在多少差距？,达成共识的技术,尊重想法，存异求同转移焦点，综观全局先小后大，建立互信,尊重想法，存异求同,我想双方部门都有自己目标要达成，从公司整体的利益来看，我们共同的努力是要满足顾客需求大家的坚持都有一定的道理，但从公司要因应金融危机，当下是要降低成本，缩减经费的我们双方存在着许多想法差异，但我们共同的期望是创造效益，增加收入。,面对双方冲突的沟通诀窍,改变认知，转移焦点。,改变认知,把冲突当作成长学习的机会冲突代表隐藏的问题已产生副作用引导我们建立对环境的共同认知用建设性取代破坏性的观点来看冲突冲突意味着我们有些地方要改变了,转移焦点,冲突代表双方的合作出现了问题冲突代表隐藏的问题发作了冲突代表未来即将改变冲突提醒我们重视共同目标的达成,如何化解对目标看法的差异,存异求同,转移焦点，综观全局,与其说是要求各部门提高效率，不如说是要针对全公司的流程进行改造。不要只看到眼前部门效益，而要关注公司长期战略与愿景实现。,先小后大，建立互信,表达善意，从己做起主动分享信息与小秘密先换汤再换药,单元3.,组织内的沟通技巧,Think,沟通存在什么障碍,?,探讨内在沟通的障碍,个人认知错误解读信息误导抱持消极心态缺乏责任意识欠缺主动积极内心压力过大害怕面对现实,探讨外在沟通的障碍,计划不如变化快双方立场与角度不同信息传输不及时地理位置阻隔双方双方目标及利益不同没有在正确时间沟通组织复杂及流程障碍,向上沟通技巧,Discuss 讨论,什么话是领导听的进去的话？,什么话是领导听不进去的话？,换位思考：如何说领导听得进去的话?,案例研讨,提出方案不能为领导接受，怎么办?,案例研讨：我与上司的关系,我对现在的处境感到烦恼透了，因为我对领导提出有关财务会计制度流程改革的建议时，领导不作批示，只把我的建议退回。虽然我已连续提出二次，还是得不到具体的回复。然而，最近总部领导前来视察，并针对此财务会计流程指示应该加快研究改善，当场我的上司不作具体回答，只是当着总部领导面前，要我立即修改。我心中的感受真是难以形容，到底我做的不对吗？还是领导对我有意见呢？我真的很想知道如何改善目前之状况。,如何向领导汇报,1.内容重点化2.针对领导需求(担心)来表达3.换位思考,了解领导思维4.描述问题事实运用5W2H5.采用三段式问题解决说话术6.关注领导心中目标之优先性7.用领导能接受的方式来说话8.对领导关注的问题,予以针对性说明9.选择对的时机,如何向领导汇报,10.在对的场合说话11.察言观色,了解领导的EQ12.选择合适的沟通途径与工具13.使用成果语言来表达(目标六要)14.对领导的指示予以要点式复诵15.与领导意见不合,不当场反对16.委婉表达与领导不同意见,但心存领导17.常用我们,少用你我18.全位思考,站在公司整体利益来说,解决问题的沟通技巧,陈述双方关心的问题领域提到双方的差异及共同观点存异求同，找出最大合作可能三段式问题解决说话术,(例)：1.根据事实信息，目前存在的差距是2.我们是否都同意存在的问题就是3.让我们来分析造成这个问题的原因是4.我们来想想解决的方案有哪些?,案例研讨,与领导意见不同如何表达以发挥影响力?,想一想,为什么听领导说话时却不能理解其真正意图?,为什么不能理解领导的意图,1.欠缺换位思考了解领导的立场关注(需求担心)2.欠缺观察体会了解领导的思路3.心存畏惧(心理距离扩大)4.欠缺委婉的提问技巧(不敢问,不好问)5.缺乏沟通表达技巧/欠缺紧密沟通(有变化时)6.缺乏反馈自己观念予领导(只藏在心里)7.缺乏目标意识(用领导的语言六要)8.与领导的思维不能同步(上级思考快速)9.领导说话有保留,不愿让部属看穿10.信息不对称,知识与背景有落差,向下沟通技巧,Discuss 讨论,什么话是部属听的进去的话？,什么话是部属听不进去的话？,换位思考：如何说部属听得进去的话?,问题诊断,为什么员工与领导心理有距离?,问题诊断为什么员工与领导心理有距离？,01.员工觉得领导忙没时间沟通02.员工觉得领导听不进去他所说的话03.员工觉得提出的建议领导常不接纳04.员工觉得领导很少给他(她)反馈建议05.员工觉得常受到领导批评却不知原因06.员工觉得自己的表现很少被领导肯定07.员工觉得领导对待他不公平,问题诊断为什么员工与领导心理有距离？,08.员工觉得领导说话常不顾他(她)的自尊09.员工觉得自己在领导心中的重要感不足10.员工觉得很难理解领导心中的想法意图11.员工觉得领导脾气不好12.员工觉得领导言行不一(不守承诺)13.员工觉得与领导的理念不合14.员工觉得领导不信任他(她),问题诊断为什么员工与领导心理有距离？,15.员工觉得领导不关注他(她)内心感觉16.员工觉得领导疏忽对他(她)能力的培育17.员工觉得领导没有勇气承认自己的错误18.员工觉得领导对他(她)的职业生涯发展不关注19.员工觉得常被领导误解20.员工觉得领导缺乏决断力21.员工觉得领导倾向亲力亲为缺乏授权,主管如何改善与员工关系?,看待员工成为事业上的合作伙伴经常用正面肯定的语气表达掌握管理的关键时刻主动沟通拉近双方的心理距离用心关怀善用CARE激励员工运用教练式沟通技巧给员工重要感，协助员工找回自尊从自己身上找问题找答案,案例研讨,员工对交办之任务认为不可行、不接受，怎么办?,马经理与其下属小张，在制定目标KPI时，双方有不同的看法，也因此马经理担心往后的执行，可能会出状况，双方之观点如下：工作任务由上而下，非完成不可目标KPI数值之制定要有挑战性部属应主动积极面对困难，勇于承担担心此部属若不能接受此目标KPI，可能其它部属也会效法KPI目标值太高，不易达成担心资源不足，得不到协助其它同事之KPI比较容易达成不知道如何向领导反映，又担心领导误解他计较工作请就此案例进行下列作业：1.探讨：为什么不能做好目标KPI之沟通(鱼骨图分析)2.如何转换小张之心里差异，引导正确之认识与心态3.进行角色扮演马经理与小张（从双赢思考角度出发）,Case.目标KPI的沟通不足,目标沟通的8个技巧,创造良好的氛围肯定部属的长处明示目标与重要性倾听部属的看法整合对目标共同看法指出目标达成的关键提示未来的支持与协助敦促部属针对目标展开行动计划,案例研讨,考核面谈时，指出员工错误却不为员工接受，怎么办?,绩效面谈之角色扮演练习case 1,主管:我认为绩效考评是要分出员工的优劣，因此我设定了考核标准，并且对员工给不同的考评分数，但有一名员工非常不满意考核结果，他找上我员工:主管做绩效考核太不公平了，其它同事不比我行，但考核成绩比我好，我很不服气,任务:主管如何让员工有正确认知，并发现真正问题,平行沟通技巧,平行沟通的特性与目的,平级单位没有谁大谁小，必须平等协商彼此有一定的依存关系或流程的上下游关系受到各自本位主义影响，往往各自观点想法不一致,案例研讨,部门间起冲突或意见对立如何有效沟通?,案例研讨,各部门间推诿扯责时如何做建设性沟通?,为什么有人会推诿缷责?,自我意识太强(保护自己)提升自觉(自我沟通)本位思考(我都没错)换位思考缺乏协作意识培训别人都这样(不只我一个)从已做起自我定位模糊自己在组织中的关连性没有大局观念加強系统思考,案例研讨,针对部门本位主义强如何沟通以取得共识?,协作是什么?,协作协、调、合、作协出力(尽己之力)调调整、调解、调谐合融合、无缝作行动、搞定结果,协作意识是什么?,是一种经常不变的心理状态，具有下列特质协调合作之思维整体个体(大我小我)为共同目标互助合作大局为重，融合差异,Case：跨部门之间如何增进合作性沟通,面对客户需求变化与外在竞争压力，公司内部需要协同一致来作灵活应变调整，然而在多个部门(如：采购部、计划部、质量部等)之间进行沟通协调时，由于大家对工作流程或程序认知不同，加上工作方式习惯不同，模糊地带之职责划分不清，加上各部门的主要目标各有不同的重点，往往在会议中沟通时，很难达到共识，也影响决策的时效，也些隐藏性问题彼此也放手不管，谁遇到了谁倒霉，长期下来，大家工作存在一种无力感，情况似乎越来越严重。请问该如何解决？,建立对冲突的正确看法,冲突代表一种差异（事实的、认知的、个性的）职场中冲突的发生是正常的冲突代表需要沟通、协商、教育或解决问题培养对冲突处理的正面心态很重要让冲突浮出台面比起隐藏起来的破坏力小从冲突中学习，有助于个人快速成长,为什么会出现冲突？,个人内在因素人际间的差异组织存在问题环境变动压力,冲突管理的误区与正确认知,1.认为对方是问题2.认为冲突是情绪恶化造成的3.处理情绪问题冲突就没有了4.本位思考”我又没得罪对方5.认为责任在对方6.用破坏性方式解决(批评逃避),1.双方要找出共同的问题2.认为冲突背后要找出真正问题3.要解决真正的问题,才能化解冲突4.换位思考”对方不愉快我也有责任”5.解决冲突是双方共同责任6.用建设性方式(合作,创意),误区,正确认知,冲突管理矩阵,顺 从,合 作,妥 协,逃 避,对 抗,低 高?,屈服于冲突而追求和谐,寻找对策符合公司需求,讨价还价,避开冲突隐藏自己的感觉,用己方坚持之对策强加在另一方上,高 低,与人合作程度,自我坚持程度?,冲突分析表,冲突分析表：买一手车还是二手车?,冲突分析表：客户与服务厅之冲突,双赢协商方式（Win-Win）,双赢协商法,STEP1.处理捉摸不定的感觉A.把人与问题分开B.利用人性技巧来处理人的问题C.事前预防重于一切STEP2.探讨双方基本的利益A.询问“对方”为什么采取那种立场B.询问“对方”为什么不接受你的方案C.确认：对于立场背后存在的利益观点,双赢协商法,STEP3.构思互有收获的解决方法A.避免易犯的错误B.创意思考多种选择方案（愈多愈好）C.促使对方容易做决定STEP4.采取客观的标准A.一同定出客观的冲量标准B.用理智来决定应以何种方式来运用何种标准C.不要屈服于压力，找出原则的基础D.采用公平的标准与公平的程序,跨部门沟通的成功关键,建立合作关系培养团队协作意识加强非正式沟通鼓励建设性的冲突换位思考，了解双方需求全位思考，以公司整体利益出发,跨部门沟通的技巧,先付出(用心经营良好的人际关系)先给对方准备好/事前沟通(先打招呼)给对方有帮助你的理由(好处、坏处)洞察双方需求(需要、恐惧)找出双方共同的目标找出双方共同的利害每次当对方帮忙后，要感谢对方有技巧地归功于他人，给对方肯定反馈,案例研讨,针对部门本位主义强如何沟通以取得共识?,如何面对双方意见不一的沟通问题?,Case,开会中各说各话怎么办?,如何面对双方地位不同的沟通问题?,Case,对方职级比我高如何与他沟通?,沟通实务问题(1),本人手上负责几个人的项目,他们每个人都说自己的项目最重要且急迫,我该如何与对方沟通协调呢?,?,沟通实务问题(2),前线常说其项目很急要求在短时间完成,然而当完成之后,前线并不是很快需要,该如何了解其真实需求?,?,沟通实务问题,对方常对我们进行高压质询并要求我方立即答复,该如何回答较为合理?,?,如何回答以化解对方质询压力?,1.对于你的要求，我们深表重视 你能不能把要求再详细说一下(以空间换取时间，得到缓冲，收集情报)2.我能了解你有急迫性的需求,我们也会全力以赴，请不用担心(表达出我们愿负责任)3.关于你所提出的要求，经过我们全盘考虑，可分几个 面来说，首先.,然后 接着.,之后.(帮对方了解到我们的流程透明化),如何回答以化解对方质询压力?,4.谢谢您提出的要求，我们也深知客户正 在焦急等待，我们一定会尽力的.(让对方了解,你也一样为他着想)5.我们将会深入地解决这个问题，由于我们需要协调各单位及得到他们的支持，所以能不能请你给多一些时间等我们的回复?(用来争取一些时间),如何回答以化解对方质询压力?,6.关于你的要求,与其说是.问题,不如说 是.问题(重新定义可操作性的问题范围)7.能不能让我连络相关单位后,再提出解决方案,请给我们一些时间.(当你不能立即回答对方时)8.关于你所提出的要求是非常复杂的,这可分三方面来说,一是.,二是.,三是.,其中第一、三项我们可帮忙解决,第二项则非我们能力所及,你可以找其他部门解决(把对方复杂问题,化整为零),如何回答以化解对方质询压力?,就我能力所及,我能为你们做的是.,但是我可能没有办法帮您做的是.(让对 方了解你的可能协助范围)不要轻易承诺。即使要承诺,也要加上一些条件。(如果你能答应.的话,我们就可以承诺.),与客户沟通技巧,与客户沟通时的重点(1),与客户沟通时的重点(2),与客户沟通时如何影响对方(1),Case1.客户不同意我们的建议Case2.与客户各有坚持，产生冲突Case3.客户对我们作法有误解Case4.我们对客户的承诺没做到,与客户沟通时如何影响对方(2),Case5.对客户提出的要求不关注，没行动Case6.客户提出不合理的要求我们不能接受Case7.双方言语尖锐，产生不快Case8.客户强硬坚持，非照他的要求做不可,小组研讨：与客户沟通时的问题案例,与客户沟通的问题案例：,沟通影响的战术运用,三线五箭头怀柔战术报酬战术威胁战术高压战术软姿态战术硬姿态战术辩论战术,沟通影响的战术运用三线五箭头,满意,不满意,对方对结果之“期待”,对方之沟通“所获”,对方选项,沟通影响的战术分析,降低“选项”线辩论或说服战术降低对方所获线强硬战术把不想要的结果加在对方身上-胁迫、吓阻、警告防止对方得到想要的结果-高压上推对方所获线软性战术感情上的示好-怀柔实质上的给予-让步降低对方的期待线姿态性战术升高对方之期待创造价值,四种黑脸战术(硬战术),单元4.,发挥影响力的人际沟通技巧,人际合作的二个关键,A.人有个别差异，懂得包容差异是合作的基础 个性立场 看法做法 背景喜好B.寻找人际的共同点，可以创造长期合作理念利益信心希望关怀价值观,如何建立主动沟通习惯,能预见问题存在凡是能事前规划思考换位思考，将心比心不要说“我办不到”化问题为机会预测对方反应想在对方之前说在对方之前做在对方之前,有影响力的人际沟通五大技巧,尊重关怀包容理解信任,尊重技巧,包容技巧,关怀技巧,理解技巧,信任技巧,团队正向激励练习肯定对方价值,如何肯定对方价值,欣赏特质发现优点找出长处肯定表现,感谢帮助值得学习分享经验正面反馈,成为沟通影响高手的8个要诀,知己知彼左右开弓能发能收见树见林,软硬兼施阴阳调和借力使力无中生有,成为沟通影响高手的8个要诀,沟通与影响力技术-能力改善行动计划,制定影响力行动计划-具体的实施细则,Q&A,
