新产品导入培训教材.ppt
1,新产品导入知识,生产工程部 制作:,2010-6-27,2,索引,新产品导入概述,新产品导入之流程和方法,新产品导入的过程管理,3,定义：新产品的定义可以从企业、市场和技术三个角度进行。对企业而言，第一次生产销售的产品都叫新产品；对市场来讲则不然，只有第一次出现的产品才叫新产品；从技术方面看，在产品的原理、结构、功能和形式上发生了改变的产品叫新产品新产品导入程序中的定义如下：公司以前未生产的产品，包括以下两种：新规格品：对成熟方案做适当调整的产品全新产品：采用新方案，新技术从无到有的产品,新产品定义,4,NPI:New Product Introduction，即新产品导入。,NPI,是指如何将研发出的新产品快速准确高效地在制造工厂进行工程试生产，小批量试产，以快速达到高质量批量生产的过程（该定义是狭义，新产品导入也可以指研发端的导入）,5,新产品导入的特征,新产品导入阶段是将想法转化为实物的阶段 是整个新产品开发过程中，各个部门参与最多的阶段；新产品导入完成，意味着新产品满足了客户需求，完全可以正常生产新产品导入是新产品开发的重要环节，不能离开新产品开发而孤立的探讨新产品导入。是制造部門有效執行“產品及制程缺陷預防活動”的唯一可能性,6,新产品导入对企业的影响,整合产品设计和生产间的衔接，并充分运用了企业资源缩短新产品上市的时间，为企业打造核心竞争力使组织管理更灵活，通过统一协调和组织各部门可以有效快速反应和解决问题降低生产成本和不必要的资源浪费,7,新产品导入的管理方式：,新产品导入方式的选择,静态项目式的新产品导入方式,动态项目式的新产品导入方式,8,两种方式的比较,9,新产品导入方式的因素,10,编号判定因素评分说明,企业文化对团队合作、员工沟通的重视度企业不强调团队合作，成员间沟通很少，评分为0或1分企业团队合作一般，成员沟通一般，评分为2或3分企业强调团队合作，成员间沟通多，评分为4或5分企业规模小型企业，评分为0或1分中型企业，评分为2或3分大型企业，评分为4或5分企业组织架构职能性组织，评分为0或1分矩阵性组织，评分为4或5分研发中心和制造中心的构成一个研发中心和一个制造中心，评分为0或1分多个研发中心和一个制造中心(或者一个研发中心和多个制造中心)，评分为2或3分多个研发中心和多个制造中心，评分为4或5分新产品导入周期导入周期2个月，评分为0或1分2个月导入周期6个月，评分为2或3分6个月导入周期，评分为4或5分新产品的类型企业以改进型产品为主，评分0或1分企业以仿制型新产品为主，评分2或3分企业以换代型新产品为主，评分3或4分企业以全新型新产品为主，评分5分高层的重视程度高层不重视，评分为0或1分高层开始关心NPI的重要性，评分为2或3分高层支持NPI问题，评分为4或5分新产品的导入数量新产品导入数量少，评分0或1分新产品导入数量一般，评分为2或3分新产品导入数量多，评分4或5分,新产品导入方式的选择（一）,11,新产品导入方式的选择（二）,新产品导入方式选择模型,总共8项因素满分为40分,小于20分倾向于适用动态项目式,大于20分倾向于适用静态项目式,分析企业的实际情况，对8项因素中的每一项进行评分,计算8项评分后的评分总和,总分,12,C1规划阶段Planning,C2设计阶段,C3样品制作阶段测试EVT,C4工程制作阶段测试DVT,C5试产阶段Pilot RunPVT,符合市場需求時間Time to Market,C0构想阶段Proposal,C6量产阶段Mass Production,产品从0-1 的各阶段,13,NPI 制程,14,RD活动和同步工程,导入,试产,原型,方案认可,概念评审,生产,反馈和改善措施,计划,产品设计&开发,制程设计&开发,产品&制程确认,制造标准,同步工程,15,同步工程（CE)与DFX技术,目的：设计，开发，验证一个产品，优化从概念设想到交付的整个生命周期中的所有要素，包括客户需求，制程，成本，品质，认证等。,活动：,16,样板制作-量产,5M-Check:,记录和整理问题 对策 实施 FMEA,逐次确认问题和改善效果 作业控制,5M_Check 随问题对策/改善方法的积累而日渐完善 问题随 5M_Check要素的完善而逐渐减少,100%,0,最大限度的发现问题,最大限度的解决问题,最大限度地完善5M要素,17,5M_Check,人 担任重要工作岗位的人员应接受足够充分的教育和训练物料 使用正确和合适的物料机器 使用正确的生产设备作业方法 作业的标准化、规范化基准 具有符合要求的性能及滿足客戶要求的品质检验标准,5M-Check强调的是一种正确做事的方法,其核心是如何提升作业的精度,而试作或生产前的5M检查就是针对这5个项目作逐一检点。,18,新产品导入的典型问题,新产品开发完成了样品才开始考虑生产工艺问题，导致生产工艺与设计过程脱节，许多本应该由设计过程解决的问题，不得不通过工艺部门来进行修补，有时甚至带着问题进行批量生产，导致产品直通率低、成本高、生产时常中断，更改频繁,产生大量的返工，相应而生了巨大的生产成本,转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化,量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货，产品到了生产后还发生较多的设计变更,产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去救火,没有明确和规范的NPI程序或太简单，同时不充分的记录/信息反馈导致蹩脚的管理,19,5W1H,Fault,When,Who,What,Where,Which,Why,How,20,鱼骨图,Manpower（人）,Method(方法),Environments（环境）,Machine(机器),Material(物料),Process(流程),21,过程模块,数值,策略#2控制,导入,R&D,采购,QFD（质量功能展开）APQP(质量规划）CE（同步工程）DFM(制造性设计）,FMEA（失效模式和效果分析）NPI管控控制关卡,时间,策略#3早期制程优化,SPC(统计过程控制)CLCA 其它 MSA(测量系统分析）,策略#4品质提升,侦测受控 恢复,预防,控制,优化&侦测,应对&恢复,策略#1预防,检讨&转移,PMBOK（项目管理）,项目投入成本,目前制程能力,将来制程能力,变更的代价,项目风险,22,生产黑盒子,品质改善 PCDA人员训导 品质活动,品质支援品质稽核 文件管制 标准化作业,制造品质体系 实例,起点&NPI NPI 检查表 FMEA(失效模式与效应分析）APQP（质量先期规划）CLCA(闭环纠正措施)PPK(初始过程能力),客戶,制程管制 SPC（统计制程控制）MSA（测量系统分析）七大手法 CPK(制程能力指数),來料 AQL（来料检验标准）VCAR（供应商改善行动报告）,OQM AQLPPAP（生产件批准程）,输入,输出,23,PDCA循环改善,原有水平,新的水平,P,A,D,C,P,A,C,D,制程质量,24,感 谢！,
