汽车经销商盈利能力提升培训.ppt
汽车经销商盈利能力提升培训,课程目标,汽车资本运营与利润管理,增加车辆销售部门盈利能力,增加售后服务部门盈利能力,1,2,3,目录,节减经销商成本开支,4,汽车资本运营与利润管理,增加车辆销售部门盈利能力,增加售后服务部门盈利能力,1,2,3,目录,节减经销商成本开支,4,1.1汽车行业形势分析1.2汽车资本运营管理1.3经销商利润结构,1.1汽车行业形势分析,城镇家庭户数：由于城市化率的持续提升和户均规模减小，城镇居民家庭户数上升,未来10年总人口、城市化率、户均人口规模与城镇家庭户数预测,数据来源：历史数据来源于国家统计局，人口预测来源国家计生委，城市化率预测来源社科院,“收入倍增计划”将使居民整体更多享受经济发展的成果,居民收入增速及GDP增速,数据来源：历史数据来自国家统计局,2001-2010年，GDP年均增速10.5%；城镇收入增速为9.7%，农村增速为7.0%，实际收入接近翻番,2011-2020年目标，GDP翻一番，人均收入翻一番，目标增速为7.2%,日本收入倍增计划的借鉴,推出时间与效果：1960年提出，1967年提前实现翻一番，1973年翻两番；日本从此诞生和形成了一个强大和稳定的中产阶层对比中国现在基本具备实施条件人均收入水平与20世纪60年代的日本相当；劳动人口结构相当，都面临“劳动力从过剩向紧缺的转变；经过一段时间高增长，政府积累了资源，社会资金进入宽裕时期日本的实践说明，当一国经济基础达到一定条件时，国民消费与生产同步增长才是社会快速发展的动力，“藏富于民”才是根本的发展之道,1.1汽车行业形势分析,巨大，快速增长,上升中期,趋于理性首次购车与更新车辆并存,激烈以产品和价格为焦点,依赖销售和售后,中国市场与发达国家汽车市场的差异,经销商面临的主要盈利问题,车型之间的冷热不均缺乏更多提升利润的方法，更多的还是依赖产品本身成本尤其是管理成本上升过快利润就像水库里的水，过高的水位隐藏了水下的暗礁各业务模块占比波动巨大，无法计划与预算缺少总经理能够简便易行的财务理论不理解盈亏平衡点,1.1汽车行业形势分析,汽车资本运营与利润管理,增加车辆销售部门盈利能力,增加售后服务部门盈利能力,1,2,3,目录,节减经销商成本开支,4,1.1汽车行业形势分析1.2汽车资本运营管理1.3经销商利润结构,资产负债表的8大模块,1.2汽车资本运营管理,1.2汽车资本运营管理,1.2汽车资本运营管理,买卖收付过程中，会带来现金增加的资产请别人、别的企业代为赚钱的资产资金一旦投入就回不来的资产已经耗掉现金，但不想承认为费用的虚的资产近期需要偿还的债务一年之内不用偿还的债务公司登记时投入的资本额以前的税后利润，未拿走，但不是现金,资产负债表的8大模块,1.2汽车资本运营管理,资本投入,投资,资金运作,1.2汽车资本运营管理,期末企业的价值,净利润加到资产负债表增加公司价值,期初企业的价值,期初资产负债表,损益表（期间）,期末资产负债表,新增的未分配利润,经销商资金的运转与循环,1.2汽车资本运营管理,现金为王，现金是血液,经销商资金的运转与循环,投资人不仅追求会计利润，更追求经济利润。,资金保证能力，即经销店在市场运作变化时，保证资金周转的能力。包括三个方面：,自有资金的保证能力融资能力盈利能力,1.2汽车资本运营管理,资金保证能力,营运资金缺口管理对于经销商而言是资金管理的基本要求。,1.2汽车资本运营管理,请问您对该经销店连续三年的业绩表示满意吗？,案例分析：某经销店业绩增长图,1.2汽车资本运营管理,如何你要收购一个4S店，一个指标来决定，你选哪一个？,营业额,净利润,总资产回报率,净资产回报率,经销店价值,1.2汽车资本运营管理,业绩增长潜力,1.2汽车资本运营管理,反应企业短期偿债能力的比率,a)流动比率=流动资产 流动负债b)速动比率=速动资产（流动资产-存货）流动负债c)现金比率=现金 流动负债,1.2 汽车资本运营管理,反应企业长期偿债能力的比率,a)资产负债率=负债总额 资产总额b)利息保障倍数=息税前利润 利息费用,举例:净资产=8,000,000 负债=24,000,000总资产=32,000,000 资产负债率=(24,000,000:32,000,000)x 100%=75%,油门和刹车：不相容的部门,1.2汽车资本运营管理,6（X）,总投资回报率百分比20%,财务杠杆倍数6（X）,财务杠杆到底有什么作用？（单位：万元）,营运资金=流动资产-流动负债,1.2汽车资本运营管理,财务杠杆用到几倍合适？,汽车行业平均财务杠杆系数为2.9倍,财务杠杆,1.2汽车资本运营管理,如何衡量企业支付负债利息能力？利息保障倍数息税前利润/利息费用,3倍5倍,衡量企业支付负债利息能力的另一项指标是什么？,利息保障倍数,汽车资本运营与利润管理,增加车辆销售部门盈利能力,增加售后服务部门盈利能力,1,2,3,目录,节减经销商成本开支,4,1.1汽车资本运营管理1.2汽车行业形势分析1.3经销商利润结构,资料来源：麦肯锡-如何打造一流的汽车经销商,1.3经销商利润结构,品牌盈利能力影响因素,1.3经销商利润结构,财务会计报表税务会计报表银行会计报表管理会计报表,请问以下四种报表，哪一张报表是利润管理的重点？,会计报表选择,1.3经销商利润结构,经销店,车辆销售部,新车销售,附件精品,配套服务,售后服务部,维修服务,备件销售,美容翻新整备改装,快修换油机修钣喷,保险、金融、按揭、上牌一条龙服务,上门客户集团客户事故车/续保,精品改装加装,市场毛利厂家返利,二手车,汽车租赁,会员,国内经销商业务结构,汽车资本运营与利润管理,增加车辆销售部门盈利能力,增加售后服务部门盈利能力,1,2,3,目录,节减经销商成本开支,4,2.1经销商车辆销售利润结构2.2经销商车辆销售利润提升要点2.3经销商车辆销售利润管理工具,2.1经销商车辆销售利润结构,如果一台车进货价是20万，您认为有哪些直接和直接因素将影响到它的最终利润？,决定车辆销售利润的因素,销售费用,贡献毛益,新车、二手车销售收入,销售成本及销售税,毛利,衍生业务,厂家返利,毛利,毛利,佣金、新车交送、免费服务、薪资、广告、产品示范、贷款库存利息,去除车辆销售费用后的盈利,新车、二手车总收入,厂家发货成本+增值税及附加,车装+代理代办价值链业务,毛利+衍生业务,销量返利+考核返利+厂家补助,2.1经销商车辆销售利润结构,1、1月1号订购了一台新车，已交货和验收，车辆直到12月31号才卖出去，请计算您这台车的毛利、贡献毛益？2、每存一天的成本是多少？从哪天开始不挣钱？3、如果这家店一年卖900台车，（平均库存75台）销售部的年贡献毛益将会是多少？,6000元、-7000元。,33元，6月1号,3,600,000元,2.1经销商车辆销售利润结构,练习,k,汽车资本运营与利润管理,增加车辆销售部门盈利能力,增加售后服务部门盈利能力,1,2,3,目录,经销商成本开支,4,经销商车辆销售利润结构经销商车辆销售利润提升要点经销商车辆销售利润管理工具,车辆销售台数,单车贡献毛益,提高库存管理水平改善销售渠道,提高单车毛利降低单车销售费用,2.2经销商车辆销售利润提升要点,周转率,利润率,车辆利润4方位,汽车资本运营与利润管理,增加车辆销售部门盈利能力,增加售后服务部门盈利能力,1,2,3,目录,2.1经销商车辆销售利润结构2.2经销商车辆销售利润提升要点2.3经销商车辆销售利润管理工具,节减经销商成本开支,4,保本点,车辆贡献毛益（A）,盈利,亏损,每台车贡献毛益（a）,保本点台数（E）,销售台数（C）,固定费用（B）,告诉我您有哪些方法将保本点向左移？为此，您该做哪些事情？,2.3经销商车辆销售利润管理工具,车辆销售保本点的计算,2.3经销商车辆销售利润管理工具,本量利分析的基础应用：盈亏平衡点（保本点）,例题：盈亏平衡点,固定成本,单位贡献,盈亏平衡点=,第一步，计算每出售一辆车所获税前利润：单位贡献=20万元18万元=2万元,第二步，计算收支平衡所需贡献：收支平衡所需贡献=固定成本=1,000万元,第三步，计算收支平衡点以及实现收支平衡时所需要获得的收入：收支平衡点（BEP）=1,000万元2万元=500辆 收支平衡点的收入=(500辆20万元)10,000万元,本量利分析的基础应用：盈亏平衡点,收支平衡点的计算,2.3经销商车辆销售利润管理工具,当销售额在10,000万元以上，每多销售一辆车，盈利2万元销售量低于500辆，则会发生亏损单位贡献的值会影响收益的提高或亏损的恶化,盈亏平衡点的分析,2.3经销商车辆销售利润管理工具,(=盈亏平衡点),保本点案例分析,这里的固定费用是指与新车销售无直接关系的相对固定部分，具体是指一般管理费用服务维修盈利营业外收支总经理想知道提高盈利的最佳办法，希望在短期内所有的可变因素不会有其他变化，他正在考虑三种方案：通过请专业培训公司培训销售顾问的办法，设法挖掘公司销售员的销售效率，增加2%的销售量。但由于付出了大笔的培训费用，公共费用会增加450,000元。针对促销品的积压情况，压缩促销品的采购数量，可节省销售费用5%，且不会对销售量产生影响给予每台车2%的折扣以利促销，以保持销售能力的不下降。要求：请仔细考虑以下三种方案，并将公司的原始状况同三种选择方法一起考虑，在计算保本点的基础上，你认为哪一种方案对公司最为有利？,2.3经销商车辆销售利润管理工具,保本点案例分析,销售总监报告说一切车辆销售业务正常，您认为呢？有没有卖亏损的车？如果有，是哪一台，谁卖的？亏损的原因是什么？你打算如何处理相关人员？,2.3经销商车辆销售利润管理工具,案例分析销售台帐,汽车资本运营与利润管理,增加车辆销售部门盈利能力,增加售后服务部门盈利能力,1,2,3,目录,3.1经销商售后服务利润结构3.2经销商售后服务利润提升要点3.3经销商售后服务利润管理工具,节减经销商成本开支,4,机修、钣喷、备件净收入,制造费用,毛利,衍生服务,毛利,贡献毛益,维修成本,厂家返利,毛利,加上厂家返利后的毛利,技工工时、备件成本、税金,工时及备件毛利,精品、再保险、售后合约、洗车、废品、美容,所有售后业务毛利总和,去除售后相关成本后的盈利,薪资，广告、促销、培训，行政运费、工具及消耗品、维修及其他,与售后业务相关的返利,工时费收入、备件收入,3.1经销商售后服务利润结构,配对练习,汽车资本运营与利润管理,增加车辆销售部门盈利能力,增加售后服务部门盈利能力,1,2,3,目录,3.1经销商售后服务利润结构3.2经销商售后服务利润提升要点3.3经销商售后服务利润管理工具,节减经销商成本开支,4,工时,备件,固定收益1+1,工时价格制定改善工时销售,改善备件供应提高备件周转,3.2经销商售后服务利润提升要点,经销商售后利润提升要点,工时工时价格制定改善工时销售,备件改善备件供应 提高备件周转,固定收益1+1,3.2经销商售后服务利润提升要点,经销商售后利润提升要点,某经销店，长期困扰于备件占用资金达450万元，至09年底，其备件周转率达到90天以上，总经理决心按以下步骤整顿库存：1、首先对库存进行盘点，发现问题包括一年以上未售库存60万，半年至一年未售库存80万元。且盘亏金额达到20万元。2、零件供应率仅为75%经分析后，决定从以下几个方面入手：经整顿，库存余额下降至300万元，备件周转率提高至60天，零件供应率上升至90%。,请问：1、产生备件滞留的主要原因有哪些？2、如何解决本案例的相关问题？,3.2经销商售后服务利润提升要点,备件周转率案例分例,11.厂家订货沟通出现问题12.发件数,10.经常件到了，但车间或前台不清楚，也没有人问，时间长了就不知道了,8.车型更新、老车流失9.借件试车,未依库存原则做好管理与规划、库位管理不良，虽有库存因急需又重新订货,索赔件支持信息或程序错误：车型/配备/年份/颜色/精品/附件部位的信息错误、客人退订，而未能如期销售期初库存积压,1.不同人员重复订货2.订货人员专业性/熟悉度不足3.精品/附件销售管理人员市场判断不准确,原因分析,方案（合12项）,项目,3.2经销商售后服务利润提升要点,备件周转原因分析,计提相关准备金对涉及备件业务的流程进行重新优化对相关责任人进行问责重新界定备件库人员的权责，并制定考核方案，尤其是负向激励定期盘点(当日盘点、循环盘点、集中盘点、抽查盘点等形式)对库龄进行分级管理,防微杜渐,客户预订交订金加强对于内部沟通的考核中长期备件拿出来做促销与保险合作,把三个月以上的件放在前台展示三个月以上的件打出清单，由服务顾问卖看板管理加强财务监管,1.对修理技工进行激励2.定期考核整顿3.核销死库（对于一年以上的库存也不能一刀切，要看备件的具体情况）4.上网，放折扣率,现有问题的解决,方案（合30项）,项目,3.2经销商售后服务利润提升要点,汽车资本运营与利润管理,增加车辆销售部门盈利能力,增加售后服务部门盈利能力,1,2,3,目录,3.1经销商售后服务利润结构3.2经销商售后服务利润提升要点3.3经销商售后服务利润管理工具,节减经销商成本开支,4,经销商售后服务吸收率=售后服务毛利/特约店运营费用100%,3.3经销商售后服务利润管理工具,售后服务吸收率,汽车资本运营与利润管理,增加车辆销售部门盈利能力,增加售后服务部门盈利能力,1,2,3,目录,节减经销商成本开支,4,成本控制6+3,市场费用,人工费用,采购费用,日常经费,资本性支出,手段：预算管理时间管理内部控制,4.节减经销商成本开支,税务支出,4.节减经销商成本开支,媒介使用情况阶段汇总表,营销费用收益率=销售毛利/营销费用100%,对市场费用部门协同的分析,4.节减经销商成本开支,4.节减经销商成本开支,思考：企业为员工支付的成本主要有哪些，如何控制人工费用？,如何将人力成本变成人力资本？,4.节减经销商成本开支,思考,4.节减经销商成本开支,设削价专家削价专家，背对背采购采用竞标比价做自己最擅长的事总结,4.节减经销商成本开支,削电话削汽车削水电削应酬削办公设备削差旅费削会议削面子：没有票子，就没有面子,4.节减经销商成本开支,作为4S店，涉及哪些税务支出，如何有效地节减？,4.节减经销商成本开支,消除重复纳税减轻高额税负用足优惠政策防范税收风险的功能,4.节减经销商成本开支,忠告：固定资产=负债租借固定资产往往比买来的固定资产要合适资本性开支要慎重，严格审核,预算是管理成本最有力的工具要求什么得到什么削不掉和切身利润挂勾,4.节减经销商成本开支,思考：为什么时间是成本？如何对员工工作时间进行有效管理,4.节减经销商成本开支,思考：因内部控制缺失而产生的损失有哪些？,4.节减经销商成本开支,结果导向，把成本当投资，每花一分钱都要问自己四个问题：花这一笔钱，我得到什么结果？不要这个结果，会造成什么损失？能不花或少花钱得到这个结果吗？花了钱能绝对保证结果吗？,养成利润思维,4.节减经销商成本开支,环境变化对经销商的发展提出了更高挑战和更新要求，经销商的转型发展也势成必然,中国经销商的竞争焦点由4S店硬件资产为主导转向以能力素质为主导的新阶段。,中国汽车业的利润观由短期暴利和销售厚利取向转向持久利润和服务溢价取向。,中国汽车业的竞争由生产和产品主导的竞争转向终端能力和品牌附加值的全方位比拼。,4.节减经销商成本开支,
