供应商管理之绩效评估.docx

供应商管理之绩效评估(二)了解目前营运的流程现况在一个稳定的市场，绩效评估的衡量指标兴许可以一陈不变的年年使用。可是在一个快速变动的高度竞争市场中，依样画葫芦的结果却可能导致错误的资讯引用而不自知。所以，对供应链的何时以及如何的变化随时保持高度的警戒，并且了解这些变化对绩效评估有那些影响就变得非常的重要。了解目前营运现况的第一步就是找出其中主要关键的供应链，流程图(FlowChart)在这里是一个很实用的工具。从宏观的角度来看，主要的供应链过程都会包括采购(Procurement)购料(Ordering)、创造过程(Processing)以及配送(Distribution,)而供应链的结构则有供应商(SUPPIier)、工厂(FaCtOry)、仓库(Warehouse)以及顾客(Customer)四大主要范围。而所谓关键的供应链则有其特色，不是创造过程复杂冗长，便是属于关键原料或者零部件交期长且不易控制。透过普通公司内部的标准作业流程，都可以大致找出这些关键的供应链。以通用汽车备品零件部门为例，便是透过策略计划部门、设施工程部门以及第三者物流管理(Third-PartyLogisticsprovider,3PL)的协助来完成。惟独彻底了解目前营运的过程现况以及关键供应链，才干从供应链中成员彼此间的互动关系来发现那些绩效评估是真正重要的，并且也同时能发觉到一些改进的机会。当供应链越大越复杂时，就越有必要了解其运作流程的细节。确认影响公司生意的重要因素组织的价值可从公司的远景(ViSion)及任务(MiSSion)的说明中得知。列出现行的绩效评估衡量指标，这包括品质、成本、回应效率等，然后找出与关键供应链每一成员间的关系。公司的高层必须明确主要的业务，并且决定那些部份是必须被衡量的指标，而且是绝对必要的。无非，我们时常会犯的错误是使用由下往上的方式搜集了所有现行的报告，便假设这些就是重要的讯息，不然就不会有这些报告了。但是，往往这却与公司高层所看的角度有很大的出入，通常会发现有许多指标是没有必要存在的。弄清晰谁使用何种衡量指标以及为什么使用好的衡量指标不仅能匡助管理者做出正确的决策，更能匡助公司各个阶层人员进行改善与创新思维，所以衡量指标必须根据不同的使用者而异。因为当收到衡量指标后，便根据此一讯息来采取适当的行动，比方说指标显示产品运交至顾客的速度呈现下滑现象，则需采取改进措施来加速运交的速度。否则，衡量指标便毫无意义可言，衡量指标在不同的阶层有其不同的意义。营运衡量指标(OPeratiOnalmeasures)通常是提供给作业员衡量其作业绩效的好坏。比方说，生产力(PrOdUCtiVity)的指标则着重在作业员每一小时的有效产出，而每日的现场定单报告则是另一种衡量指标。营运衡量指标所选取的时区较短，可能是每小时或者是每日。主要的使用对象为作业员、办事员以及那些直接经手产品与顾客接触的人员。战术衡量指标(TaCtiCaImeasures)衡量了公司的基本战术是否能达成所计划的目标，所选取的衡量时区较营运衡量指标长，在战术衡量指标下所衡量的生产力则代表了一个部门所有作业员生产力的总和，而非衡量单一作业员，衡量的时区可能是一个班或者一周。策略衡量指标(StrategiCIneaSUreS)是用来提供决策阶层衡量公司那些优先策略的工具，此时所衡量的生产力则在整个工厂长期在生产力的变化，通常策略衡量指标所衡量的是一个月、一整年的绩效。跟上变动的脚步不断变动的供应链粗要不断更新的绩效评估衡量指标。特别在全球化运筹的公司，营运指标、战术指标与策略指标必须同时被衡量，才干真正的显现整体供应链的绩效全貌。所有的指标设计都必须基于一个基本的观念，那就?quot;满足最终使用者的需求。由于使用者的需求不断在改变，衡量供应链的指标也必须随时做适当的调整。而供应链中的每一成员表现的好坏，则端视如何有效的衡量其绩效。恰当地退出舞台当合作火伴关系失败而决定终止时，我们往往会对对方怀有讽刺乃至敌意，而不是采用适当的专家应有的态度。但当今世界已越来越小，说不定哪天我们又会需要用到其中那个供应商；或者供应商中的一个CEO跳到了其它公司，而这家公司正是我们目前所依靠的。所以我们要将转换供应商这一过程尽量做得天衣无缝，同时又不伤害客户满意度，公司的利润利润以及我们的名誉。这里我们首先要了解什么情况会导制与供应商拆伙。拆伙种类从采购方来讲，可分自愿与非自愿拆伙两种。自愿拆伙的原因中最多见的是对供应商表现不满。比如当我们连续向对方派出质量小组帮对方解决重复性的问题，对方却没有做出相应的改变，而退货还在持续发生，最终我们只能抛却它转而去寻觅一家能做出积极响应或者更有能力的供应商。非自愿拆伙往往来自于供应商的破产或者无法预测的风险。这种拆伙也可能是供应商被别的企业收购导致我们所依靠的工厂行将关闭而我们不得不做出的反应。除了上述原因外，另一导致供应商火伴关系破裂的普遍原因是相互失去了信任。与供应商失败的沟通，尽管双方都是无意的，但能直接伤害双方的信任。因此，为了公司的利益，为了使破坏最小化，我们需要尽可能地减小与供应商的敌意，这样在转换供应商的过程中才干得到他们的协作。策略有的企业会在事先没有会知对方的前题下蓦地向供应商提出结束合作；或者以一些含糊的指责，如你做得不好或者你欠了我们，甚至是不光采的手法来结束与供应商的合作。所有这些都会使供应商充满敌意，同时也会使新的供应商觉得以后是否会被同样对待，而企业的声誉也会遭受伤害。那什么是友好离婚的最佳途径呢？简单地说，我们可以在供应商的表现，管理，或者成本接近危(wei)险区时，坦率而直接地发出警告信号，而不是隐瞒你的不满，这样供应商就不会感到不合理。这里有三个P可以帮你在与供应商拆伙时减小对方的敌对情绪。 Positiveattitude（积极的态度）：于其面对延续的挫折，不如现在先结束合作，等以后双方情况改变后再寻求合作机会。 Pleasanttone（平和的语调）：不要从专业的或者个人的角度去侮辱对方。这好比离婚，双方都会有种失落感，都不要过多地相互指责。 Professionaljustification（专业的理由）：这不是个人的问题，你要告诉供应商，你的职责是为公司创造价值，吸引和留住客户。转换过程应先向供应商解释这次拆伙对双方可能都有好处，然后再寻求迅速公平的转换方法以使痛苦降到最小。接着你应清晰地列出供应商该做哪些，列如对方需按指示住手相关工作，允许终止合同，即将结束他的分包合约，送回属于我方的资产，对方应知会我方有关的法律事项，以及如何以双方最低的成本处理现有库存。同样要认可供应商对你的要求：环绕拆伙事实的合理解释，对已发生的费用如何结算，协助处理现有库存。请记住你和供应商要共同确立转换过程的合理时间表。最后拟定一份出清存货合同清单，正规地对所有细节加以回顾，写明双方的职责和结束日期。了解目前营运的流程现况在一个稳定的市场，绩效评估的衡量指标兴许可以一陈不变的年年使用。可是在一个快速变动的高度竞争市场中，依样画葫芦的结果却可能导致错误的资讯引用而不自知。所以，对供应链的何时以及如何的变化随时保持高度的警戒，并且了解这些变化对绩效评估有那些影响就变得非常的重要。了解目前营运现况的第一步就是找出其中主要关键的供应链，流程图(FlowChart)在这里是一个很实用的工具。从宏观的角度来看，主要的供应链过程都会包括采购(Procurement)购料(Ordering)、创造过程(Processing)以及配送(Distribution,)而供应链的结构则有供应商(SUPPliCr)、工厂(FaCtory)、仓库(WarehOUSe)以及顾客(CUStOIner)四大主要范围。而所谓关键的供应链则有其特色，不是创造过程复杂冗长，便是属于关键原料或者零部件交期长且不易控制。透过普通公司内部的标准作业流程，都可以大致找出这些关键的供应链。以通用汽车备品零件部门为例，便是透过策略计划部门、设施工程部门以及第三者物流管理(Third-PartyLogisticsprovider,3PL)的协助来完成。惟独彻底了解目前营运的过程现况以及关键供应链，才干从供应链中成员彼此间的互动关系来发现那些绩效评估是真正重要的，并且也同时能发觉到一些改进的机会。当供应链越大越复杂时，就越有必要了解其运作流程的细节。确认影响公司生意的重要因素组织的价值可从公司的远景(Vision)及任务(Mission)的说明中得知。列出现行的绩效评估衡量指标，这包括品质、成本、回应效率等，然后找出与关键供应链每一成员间的关系。公司的高层必须明确主要的.业务，并且决定那些部份是必须被衡量的指标，而且是绝对必要的。无非，我们时常会犯的错误是使用由下往上的方式搜集了所有现行的报告，便假设这些就是重要的讯息，不然就不会有这些报告了。但是，往往这却与公司高层所看的角度有很大的出入，通常会发现有许多指标是没有必要存在的。弄清晰谁使用何种衡量指标以及为什么使用好的衡量指标不仅能匡助管理者做出正确的决策，更能匡助公司各个阶层人员进行改善与创新思维，所以衡量指标必须根据不同的使用者而异。因为当收到衡量指标后，便根据此一讯息来采取适当的行动，比方说指标显示产品运交至顾客的速度呈现下滑现象，则需采取改进措施来加速运交的速度。否则，衡量指标便毫无意义可言，衡量指标在不同的阶层有其不同的意义。营运衡量指标(OPeratiOnalmeasures)通常是提供给作业员衡量其作业绩效的好坏。比方说，生产力(PrOdUCtiVity)的指标则着重在作业员每一小时的有效产出，而每日的现场定单报告则是另一种衡量指标。营运衡量指标所选取的时区较短，可能是每小时或者是每日。主要的使用对象为作业员、办事员以及那些直接经手产品与顾客接触的人员。战术衡量指标(Tacticalmeasures)衡量了公司的基本战术是否能达成所计划的目标，所选取的衡量时区较营运衡量指标长，在战术衡量指标下所衡量的生产力则代表了一个部门所有作业员生产力的总和，而非衡量单一作业员，衡量的时区可能是一个班或者一周。策略衡量指标(StrategiCIneaSUreS)是用来提供决策阶层衡量公司那些优先策略的工具，此时所衡量的生产力则在整个工厂长期在生产力的变化，通常策略衡量指标所衡量的是一个月、一整年的绩效。跟上变动的脚步不断变动的供应链粗要不断更新的绩效评估衡量指标。特别在全球化运筹的公司，营运指标、战术指标与策略指标必须同时被衡量，才干真正的显现整体供应链的绩效全貌。所有的指标设计都必须基于一个基本的观念，那就?quot;满足最终使用者的需求。由于使用者的需求不断在改变，衡量供应链的指标也必须随时做适当的调整。而供应链中的每一成员表现的好坏，则端视如何有效的衡量其绩效。恰当地退出舞台当合作火伴关系失败而决定终止时，我们往往会对对方怀有讽刺乃至敌意，而不是采用适当的专家应有的态度。但当今世界已越来越小，说不定哪天我们又会需要用到其中那个供应商；或者供应商中的一个CEO跳到了其它公司，而这家公司正是我们目前所依靠的。所以我们要将转换供应商这一过程尽量做得天衣无缝，同时又不伤害客户满意度，公司的利润利润以及我们的名誉。这里我们首先要了解什么情况会导制与供应商拆伙。拆伙种类从采购方来讲，可分自愿与非自愿拆伙两种。自愿拆伙的原因中最多见的是对供应商表现不满。比如当我们连续向对方派出质量小组帮对方解决重复性的问题，对方却没有做出相应的改变，而退货还在持续发生，最终我们只能抛却它转而去寻觅一家能做出积极响应或者更有能力的供应商。非自愿拆伙往往来自于供应商的破产或者无法预测的风险。这种拆伙也可能是供应商被别的企业收购导致我们所依靠的工厂行将关闭而我们不得不做出的反应。除了上述原因外，另一导致供应商火伴关系破裂的普遍原因是相互失去了信任。与供应商失败的沟通，尽管双方都是无意的，但能直接伤害双方的信任。因此，为了公司的利益，为了使破坏最小化，我们需要尽可能地减小与供应商的敌意，这样在转换供应商的过程中才干得到他们的协作。策略有的企业会在事先没有会知对方的前题下蓦地向供应商提出结束合作；或者以一些含糊的指责，如你做得不好或者你欠了我们，甚至是不光采的手法来结束与供应商的合作。所有这些都会使供应商充满敌意，同时也会使新的供应商觉得以后是否会被同样对待，而企业的声誉也会遭受伤害。那什么是友好离婚的最佳途径呢？简单地说，我们可以在供应商的表现，管理，或者成本接近危（Wei）险区时，坦率而直接地发出警告信号，而不是隐瞒你的不满，这样供应商就不会感到不合理。这里有三个P可以帮你在与供应商拆伙时减小对方的敌对情绪。Positiveattitude（积极的态度）：于其面对延续的挫折，不如现在先结束合作，等以后双方情况改变后再寻求合作机会。Pleasanttone（平和的语调）：不要从专业的或者个人的角度去侮辱对方。这好比离婚，双方都会有种失落感，都不要过多地相互指责。Professionaljustification（专业的理由）：这不是个人的问题，你要告诉供应商，你的职责是为公司创造价值，吸引和留住客户。转换过程应先向供应商解释这次拆伙对双方可能都有好处，然后再寻求迅速公平的转换方法以使痛苦降到最小。接着你应清晰地列出供应商该做哪些，列如对方需按指示住手相关工作，允许终止合同，即将结束他的分包合约，送回属于我方的资产，对方应知会我方有关的法律事项，以及如何以双方最低的成本处理现有库存。同样要认可供应商对你的要求：环绕拆伙事实的合理解释，对已发生的费用如何结算，协助处理现有库存。请记住你和供应商要共同确立转换过程的合理时间表。最后拟定一份出清存货合同清单，正规地对所有细节加以回顾，写明双方的职责和结束日期。