广电完善组织架构、优化管理流程.ppt

SVA/010629/SH-PR(2000GB),完善组织架构、优化管理流程,SVA/010629/SH-PR(2000GB),1,讨论内容,项目进展组织架构远景规划及过渡方案概述准备期整合期发展期改革方案实施推进时间表附录附录一-岗位描述手册附录二-业绩合同手册附录三-管理流程手册附录四-新业务投资管理办法附录五-改善资金管理举措附录六-改善销售中心现金状况,SVA/010629/SH-PR(2000GB),2,联合工作小组已经完成本项目的全部工作,诊断（2周）,实施规划（1周）,项目汇报会,项目汇报会,已完成工作,主要成果,了解管理层对长期战略、业务组合及组织架构的看法评估现业务组合的财务业绩及商业前景分析现组织架构及管理流程可能的问题,提出整体业务组合（事业部）的初步方案就合并、剥离和优先收购的项目提出建议就总体组织架构和20个主要职位提出建议20个主要职位的岗位描述，关键业绩指标和业绩合同有关关键管理流程的修改方案和实施步骤,新业务投资管理方法*改善资金管理的举措*改善销售中心现金状况的分析*建议实施时间表综合审议意见提出修改后的方案,主要活动,访谈各级管理人员分析财务数据及商业计划听取亚商的分析和看法寻找麦肯锡内部资料及专家意见,综合各项分析提出讨论方案与管理层及专家探讨、修改方案分析和测试各方案的可操作性及风险提出实施中人员、资源、时间要求及关键步骤,完成收尾分析工作澄清各项疑问疏通决策过程完成工作移交,项目汇报会,设计业务组合及组织架构（5周）,*原项目工作计划外新增部分,SVA/010629/SH-PR(2000GB),3,讨论内容,项目进展组织架构远景规划及过渡方案概述准备期整合期发展期改革方案实施推进时间表附录附录一-岗位描述手册附录二-业绩合同手册附录三-管理流程手册附录四-新业务投资管理办法附录五-改善资金管理举措附录六-改善销售中心现金状况,SVA/010629/SH-PR(2000GB),4,概述,为实现向IT产业转型战略目标，广电股份需加强OEM业务、品牌终端产品业务、以及网络产品与服务业务，从而对组织结构及管理流程上有更高的要求。建议采用事业部的组织方式以加强对下属企业的管理考虑到现在广电股份在业务调整与整合及总部的管理能力上的困难，组织架构的调整宜分步进行广电股份应严格地按实施时间表实行组织架构的演变，并在关键岗位上尽早配置有魄力及能力的人材，坚决推动对广电未来至关重要的关键改革措施，如金星OEM转型和销售中心的彻底改造,SVA/010629/SH-PR(2000GB),5,广电股份的战略方向*需要在多层面上实施,2005年,OEM业务,网络产品与服务业务,妥善的调整方案迅速实施稳定过渡,迅速培养OEM业务的核心技能整合生产整合职能功能,加强终端产品开发迅速加强品牌营销与销售能力,加强网络产品的研发发展与建立稳定的客户关系加强产品与服务业务之间的协调配合,向IT产业转型,*初步供讨论,现状,SVA/010629/SH-PR(2000GB),6,公司战略对组织结构及管理流程有更高的要求,战略举措,加强OEM业务,成功要素,精益生产达到国际标准的质量管理有竞争力的采购成本有效的客户获取及客户管理有效的配送及存货管理,组织要素,高效、精简的生产机构及制造流程一流的质量管理体系有规模的采购OEM营销能力，特别是国际市场开发能力合格的物流管理体系,加强品牌终端产品业务,加强终端产品开发迅速加强品牌营销与销售能力良好的服务，物流及货款管理,成功的市场营销能力高效的销售网络及销售队伍相应的组织支持,加强网络产品与服务业务,加强网络产品的研发发展与建立稳定的客户关系加强产品与服务业务之间的协调配合,以产品为业务单元的高度独立的管理体制，吸引人才及培养创造力产品之间以及产品与服务之间的协调,SVA/010629/SH-PR(2000GB),7,广电股份的远景需要采用事业部的组织架构,投资控股架构,股份公司对下属公司以投资为目的，不直接参与具体经营,主要特征,事业部架构,股份公司把相关的下属业务单位划归为同一事业部，实现管理资源共享股份公司可有重点地直接或非直接参与下属企业具体经营运作,直接运作架构,股份公司下属业务属同一产业股份公司直接参与下属企业具体经营,广电股份应采纳的组织架构方式,SVA/010629/SH-PR(2000GB),8,事业部的关键特征,具有一个清晰的市场定位和目标客户产品与服务地理位置,技能与经营水平竞争者,负责制定其战略，以达到业绩上的目标,在总经理的授权下，决定人、财、物资源的安排,事业部是利润中心对盈亏负责，完成财务、运作和市场等关键业绩指标的目标,P&L,P&L,损益,关键业绩指标,事业部内下属业务单位应最大程度地共享职能机构资源,SVA/010629/SH-PR(2000GB),9,事业部的不同运营模式,整合型,分散型,事业部负责人,事业部负责人,业务单位,职能部门,描述,下属业务职能充分共享业务协调统一,业务单位,许多职能保留在各业务单位内业务单位之间极少整合与协助,适用部门,高,低,OEM事业部元器件事业部,SVA终端产品事业部,SVA网络事业部,SVA风险投资事业部,整合程度,职能部门,SVA/010629/SH-PR(2000GB),10,/,管理组织结构通常不同于法律结构,根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的,管理组织结构,根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的,法律结构,=,是否建立法人结构的主要考虑因素风险规避-利用独立法人有限责任的特点帮助股东规避经营风险税务要求-通过建立或取消独立法人结构实现合理避税运作要求-某些情况下建立独立法人是异地运作，或合资合作企业运作的要求,SVA/010629/SH-PR(2000GB),11,事业部独立法人结构的四种方案,整个事业部为一个独立法人事业部内部无其它独立法人整个事业部为唯一的独立法人有利于事业部内业务的整合协调事业部需承担内部所有业务单位的经营风险SVA 电子采购事业部,各下属业务单位分别为独立法人事业部非独立法人下属业务单位（独立法人）通过外包管理形式使用事业部的职能结构下属业务单位经营风险规避作用传统的观点有可能阻碍事业部对下属业务单位的正常管理OEM 事业部元器件事业部SVA 终端产品事业部SVA 网络事业部,整个事业部为一个独立法人各下属业务单位分别为独立法人下属业务单位（独立法人）通过外包管理形式使用事业部的职能结构下属业务单位经营风险规避作用传统的观点有可能阻碍事业部对下属业务单位的正常管理SVA 风险投资事业部,事业部及事业部以下不设独立法人包含多个事业部的股份公司为独立法人事业部内无独立法人有利于事业部内业务的整合协调股份公司完全承担事业部内所有债务与事故责任,描述优点缺点适用的事业部,方案一,方案二,事业部,下属业务单位,事业部,下属业务单位,方案三,事业部,下属业务单位,事业部,下属业务单位,股份公司,方案四,独立法人,SVA/010629/SH-PR(2000GB),12,广电股份远景（2003年7月1日*）组织架构建议 总体,*该时间仅具指导意义，能否进入发展期关键在于准备期和整合期的组织架构改善举措是否完成，并达到预期成效*如外销业务大于内用时才设立该事业部；否则该业务留在OEM事业部*当供应商管理部的电子采购平台已经建立，而且几乎所有OEM及元器件事业部采购都由该平台实现时才设立该事业部，且对外提供采 购服务；否则该业务留在供应商管理部内*参股子公司中方总经理的考核由人事部门、财务部门和战略发展部综合参与,独立法人子公司,总经理,财务负责人,SVA品牌网络产品公司,网络建设与技术服务公司,创业公司,财务,订单/物流,OEM售后服务,人事,生产管理,OEM销售,技术开发,财务,客户服务,人事,销售,元器件生产基地,技术开发,SVA终端产品事业部负责人,财务,售后服务,人事,物流,SVA品牌营销,OEM事业部负责人,元器件事业部*负责人,SVA 风险投资事业部负责人,网络业务事业部负责人,采购,SVA销售公司,财务,业务拓展,电子采购事业部*负责人,秘书,秘书,秘书,秘书,秘书,秘书,IT,人事,财务,市场开发,订单/物流,生产管理,运作,产品开发,OEM生产基地,技术开发,技术中心,人力资源,监察审计,信息文化,办公室,战略发展,法律事务,供应商管理,SVA/010629/SH-PR(2000GB),13,广电股份总部职能部门远景组织架构建议,监察审计部,信息文化部,人力资源部,战略发展部,办公室,负责对外法律事务为公司职能部门、事业部和业务单位提供法律服务负责品牌注册及知识产权,负责公司文化、企业形象的建设负责总部网络系统的建立、运转和维护负责总部和下属单位MIS系统的建设,协助制定事业部除外的公司总部人力资源战略及实施计划建立和完善与公司总部人力资源战略相配套的激励机制人力资源管理和开发对管理分公司的管理,协助制定公司的远景发展目标和整体战略对市场变化与发展进行研究与预测，以及制定相应战略负责公司重大的兼并/收购及下属企业（不含SVA风险投资事业部管理下的创业公司）上市事宜对新项目（不含SVA 风险投资事业部下项目）由战略发展部牵头，初步接触，并在具体项目谈判中为相关事业部提供支持与服务对下属公司的资产管理参股子公司的管控,日常会议、行政事务的协调 综合统计,供应商管理部,选择、认证各事业部生产所需原材料与元器件供应商提出采购指导价格,技术中心,根据战略规划要求，协助制定公司的科技发展蓝图把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展方向负责前瞻性的技术，以及需要跨事业部努力、共同参与项目的研发推动、协调下属事业部、企业研发部门进行技术的后期研究和产品的开发协调各事业部之间技术的转让和共享,总经理,财务负责人,制定股份公司的财务目标、政策及操作方法公司总部层面的会计/税务驱动制定预算计划以及负责跟踪考核对公司总部及各事业部内的资金管理派驻及管理各事业部及下属公司的财务人员物业分公司的管理,法律事务部,依照有关财务法规和政策，及本公司规章制度，对下属各部门的财务活动和业务经营活动进行独立监督和审计负责制定公司内部审计制度,SVA/010629/SH-PR(2000GB),14,广电股份组织架构从现状到远景的过渡方案,主要活动和特征,2001年8月1日,2002年1月1日,2003年7月1日,部分本部制,完善本部制,部分事业部制,事业部制,相关业务组合开始新的业务开始由管理委员会管理仍有相当大量企业直接面对公司总经理各企业仍独立经营，独立核算中外合资企业的管理条线不明确,按业务和产品类型将各业务单位划归终端产品、网络业务两大营业本部建立SVA 风险投资本部，推进新业务发展建立综合业务本部处理待调整业务在终端产品营业部内建立OEM运营架构，建立营运管理部综合推进OEM业务的转型，加强并逐步着手整合OEM销售、售后服务，及采购功能，可考虑发展金星成为OEM业务平台重组销售中心，进行战略转移（品牌、产品、区域）完善本部制运营管理模式,将终端产品营业本部拆分成OEM事业部和SVA终端产品事业部（从事自有品牌经营）OEM事业部主要职能实现整合，成立OEM销售部、售后服务部、技术开发部和采购部，并强化以电子采购为平台的集中采购能力SVA终端产品事业部着手将可共享职能部门整合到事业部层面，建立一体化销售平台结束待调整业务的处理根据元器件业务规模，决定建立SVA元器件事业部的时间表,完成OEM事业部的深度整合，建立一体化生产基地，并进一步加强技术开发能力，逐步向ODM转型进一步提高SVA终端产品事业部的品牌营销能力，优化销售网络，配合战略目标的实现根据其生产规模和对外销售业务收入，着手推进SVA元器件事业部的建立根据对外提供采购服务的业务量，集中采购平台供应商网络的完善，以及跨事业部采购的整合程度，着手成立电子采购事业部完善事业部制运营管理模式，最终完成各事业部专属职能部门建立工作,阶段成功标志,业务条块划分清晰，具有相关性、协同性的业务单位开始准备资源整合初步形成一定的OEM销售、精益生产和采购能力，除SVA和金星之外的销售达到相当规模初步完成销售中心重组，收缩非重点地区网络，完成应收账款和存货的清理工作新业务初步形成风险投资运营模式,OEM事业部实现集中采购、销售、技术开发，进行生产业务的整体管理SVA终端产品事业部建成以一级城市为核心，辐射周边富裕地区，适应中高档产品销售的网络和渠道SVA终端产品事业部的主要职能整合集中到事业部层面各事业部专属职能部门逐步完备，可共享资源进一步分整合,*本页所列出的时间表仅具指导意义，能否进入下一个变革阶段，关键在于每个阶段所指出的改善举措能否完成，并达到预期成效,SVA/010629/SH-PR(2000GB),15,讨论内容,项目进展组织架构远景规划及过渡方案概述准备期整合期发展期改革方案实施推进时间表附录附录一-岗位描述手册附录二-业绩合同手册附录三-管理流程手册附录四-新业务投资管理办法附录五-改善资金管理举措附录六-改善销售中心现金状况,SVA/010629/SH-PR(2000GB),16,广电股份过去的组织架构,主要问题,各下属公司直接对上，总经理面对30多个子/分公司，应接不暇总公司被大量无战略意义下属公司困扰，无工作重点各相关业务间缺乏协调合作，无采购、生产和销售的资源互用,广电股份总经理,金星,广联,数字通信,飞跃照明,浦东,销售中心,凯歌 洗衣机,30多个下属公司,职能部门,SVA/010629/SH-PR(2000GB),17,广电股份现在的组织架构,主要变化,开展尝试营业本部模式，业务开始划分成块：终端产品营业本部、网络设备营业本部与分公司管理委员会仍有一定数量下属公司未划在块内，直接面对总经理下属公司自成体系，未能贯彻OEM战略，发挥采购、生产和销售的整合效应,董事会,总经理,董事会秘书处,副总经理/总经理助理,网络设备营业本部,终端产品营业本部,股东大会,监事会,广电股份管理委员会,总经理办公室,财务部,审计室,资产管理部,人力资源部,投资规划部,法务部,监察室,企业文化部,技术中心,主要问题,非常设组织机构,SVA/010629/SH-PR(2000GB),18,广电股份组织架构准备期设计原则,向战略方向推进,可操作性,实施的推进,把股份公司各项业务按公司战略方向重新进行组合新架构增设SVA 风险投资本部，以增强公司战略推进的力度与速度完善营业本部制，为向事业部制过渡打下基础提高下属生产企业精益生产、采购和OEM销售能力，逐步形成OEM业务模式的核心竞争力重建广电销售中心，根据公司战略方向合理改组、收缩销售网络，提高品牌营销能力建立风险投资管理能力，培养新业务开发和拓展能力实施推广新的管理流程，逐步形成与市场经济要求和电子、IT行业竞争态势相适应的企业管控模式新架构与广电目前的组织架构相当接近，主要是进一步明确了各业务单位的归属和汇报线，因此具有很强的可操作性从各部门抽调熟悉业务、有创新精神的人员成立改革推进部，由资深有影响力的人员领导日常工作，全面推行新的组织架构和深入实施系统化的管理流程直接向总经理汇报，及时发现并协助解决改革中出现的问题,核心业务能力的培养,建立规范的管理模式,SVA/010629/SH-PR(2000GB),19,广电股份准备期（2001年8月1日）组织架构建议总体,法人实体,*金星是OEM的试点,OEM将来的平台应视发展而定,金星*(OEM平台),销售中心,平面显示系统分公司,应确信,电子商务分公司,管理分公司,物业分公司,信息技术公司,AP分公司,亿人,总经理,终端产品营业本部负责人,综合业务本部负责人,网络营业本部负责人,财务负责人,秘书,秘书,秘书,SVA 风险投资本部 负责人,营运管理,技术中心,人力资源,监察审计,信息文化,办公室,战略发展,改革推进,法律事务,秘书,SVA/010629/SH-PR(2000GB),20,准备期组织架构转型过程中需解决的关键问题,关键问题,建议,业务的重新组合参股公司的管理总部职能部门的划定和功能加强,将股份公司下属分公司、全资子公司和控股公司按业务类型和经营状态划归终端产品、网络业务和综合业务三大营业本部；同时新建风险投资营业本部可以仍由终端产品营业本部负责人（常务副总经理）分管，但需明确其管理和汇报关系调整公司总部部分职能部门的职责划分建立改革推进部，推行新的组织架构和管理流程明确信息文化部的IT服务和支持职能合并原监察部和审计部成立监察审计部撤消投资发展部和资产管理部，其主要职能归并入新建的战略发展部加强关键部门功能原财务部扩大为财务中心，加强财务管控及经营预算的能力和力度强化战略发展部功能，建立科学的战略规划体系和业务发展的整体规划协调能力,SVA/010629/SH-PR(2000GB),21,准备期组织架构转型过程中需解决的关键问题(续),关键问题,建议,人力资源的建设核心业务能力的加强,建立与市场接轨的激励机制，吸引和留住人才合理推进新的岗位编制和用人制度重组广电销售中心，提高品牌营销能力根据战略发展方向，合理收缩销售网络，集中力量发展重点区域对外招聘中高级营销人才OEM业务的转型：终端产品营业本部成立营运管理部综合推进加强OEM销售能力：营业本部的营运管理部，集中各企业的资源，同时充分引进外部人才，加强OEM销售业务的拓展，其工作重点是开发较高层次目前下属业务单位层面尚无能力接洽的关键客户，而不是与下属业务单位重复业务活动提高采购能力：准备期各业务单位仍保留其采购职能，但需引进人才加强采购能力，由营业本部营运管理部牵头优化和完善其采购流程，同时充分利用电子商务公司作为电子采购平台，降低采购成本，改善原材料供应质量，并最大限度实现信息资源共享培养精益生产能力：准备期各业务单位应不断加强自身精益生产的能力，同时由营业本部营运管理部进行跨业务单位的生产协调，协助人力资源部门引进精益生产人才，并为下属单位提供精益生产培训，监督推动精益生产的实施；这样也可以降低过分倚重金星作为OEM平台的风险明确各层面技术开发部门的角色和职责分工，加强技术开发能力风险投资引进风险管理专业人才，建立合理有效的激励机制形成科学系统的项目筛选、管理和运作流程,SVA/010629/SH-PR(2000GB),22,广电股份现有全资、控股业务单位分别划归三个营业本部,SVA/010629/SH-PR(2000GB),23,1.1 准备期组织架构建议-终端产品营业本部,终端产品营业本部负责人,模塑,计算机,金星,数字音响,亿人公司,电子商务,AP分公司,广联,平面显示系统公司,销售中心,秘书,为各生产企业提供电子采购平台,销售广电股份自有品牌电视机产品,生产自有品牌和OEM 的通信终端产品，包括电话机、及Cable Modem、机顶盒自行开展采购与销售,生产广电股份品牌和OEM的DVD产品OEM生产与金星开展协调自行开展采购与销售,开发DRTV、其它平面显示系统产品，以及相关核心元器件,开发电话产品商业生产由到亿人公司完成,模塑加工，为OEM生产配套为股份公司内OEM配套，并接受外部订单,电子贴片，为OEM生产配套为股份公司内OEM配套，并接受外部订单,计算机主机板及配件的OEM生产少量广电品牌的计算机整机产品(可考虑逐步淡出),联威,电视电子进出口有限公司,广电股份海外生产的配套元器件采购与运输,广电股份海外生产的配套元器件出口,金星和SVA品牌电视，及OEM视频产品的生产和原材料采购OEM销售,领导终端产品营业本部建立和管理资源共享平台，实现对各制造企业经营活动的统一协调和管理,营运管理,法人实体,为营业本部领导和职能部门提供行政支持,开展营业本部层面的生产规划协调营业本部内业务相近、关联厂家产品组合和生产活动协助人力资源部门引进精益生产人才提供精益生产方面的培训，并监督和推动实施帮助下属企业优化和规范采购流程加强OEM销售业务的拓展，工作重点是开发较高层次目前下属业务单位尚无能力接洽的客户,SVA/010629/SH-PR(2000GB),24,1.2 准备期组织架构建议网络业务营业本部,网络产品营业本部负责人,应确信,秘书,生产以太网路由器和网络安全设备销售本企业产品从事新产品的研发,领导、管理网络产品业务领导、管理网络建设与技术服务业务,信息技术公司,从事“三网合一”工程发展配套有线网介入设备业务,为营业本部领导提供行政支持,法人实体,SVA/010629/SH-PR(2000GB),25,1.3 准备期组织架构建议-综合业务部,综合业务本部负责人,管理分公司,物业分公司,飞跃微波炉,凯歌洗衣机,凯歌无线电,飞跃照明,飞亭,凯歌雷达,浦东,忠麟,飞跃电子,供销,通信设备,教育设备,模具,凯歌国际贸易,对外技术合作,秘书,管理剥离产企业职工,管理剥离企业剥离出的物业,计划年底采取人员和物业相分离的方式管理：人员归入管理分公司，物业归入物业分公司,业务方向有待确定,法人实体,为营业本部领导提供行政支持,SVA/010629/SH-PR(2000GB),26,2.准备期参股子公司的三种托管方案,按业务由各营业本部负责人分管,由终端产品营业本部负责人总管,由战略发展部总管,业务支持分散工作量,与现状一致，无实施操作问题在位负责人熟悉参股子公司常遇到的政策与产权事务,了解参股子公司从成立到运营的整个过程熟悉参股子公司业务发展中所需解决的政策、运作与产权事务,优点,分管不利于所有参股子公司的共同协调与管理参股子公司常遇到的政策与产权事务上由各营业本部分别解决，无统一行动,分散该营业本部负责人的工作重点托管的工作取决于在位的负责人而不是岗位,目前情况下，战略发展部作为一个新整合而成的部门，自身功能和人员尚有待进一步加强；与其他相关职能部门的综合协调能力尚需提高,缺点,近期可操作性最强的方案,整合期后建议采用的方案,SVA/010629/SH-PR(2000GB),27,3.1 准备期组织架构建议-总部职能部门,人力资源部,协助制定公司总部人力资源战略及实施计划建立和完善与公司总部人力资源战略相配套的激励机制人力资源管理和开发,制定股份公司的财务目标、政策及操作方法公司总部层面的会计/税务驱动制定预算计划以及负责跟踪考核对公司总部及下属公司的资金管理,监察审计部,技术中心,根据战略规划要求，协助制定公司的科技发展蓝图，协调下属企业开发项目把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展方向，进行技术评估负责前瞻性研发工作,战略发展部,协助制定公司的远景发展目标和整体战略对市场变化与发展进行研究与预测，以及制定相应战略风险投资营业本部之外新投资项目的初期接触，协调相关营业本部适时介入，并在营业本部介入后为提提供必要的支持负责公司重大的兼并/收购及下属企业上市事宜对下属公司的资产管理协助处理参股公司产权事务等,信息文化部,负责公司文化、企业形象的建设负责总部网络系统的建立、运转和维护负责总部和下属单位MIS系统的建设,总经理,总经理办公室,日常会议、行政事务的协调 综合统计,财务负责人,改革推进部,全面推行新的组织架构和深入实施系统化的管理流程及时发现，并协助总经理解决改革中出现的问题按预订时刻表推动各阶段的改革工作重点，控制改革进程由总部内资深有影响力的人员领导日常工作，直接向总经理汇报,法律事务部,负责对外法律事务为公司职能部门、事业部和业务单位提供法律服务负责品牌注册及知识产权,依照有关财务法规和政策，及本公司规章制度，对下属各部门的财务活动和业务经营活动进行独立监督和审计负责制定公司内部审计制度,SVA/010629/SH-PR(2000GB),28,3.1 准备期组织架构变化后总部功能归属,变化后功能归属,现功能,会计预算资金管理资产管理投资规划市场规划新业务发展技术开发法务审计监察人力资源企业文化信息技术,财务中心,战略发展部,技术中心,监察审计部,人力资源部,信息文化部,综合业务本部,SVA风险投资营业本部,法律事务部,SVA/010629/SH-PR(2000GB),29,3.2 关键职能部门功能的强化 财务部门,财务负责人,预算/管控,会计核算,资金管理,根据股份公司的经营计划及财务目标编制执行公司的年度预算，制订高效率的预算流程，下达各项经济指标并实施管控组织、制订年、季度财务预算及成本(费用)，定期组织经济活动分析，开展预算的月度审核协调各单位之间的矛盾和分歧内容，平衡预算内容对下属单位管理预算的核准，负责预算的修改及经营方针的变更，制定预算管理办法，编制预算程度及日程进度监控下属业务单位的财务经营状况，进行分析，为公司领导决策提供依据,负责股份公司对外资金统存、统贷、统借、统还工作，监督和管理下层企业日常资金的结算业务协调与集团结算中心/财务公司的资金管理关系对股份公司的资金存量进行跟踪分析，合理提高资金使用的效率和效益建立和执行股份公司的资金管理制度，降低资金的使用成本定期做好股份公司资金运作调查和分析工作，及时报告资金的使用现状和发展情况组织股份公司对外各种借款、贷款的担保手续,负责股份公司会计制度的设计、拟定，并进行财经政策的研究、分析负责股份公司的全面核算工作，定期编制会计报告不断完善账款管理制度，加强帐款的回笼，减少呆帐及问题帐款的发生负责公司的会计核算管理，齐全各类原始资料，制订会计资料的使用办法及规定掌握国家税务政策，对外加强联系及对下层单位进行指导负责会计档案的管理,制定公司财务目标、政策及操作方法驱动年度经营/预算计划流程，以及负责跟踪考核制定有效的融资策略及计划，达到公司最优资本结构跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考对公司总部及下属公司的资金管理公司总部层面的会计/税务负责管理派驻下属企业的财务人员,SVA/010629/SH-PR(2000GB),30,3.2 关键职能部门功能的强化 战略发展部,战略发展部,战略规划,资产管理,业务发展,主持公司年度战略规划流程作为总经理的主要战略智囊，协助总经理制订实现公司的远景目标及战略指导并监督下属规划部门的工作，确保为总经理及其他高级领导层成员提供及时、严谨的战略分析，揭示潜在发展机会负责开展深入的行业、市场和相关政策法规的研究，密切关注最新动向,依据发展战略，发现并规划新业务的发展负责风险投资营业本部之外新投资项目的初期接触，协调相关营业本部适时介入，并在营业本部介入后为提提供必要的支持拟订业务重组策略、建议企业调整的优先次序和时间表提出投资建议，确保投资项目的合理性和回报,全面负责股份公司固定资产的统计，建立固定资产台帐及时掌握下属企业所有固定资产的情况，包括使用、闲置、完好率等对下属单位的资产进行定期分析，提出管理和调整意见根据企业有关固定资产处置的申请，进行核实、审批，并统一组织处置负责跨部门的内部资产调整协助参股企业产权事务的管理,协助制定公司的远景发展目标和整体战略对市场变化与发展进行研究与预测，以及制定相应战略负责风险投资营业本部之外新投资项目的初期接触，协调相关营业本部适时介入，并在营业本部介入后为提提供必要的支持负责公司重大的兼并/收购及下属企业上市事宜对下属公司的资产管理,市场规划,负责公司整体的市场规划，确定市场发展重点负责SVA品牌整体形象的管理和提升,SVA/010629/SH-PR(2000GB),31,4.强化广电股份的人力资源管理,合同形式雇佣合同时限薪资结构及水准考核/奖惩机制适用岗位,SVA/010629/SH-PR(2000GB),32,4.1 广电集团目前薪酬水平低于市场标准,对广电的启示需增强广电薪酬竞争力将薪酬增长的重点放在高层管理人员上,市场行情(外资企业的中国员工),广电集团目前薪酬,薪酬总额*人民币/年,级,1,2,3,4,5,职位等级,在较低层级，广电的薪酬水平同市场接近,*不包括股票期权,资料来源：麦肯锡分析,而在较高层级，广电则同市场有明显差距,SVA/010629/SH-PR(2000GB),33,4.2 新岗位编制及用人制度市场化的实施-方案一,关键岗位市场化,合同聘用制报酬市场化建议首批用人制度市场化关键岗位包括公司财务负责人财务中心预算/管控经理财务中心资金经理战略发展部经理投资发展部经理销售中心负责人,部分其它岗位市场化,所在岗位的人员能力与岗位要求及市场水平一致(由领导评定)合同聘用制报酬市场化,部分其它岗位准市场化,所在岗位人员基本能承担岗位要求，但能力还达不到市场水平(由领导评定)合同聘用制报酬提到现水平与市场水平之中点试行半年，根据个人业绩和工作能力及素质，进行必要岗位和人员调整,2001年9月-12月,2001年7-8月,确定岗位要求着手建立人力资源库,2002年1月-2003年1月,所有岗位市场化,SVA/010629/SH-PR(2000GB),34,4.2 新岗位编制及用人制度市场化的实施-方案二,2001年7-9月确定岗位/要求着手建立人力资源库,2002年1-12月建议首批用人制度市场化关键岗位包括：公司财务负责人财务中心预算/管控经理财务中心资金经理战略发展部经理销售中心负责人,2002年1月-2003年7月用人制度市场化在公司全面执行，包括所有职能部门和主要下属业务单位薪资结构和人员流动完全与市场接轨，严格执行业绩合同,SVA/010629/SH-PR(2000GB),35,5.1 核心业务能力的加强-准备期终端产品营业 本部销售中心架构和工作重点,物流部,市场部,终端产品本部销售中心负责人,售后服务部,彩电/家电销售部,主持制定金星及SVA的品牌战略及广告营销方案分析研究市场信息及资料，为决策者市场依据,制定实施区域促销/销售方案销售及订单处理，回笼货款,管理服务热线，对消费者的反馈意见进行及时处理，并将此信息传达给相关部门，作为其业绩考核及业绩改善的基础,直接面对消费者的金星及SVA品牌的产品销售制定产品销售目标改善和调整销售网络和渠道管理各产品/区域的促销，与品牌营销计划密切配合,建立物流平台，保证资源的合理配置按销售计划制定配送安排完成产品的仓储配送整理汇总物流基本数据,任用有能力的人员负责主要岗位工作建立强大的品牌营销能力根据公司战略方向收缩过于分散的销售网络，集中力量建设华东地区市场，逐步形成以一级城市为核心，辐射周边富裕地区的销售网络从上到下有效的销售运作管控，包括存货、应收帐款、资金、物流等,准备期工作重点,主要完成财务、人事两项职能,法人实体,*各地派出机构是否有法人资格将根据销售战略而定：采用分销商模式则应减少法人机构数，采用直接销售销售模式则有必要保留地区派出机构的法人地位,SVA/010629/SH-PR(2000GB),36,贵阳,江苏,南宁,南昌,合肥,杭州,郑州,武汉,广州,西安,沈阳,北京,天津,上海,北京,深圳,5.1 核心业务能力的加强-销售中心销售区域网络 的战略性转移和改造,销售中心,70多个驻外机构，分散于各省市，缺乏战略重点开始考虑向华东地区收缩SVA品牌刚刚起步,销售中心总部应严格控制各下属机构的销售管理，包括存货应收账款资金物流根据战略发展方向，合理收缩销售网络，逐步向以一级城市为核心辐射周边富裕地区的网络结构推进准备期的工作重点是建设和发展华东地区市场和加强SVA品牌的建设,上海,现状,准备期,SVA/010629/SH-PR(2000GB),37,5.2 核心业务能力的加强-准备期终端产品营业 本部OEM业务架构和工作重点,OEM业务的转型：终端产品营业本部成立营运管理部综合推进加强OEM销售能力：营业本部的营运管理部，集中各企业的资源，同时充分引进外部人才，加强OEM销售业务的拓展，其工作重点是开发较高层次目前下属业务单位层面尚无能力接洽的关键客户，而不是与下属业务单位重复业务活动提高采购能力：准备期各业务单位仍保留其采购职能，但需引进人才加强采购能力，由营业本部营运管理部牵头优化和完善其采购流程，同时充分利用电子商务公司作为电子采购平台，降低采购成本，改善原材料供应质量，并最大限度实现信息资源共享培养精益生产能力：准备期各业务单位应不断加强自身精益生产的能力，同时由营业本部营运管理部进行跨业务单位的生产协调，协助人力资源部门引进精益生产人才，并为下属单位提供精益生产培训，监督推动精益生产的实施；这样也可以降低过分倚重金星作为OEM平台的风险,准备期工作重点,法人实体,目前架构,建议准备期架构,营运管理,金星,数字音像,其它适合OEM企业,采购,采购,生产,生产,各项职能,金星,数字音像,其它适合OEM企业,OEM销售,OEM销售,采购,采购,生产,生产,各项职能,如亿人、广联、模塑、计算机，以及正在洽谈中的合资主机厂,秘书,秘书,SVA/010629/SH-PR(2000GB),38,5.2 核心业务能力的加强-终端产品营业本部加强 与集团国际业务部协调，拓展OEM销售和业务,广电股份总经理,广电集团国际业务部,市场部,广电集团总裁,该国家或地区市场方向的总体研究广电产品总体营销,根据市场对不同业务拓展做指导性计划,OEM业务投资,OEM销售,市场部,业务拓展,终端产品营业本部,营运管理,战略发展,提供支持,SVA/010629/SH-PR(2000GB),39,5.3 核心业务能力的加强-明确不同层面技术开发 部门的角色与分工，加强研发能力,根据集团战略规划要求，协助制定集团的科技发展蓝图，提供有关研发方面的建议推动并协调集团内部各业务群的研发活动的进行建立国内外在科技研发上的联合，成为面向国外先进技术的门户,根据战略规划要求，协助制定公司的科技发展蓝图把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展方向负责前瞻性的技术，以及需要跨事业部努力、共同参与项目的研发推动、协调下属营业本部、企业研发部门进行技术的后期开发和产品的研制为各营业本部和下属企业制定新产品开发计划提供指导意见协调各营业本部之间技术的转让和共享,就公司的战略科技方针发表独立看法和提案对公司重大科技项目提供咨询意见,相关技术的研究开发设计产品开发、改进生产工艺,技术开发部门,网络业务营业本部,终端产品营业本部,SVA 风险投资营业本部,职能部门,广电集团总裁,集团技术中心,技术中心(股份公司),外部专家/顾问委员会,广电股份总经理,相关技术的研究开发设计产品开发、改进生产工艺,技术开发部门,技术研究产品开发生产工艺开发,技术开发部门,SVA/010629/SH-PR(2000GB),40,5.4 核心业务能力的加强-准备期SVA风险投资本 部架构和工作重点,正被筛选的项目,运作中的创业公司,投资管理委员会,顾问团,内部技术、政策、市场、财政专家外部资源：猎头公司、行业技术专家，及3-4家可能与广电共同投资的行业知名风险投资商,成员总经理或分管副总SVA 风险投资本部负责人与业务相关本部负责人每月一次的会议筛选和鉴定项目，以及做投资决定审批年度预算充分利用顾问团成员的技能与关系,组织总部职能部门和外部资源给于下属创业公司营运支持下属新公司去/留决策前的深入调研与下属新公司退出策略有关的深入调研与内部整合，兼并收购、上市等有关的深入调研政策与政府关系项目及创业公司的管理采用项目经理负责制，一个项目经理可同时负责若干个正被筛选的项目及创业公司的运作,以风险投资模式寻找、筛选项目，为广电股份做战略性投资协助下属创业公司运作协调下属创业公司之间关系与合作待创业公司业务培育成股份公司新的业务增长点；或寻找适当的退出策略和时机，实现价值最大化的退出策略，以产业运作带动资本运作,SVA 风险投资本部负责人,投资管理,项目征集项目审查前的深入调研,建立与风险投资业务运营模式相适应的合理组织架构招聘拥有丰富风险投资实际运作经验的高级管理人员，风险投资负责人及3-4名项目经理争取10月份到位建立与投资回报直接挂钩的高效激励机制形成标准化、系统化的风险投资运作模式和流程，包括项目的寻找、项目的筛选、投资形式的确定、项目的管理、创业公司的运营支持等（详见附录4）,准备期工作重点,法人实体,综合支持,诸如财务、战略、猎头等综合支持职能应外包给公司职能部门或外部机构，充分利用外部资源，以保持风险投资本部机构的精简,