学习型组织的理论基础、背景及成功实践.ppt

“培训”的理论基础、背景及成功实践,2011年2月,经营计划部,分享、探讨、沟通,2,一、理论基础,3,第五项修炼创建学习型组织的理论基础,这本由当代最杰出的管理大师彼得圣吉在1990年撰写的著作，被誉为21世纪的管理圣经、20世纪屈指可数的几本管理经典、世界上影响最深远的管理书籍之一，并被哈佛商业评论评为过去75年最具影响力的管理类图书，还荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖！1999年被经营战略评为20世纪对商业战略影响最大的24个伟大人物之一。2001年被商业周刊评为世界十大管理大师之一，被称为“学习型组织”的理论之父。,第五项修炼：学习型组织的艺术和实务,4,彼德圣吉名列世界十大管理大师,5,第五项修炼的意义与贡献,第五项修炼出版后迅速席卷全球，被各个行业的大小企业所认同，一些国际知名企业，如壳牌石油、福特汽车、克莱斯勒、摩托罗拉、苹果电脑等都随即以“五项修炼”作为操作方法，在企业内建立起了学习型组织。可以说，第五项修炼给组织管理带来了一个全新理念，而这些理念转化为实际管理制度与行为，就可能引起管理方式的大变革。第五项修炼帮助人们重建一种新的看问题的方式，从习惯看世界、看环境、看别人，改变到向里看、看自己、看自己的内心；从看局部，到看全局、看系统。从而能看到存在与内的智障，寻求到克服它们的可能。第五项修炼的成功和杰出之处不仅在于它的理论，而在于它的可操作性和对实践的有效指导性。它可能帮助你在弄清为什么的前提下，懂得如何提升自己的能 力；自我开发、自我超越的能力；改善心智、提高认知的能力；团队学习和团队建设的能力；系统思考、掌握未来的能力。第五项修练顺应了信息化时代大潮，是知识经济的产物，完全符合我国创建学习型社会、学习型城市、学习型企业和学习型家庭的发展目标。,6,五项修炼及其核心内容,第1项修炼：自我超越第2项修炼：改善心智模式 第3项修炼：建立共同愿景 第4项修炼：团队学习 第5项修炼：系统思考,精彩表述：“人类总是习惯于将问题加以分解，把世界拆成片断来理解，而组织也很容易缺乏一种系统思考的能力。这对组织来说是致命的，许许多多的企业因此走向衰落。故而，要使企业茁壮成长，必须将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障”,五项修炼的地位、作用与相互关系,7,二、时代背景,8,创建学习型组织的时代背景,人力成为最重要的资本。对人的投资是获利最大的投资。但这个投资不是针对个人，而是培育组织学习力。个人将成为组织学习网络上的终端，通过组织学习形成组织智慧，为顾客创造更大价值。,知识成为最重要的资源。利用低廉的天然资源来发展的时代已经过去，真正的管理重心是发挥人的创造力。组织中无形资产的比重正在超越物质资产。通过知识管理实现知识聚集已成为持久竞争力的来源。,学习成为最重要的手段。未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。真正意义上的学习是一种改善人们管理、组织和领导的思维方式。是一个系统的完整的整体。,9,我们面临的环境：巨变而又剧变的时代,社会转型：渔牧社会(3000年)农业社会(2000年)工业社会(200年)信息社会(当今)精神社会(正在形成),知识折旧：最近30年产生的知识总量等于过去2000年产生的知识量的总和；到2020年，知识总量是现在的3-4倍；到2050年，目前的知识只占届时知识总量的1%。,企业寿命：根据荷兰一家咨询公司的调查数据显示，在欧洲和日本企业的平均寿命是13年，每年在新创办的企业中，第一年就有50的企业关门停业，70的企业支撑不过3年，90的企业生存不超过5年，大约有56的企业可以挺过10年，有13的企业可以存活 3050年。我们是否真的来到“快生快死快挣钱”的时代?,知识老化：一个1976年毕业的大学生到1986年，他的知识就基本老化，上世纪80年代到90年代的大学生所学知识不到10年就已经老化了。,10,我们面临的环境：巨变而又剧变的时代,企业转型：60年代：成本 70年代：质量 80年代：新产品投放速度 90年代：服务 21世纪：创新,企业与企业之间的单体竞争转向供应链之间的群体竞争（协作竞争）20世纪初大鱼吃小鱼，20世纪90年代快鱼吃慢鱼，21世纪的大鱼吃大鱼由生产能力的竞争转向生产能力乘以流通能力的竞争（进入市场的速度）由货币资本投入的竞争转向了人力资本获取的竞争（人才就是人财）,管理变革的十大趋势：创新管理的主旋律知识最重要的资源学习型组织成功企业的模式快速的应变力10倍速时代的新要求权力结构转换变正金字塔为倒金字塔弹性系统跨功能、跨企业的团队全球战略企业决战成效的关键跨文化管理管理文化的升华四满意目标(顾客、员工、投资者、社会)企业永恒的追求没有管理的管理管理的最高境界,企业竞争,11,学习型组织理论产生的背景,20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。彼得圣吉在研究中发现，1970年名列美国财富杂志“500强”排行榜的大公司，到了80年代已有13销声匿迹。这些不寻常的现象引起了彼得圣吉的思考。通过深入研究，他发现，是组织的智障妨碍了组织的学习和成长，并最终导致组织的衰败。组织智障，是指组织或团体在学习和思维方面存在的障碍。这种障碍最明显地表现在：组织缺乏一种系统思考的能力。在思维中，人类总是习惯于将问题加以分解，把世界拆成片断来理解，但是，无形中我们付出了巨大的代价全然失掉对整体的归属感。这个障碍对组织来说是致命的，许许多多的企业因此走向衰落。彼得圣吉认为，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障。,12,学习型组织的真谛,1.学习型组织是全体成员全身心投入并有能力负担学习的组织,2.学习型组织是让成员体会到工作中生命意义的组织。,3.学习型组织是通过学习创造自我、扩大未来能量的组织。,企业竞争说到底是人才竞争，其实不完全对，按学习型理论，企业竞争说到底是学习力的竞争。打个比方，A企业有高级人才100名，B企业有高级人才200名，那么 B企业是否一定能胜 A企业呢？不一定。按照学习型理论，虽然 A企业的高级人才只有 B企业的一半，但如果 A企业员工学习力很强，那么 A企业就比 B企业更具市场竞争力，因为这不是简单的高级人才对高级人才，而是看他们是否具有更大的创造力。,马斯洛理论：人的五个需求层次。企业只有解决了他们的温饱、安全及归属的需求，员工才能有更高的追求。作为管理者，要尊重员工，公平对待员工，否则，员工就不会认真工作。企业要成功，让员工只贡献手是不够的，还要让他们贡献脑。对于企业来说，必须注意双元原则。所谓双元，第一就是企业的发展，第二要注意员工的发展。一个只注意企业发展而不注意员工发展的企业是不会成功的；作为员工来讲，既要注意到个人的发展，又要想到企业的发展。因此，组织的各层领导，要让员工体验到工作中生命的意义。,一个组织只学习不创造不是学习型组织，是形而上学的组织。学习型组织的学习强调把学习转化为创造力。“所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效”。,13,三、在江淮的成功实践,14,江淮创建学习型组织的由来,90年代中期，JAC早已摆脱了90年代初濒临倒闭的小厂形象，管理层也总结出了一些较好的管理思想和管理方法，并运用于实践。但是大家都觉得还需要更好的理论来支撑，才能让企业更有序地发展，永葆青春的魅力。直到董事长左延安在经济日报上看到第五项修炼的连载时，才觉得自己找到了公司所需要的这种理论。“人类总是习惯于将问题加以分解，把世界拆成片断来理解，而组织也很容易缺乏一种系统思考的能力。这对组织来说是致命的，许许多多的企业因此走向衰落。故而，要使企业茁壮成长，必须将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障”“哪怕是有咖啡和红酒相伴，康易成及其课题小组当初解读第五项修炼的过程也并不轻松“。不断地相互启发，反复地讨论与修改，这项任务占用了课题组五位成员整整八个月的业余时间。教材开发出来之后，JAC又进行了两年的中层干部轮训，一年的全体员工培训。培训结束的作业呈报上，很多员工都表示“受到了一次心灵的洗礼”。,15,1、真正意义的学习。江淮汽车1996年导入学习型组织理论，1997年在公司职工代表大会上正式发表“学习宣言”：“学习的真正意义是什么？就是提升创新的能力。要培养职工之间真诚对待，要让每一个人养成探究事实的习惯，要向所有可以学的事学习，向所有可以学的人学习，最终达到共同思考、智慧共享的状态。我们都是系统中的一环，组织中的一员，在我们中间，创造未来的庞大潜力非常巨大，有待我们去开发。学习便是开发潜力的唯一有效的方法”,2、两条生产线在江淮汽车有两条生产线，一条是看得见的显性生产线，即汽车产品生产线，一条是看不见的隐形生产线，称为“人才生产线”，即员工的教育和培训生产线。JAC制造产品的过程，就是培养人才的过程。,江淮实践：学习宣言(5条),16,江淮实践：学习宣言(5条),3、学习工作化 工作学习化你问员工来公司做什么，如果他只回答“来工作”，那么他只答对了三分之一。江淮汽车的员工来公司要做三件事：工作、学习和创造。工作的过程就是学习、创新的过程。,4、核心竞争力JAC的核心竞争力是组织学习与系统创新能力。其要义是协调平衡文化建设、技术创新、管理创新、机制创新、营销创新、人力资源开发六大要素的动态优化和整体提升。,5、组织学习的“一二三”“一个定义”：组织中的每一个成员可以在工作中活出生命的意义。“二个特征”：有一个被员工普遍认同的核心价值观；有自我批判的精神。“三个系统”：反思系统，反馈系统，共享系统。,17,江淮实践：把企业变成一所学校(4条),1、全员培训 JAC在国内汽车行业第一个通过了ISO10015培训管理体系国际认证；培养了800多名内部兼职培训师；建立了一套比较完善的培训体系。江淮汽车的培训有三种形态：在岗训练（OJT）指导者通过日常工作或与工作有关的事情，有计划、有目的、有意识地指导学习者，逐步增长其能力的各种活动。每一个级别的员工都要为他下一级别的员工成长负责任。集中培训（OFF-JT）江淮汽车根据岗位标准的要求，开发了一套纵向分层次、横向分专业的矩阵式课程体系，建立了“40+4”全员培训制度。所谓“40+4”，就是员工每周工作40小时，再利用周六上午的4小时参加培训。江淮汽车的集中培训具有鲜明的特色。这种培训除了传统上的获取知识，更重要的要实现三个目的：一是“换水”，就是更新观念，保持思想理念的新鲜；二是“拆墙”，就是打破心灵的壁垒，促进合作；三是“加油”，就是消除工作的倦怠，激发新的斗志。自我开发（SD）设计了员工成长路径，以岗位晋升拉动员工自主学习。开展“星级员工”评选活动，以宽带薪酬拉动员工自主提升岗位能力。建立自学奖励制度，最高可获8000元奖励。（五级双通道）,18,ISO10015培训管理体系及其构成,ISO10015系列是ISO9000的一部分强调人力资源管理的重要性、培训的必要性组织为了满足顾客的期望和要求需要对各层人员进行培训,1.确定培训需求,5.监视,4.评价培训结果,2.设计和策划培训,3.提供培训,确定现有的和要求的能力之间的差距确定由于员工现有能力与工作要求的能力不匹配所需要的培训将规定的培训需求形成文件,确定制约条件选择培训方式制订培训计划选择培训提供者,培训前支持培训支持培训后支持,四级评估：反应层、学习层、行为层、结果层评价的目的评价应在短期和长期的基础开展培训评价报告,为什么要做培训监视：培训过程按要求进行管理和实施培训监视员的选择：独立于被监视对象培训监视的方法：磋商、观察、资料收集培训过程的确认：合格证明、修改程序、纠正措施,19,2、领导都是培训师 公司规定每位领导干部都必须成为培训师，必须创造好三种环境：第一是创业环境，就是要把企业的创业精神传承给世代，干部要以身示范；第二是效率环境，就是通过培养合作能力提高工作效率，实现低投入高产出；第三是情绪环境，就是要培养员工宽阔的胸怀，用思想的高度改变员工的工作态度。各级领导以身示范、言传身教，实现了既是管理者者又是培训师的双重身份的融合，形成了官教兵、兵教官、官兵互助、教学相长的独特的学习氛围。,3、全员工作改善 按照“本职工作=日常工作+改善”的思想，采取专案工作改善和全员提案改善结合的方式，鼓励员工立足岗位改善和创新。提案改善活动是一种组织机制，是以“闭环式”流程为支撑、以制度为保障的精细行为，是企业培育“上质量、降成本、提效率、增效益”精益文化的根本途径。,江淮实践：把企业变成一所学校(4条),20,4、团队学习实验室。团队学习实验室打破了传统组织的横向区隔和纵向层次，以问题为中心，员工自由组队，选择自己喜欢的课题，经注册后便可以实施。公司会提供相应的经费并派出企业教练来辅导团队成员达成项目目标。如果“实验”项目失败，则从中学习经验，不作任何处罚。学习实验室如今已广泛应用于项目攻关、团队建设、质量提升、降低成本、构建学习型生态链等多个方面，成为团队成员团队学习、分享心智模式、创新工作方法、从系统的角度解决问题的演练场。,江淮实践：把企业变成一所学校(4条),21,江淮实践：打破部门壁垒(4条),1、倾听、理解、欣赏。学习型组织要解决的最重要问题是改变工业社会给组织带来的切割。要消除这种切割，把组织归为整体，就要打破部门之间的壁垒，提高“关系质量”，形成“心灵互联网”。因此，公司要求人和人之间、部门和部门之间都要学会倾听、理解、欣赏。,2、构建动态协作团队。在显性的矩阵式管理模式下，公司建立了各种类型的跨部门小团队，形成隐性的动态协作虚拟组织。职能部门要为虚拟组织提供资源支持，虚拟组织则成为创造力的源泉（项目团队）。,3、促进内部人才流动。公司建立了较为完善的内部岗位竞聘制度，所有员工都有双向选择岗位的机会。不仅营造了公平公正的人际氛围，更促进了知识的流动。,22,4、构建“反思、反馈、共享”系统。把组织变成平的，改善组织心态。通过“反思系统”，培养自我批判精神。（经济运行分析会、案例分析会、质量反思会、深度汇谈、组织记忆力看板、奥迪特评审制度等）。通过“反馈系统”，洞察企业健康状况。（网上留言板、“咖啡时光”、沟通酒会、员工恳谈会、员工满意度调查、领导接待日、顾客链走访、干部下基层劳动、“三现”工作制度等）通过“共享系统”，促进知识交换。（成果分享会、学习论坛、职工书友会、职工协会、青年之友俱乐部等）,江淮实践：打破部门壁垒(4条),23,江淮实践：让每个人在工作中活出生命的意义(4条),1、追求以人“心”为本 每一位员工在人格上都必须获得尊重。最大限度地挖掘每一位员工的创造潜能，最大限度地激发每一位员工的工作热情。为每一位员工创造公平、公正的成长与发展机会。将企业发展与员工个人的素质提升、精神满足、物质生活改善紧密结合。三条成长途径,2、强调品格第一 好品格产生信任，信任产生合作，合作形成团队，团队创造品质和绩效。公司为此提炼出了尽责、感恩、宽容、主动、知足、敬畏等十二项基本品格，开展全员“品格第一”训练，逐渐形成了健康的品格、扎实的作风、正确价值观、积极的人生态度等江汽人的人格特质。,24,3、个人愿景融入组织愿景。江淮汽车的组织愿景是“制造更好的产品，创造更美好的社会”。如何让员工体会到与自己的关系呢？他们明确提出，企业经营的出发点和落脚点就是“为员工谋幸福，为社会做贡献”。公司保证员工安居乐业，员工保证“在奉献中收获，在创业中成长”。物质生活：第一次分配：区域领先的现金；第二次分配：大福利；第三次分配：困难救助精神生活：在奉献中收获、在创业中成长、工作中活出生命的意义,4、造就伟大的企业。思想高度决定工作态度。江淮汽车以新红军的豪迈自觉肩负起新的使命：要追求真正意义上的民族独立，必须要建立强大的、独立的民族工业。JAC人就是要义不容辞地担负起“创新发展自主品牌，振兴民族汽车工业，成为世界一流汽车厂商”的历史使命！在这个过程当中，江淮汽车的每个成员都能在工作中活出生命的意义。十二五发展目标：到2015年，实现企业产销规模超过150万辆，销售收入1000亿元，利润50亿元，综合实力进入行业前5名。三大转型战略：1、由单纯的商用车企业转向商用车和乘用车并举的综合型汽车企业；2、由以赚取制造利润为主转向同时赚取技术和品牌利润；3、由以国内市场为主转向国内国际两个市场并重,江淮实践：让每个人在工作中活出生命的意义(4条),25,不仅仅是培训任重而道远,康易成认为：尽管国内创建学习型组织的热潮不减，但是多数企业都将学习型组织“模式化”或者“脸谱化”，甚至以运动的形式来进行。创建学习型组织不能沦为企业界的一种时尚，甚至炒作的工具。“大浪淘沙”撇去浮躁的泡沫，总有一些真正有智慧有眼光的企业会沉淀下来，学习型组织的创建也必将迎来真正的春天。,“404”很符合圣吉关于第四项修炼(团队学习)的概念。但它只是一个方式，并不代表团队学习的全部。对于团队学习，江淮的理解是通过团队中人与人之间的一种心灵互动，产生一种一加一加一大于三的整体搭配的能力。“404”不光用来学习知识，还用来解决问题。,构建学习型组织不能简单地理解为将员工召集起来读书、参加培训班。培训虽然并不是学习型组织的全部内涵，但却是必不可少的一环。,26,四、学习型组织,27,学习型组织概要,学习型组织（Learning Organization），美国学者彼得圣吉（Peter M.Senge）在第五项修炼（The Fifth Discipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。在学习型组织内，雇员参加问题的识别，这意味着要懂得顾客的需要。雇员还要解决问题，这意味着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。组织因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价值。它常常是通过新的观念和信息而不是物质的产品来实现价值的提高。,28,学习型组织的五项要素,1、建立共同愿景：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。2、团队学习：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。3、改变心智模式：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。4、自我超越：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种创造性的张力，正是自我超越的来源。5、系统思考：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。,29,学习型组织的领导,学习型组织是从组织领导人的头脑中开始的。学习型组织需要有头脑的领导，他要能理解学习型组织，并能够帮助其他人获得成功。学习型组织的领导具有三个明显的作用。1、设计社会建筑 社会建筑是组织中看不见的行为和态度。组织设计的第一个任务就是培养组织目的、使命和核心价值观的治理思想，它将用来指导雇员。有头脑的领导要确定目标和核心价值观的基础。第二个任务是设计支持学习型组织的新政策、战略和结构，并进行安排。这些结构将促进新的行为。第三个任务是领导并设计有效的学习程序。创造学习程序并且保证它们得到改进和理解需要领导的创造力。2、创造共同的愿景 共同的愿景是对组织理想未来的设想。这种设想可以由领导或雇员的讨论提出，公司的愿景必须得到广泛的理解并被深深铭刻在组织之中。这个愿景体现了组织与其雇员所希望的长期结果，雇员可以自己自由地识别和解决眼前的问题，这一问题的解决将会帮助实现组织的愿景。但是，如果没有提出协调一致的共同愿景，雇员就不会为组织整体提高效益而行动。3、服务型的领导 学习型组织是由那些为他人和组织的愿景而奉献自己的领导建立的。作为靠自己一人建立组织的领导人形象不适合学习型组织。领导应将权力、观念、信息分给大家。学习型组织的领导要将自己奉献给组织。,30,创建学习型组织的七项智障,一、局限思考：将自身与工作混淆，或是将自己的责任、思考、学习局限于职务范围之内二、归罪于外：仅仅专注于本职，而以片断方式看待外在世界，无法认清存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。三、缺乏整体思考的主动积极：真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，首先考察除了我们最初极佳的立意之外，还会造成（产生）哪些我们极其不易觉察的后果。四、专注于个别事件：专注于某些片断或短期事件，使我们不能以较长远眼光来看事件背后变化的形态，更无法了解其真正原因。并且目前很多事件实际都是因为复杂原因而缓慢形成的。五、温水煮青蛙的故事：学习放慢速度，察觉构成最大威胁的细微、渐进过程。六、从经验学习的错觉：延时造成的错觉；各组织间存在巨大鸿沟。七、管理团体的迷思：争权夺利和害怕承认无知，造成团体中人人避免真正学习，不敢互相追根究底的质疑求真，往往作出表面和谐的妥协意见。绝大多数组织不会奖励深入质疑复杂问题的人，尤其在所有人都无法确定时。,31,创建学习型组织的五大误区,误区之一：神秘化思想 创建学习型企业组织理论是由美国麻省理工学院教授彼得圣吉首先提出来的,目前国内创建学习型组织理论都借鉴了彼得圣吉的基本理论。许多人认为,这个理论中的许多名词晦涩难懂,内容博大精深,我们又不是科研机构,自然掌握不了这么高深的学问,这其实是一种误解。学习型组织理论由外文翻译而来,不太好理解是事实。但它的基本精神和主要内容和我们的观念差距并不是很远,只不过是用一种新的思想把我们已经做的工作加以整合和改造而已。我国许多知名企业的成功实践充分说明了这一点,像海尔、蒙牛、江淮等就是典型的例子。误区之二：一般化认识 有许多人认为,创建学习型企业就是办班讲课、读书看报,没有什么新鲜的。我们说培训是要搞的,专家讲课也是必要的,书报更是必看不可。但这些做法只是从外部支援的角度为企业创建学习型组织提供理论上的解释和操作上的咨询,其本身并不是创建学习型组织的必经环节,更不是创建学习型组织的本质意义。因此,创建学习型组织应当是自己亲手去做的事情。如果一个组织整天“学习”而不创造,那就不是一个真正意义上的学习型组织,只能算是一个形而上学的组织。学习型组织的学习特别强调把学习转化为生产力,有“学”有“习”,而且“习”重于“学”。误区之三：创建学习型企业等同于以往的思想政治工作 现在,创建学习型组织很热。有人认为,只要我们将思想政治工作的标签换一下,跟着喊就行了。这种观点是有偏颇的。创建学习型企业固然可以借鉴思想政治工作中的一些做法,但决不等同于思想政治工作。总体来说,学习型企业所倡导的学习主要有两方面内容:一是工作学习化,即把工作的过程看成是学习的过程,工作跟学习是同步进行的;二是学习工作化,今天的学习型组织理论明确要求,上班不仅仅是工作,而是要把生产、工作、学习和研究这四件事情有机地联系起来。由此可见,创建学习型企业与以往的思想政治工作并不是一回事,不能混为一谈。,32,创建学习型组织的五大误区,误区之四：“等、靠、要”有人说,既然上级这么重视学习型企业,我们只要按老办法抓就行了。我们说,建立学习型组织的动力来自于企业发展的内在需求,应当是一项自发、自主的工作。因此,要彻底改变那种上级下文件、订计划,基层照方吃药、跟着执行的“等、靠、要”做法。具体说来,应以提高企业的核心竞争力为目的,切实加强自主性、针对性、创造性的学习。误区之五：“一阵风”不能把创建学习型企业当作一项应急活动或短期工作,刮“一阵风”就完事。它应当成为伴随我们工作、学习的永久使命,持之以恒地延续下去。纵观国内外成功的学习型企业,他们的创建过程多为几年甚至十几年。所谓成功,也只能说是完善了创建学习型企业的形式和机制。所以,有学者提出,这种学习的过程应用n来表示,即没有具体数值。因此,我们必须破除急于求成的思维方式,必须破除“一阵风”式的行为模式。“善于不断学习”四方面含义：终身学习、全员学习、全过程学习、团队学习总之,创建学习型企业是一个漫长的、艰苦的过程,必须结合本企业的实际情况,不断探索、不断总结,以期建立起具有自身鲜明特色的学习型组织,真正促进企业的长远发展。,33,学习型组织：没有标准答案,每个人都需要自己思考问题，在我上来以提问题开场的过程中，你可能会注意到，大家觉得有点不自在，在他们的思维中，我站在讲台上应该是演讲的，他们应该是倾听的，而我是先问问题，这样的感觉其实就是在一个学习型组织里的感觉，可能刚开始感觉有点不舒服。这迫使着我们去放弃一个老的观点，就是上级、领导、专家有所有的答案，就好比你们觉得我有很多智慧，然而，我可以告诉你，“我和你们一样”。比如，关于学习型组织，我听到这些想法大多都是关于理念的概念是怎么定义的，但是我更多的是关心为什么，为什么去做这件事，如果说用学习的方法去进行实践、去工作，与不这样做的差别在哪里？这才是我关心的问题。,34,学习型组织：没有标准答案,学习不是掌握书本知识，而是在实践中探索、应用“举个简单的例子说明这个问题，比如怎么来抚养孩子，是没有标准答案的。我们必须要和孩子在一起生活，而不仅仅是了解怎么养孩子。如何做家长没有唯一的正确方式，但是确实可以学习如何做父母，就是获得会关爱孩子的能力。这个实际上也是学习型组织的理念，就是没有唯一正确的答案，学习是开放的，不是被动接受的。我们常常面对两种不同的学习：有答案的学习和没有答案的学习。我们上学的时候，对一些问题的认识是有正确答案和错误答案的，但在生活中就不一样了，比如像怎样抚养孩子成人这样困难的问题，就没有唯一的答案，如果把这两类问题混淆的话，就会出现很多问题了。我想再讲个故事来说明这个问题。我的大儿子6岁的时候，有一天他放学回家，带回来一个房子的画。在这个房子边上写着一个字母C，是老师评定的分数。你觉得他那天会做出什么决定？他对自己做了什么决定？他说我不会画，不能画画了。我的太太是个艺术家，在儿子很小的时候就带着他一起画画。但从那天以后他就再也没画过画了，这就是刚才这2类不同的方式混淆在一起造成的问题。人类的好奇心很容易被伤害，去尝试一件事情的时候很可能会失败，学习唯一的方式就是要犯错误，每个人学走路的时候肯定要摔跤，因为走路这件事情是没正确答案的。”,35,学习型组织：没有标准答案,彼得.圣吉回答如何创建学习型组织：一个学习型的组织或者社群，它精神实质就是开辟这样的可能性，大家可以用这样的好奇心去探索，并允许犯错误。学习是需要反馈机制的，也就是通过结果的反馈看到自己的行动是不是合适，然后进行调整。可以设想一下孩子学步的时候，大人总是扶着他不让他摔跤的话，会是什么后果？这样他就没有一个反馈，没有一个调整，那么就学不会走路。家长应该鼓励小孩：你可以走。这是很爱他的表现，家长是要让孩子知道：不管他走成什么样大人都会接受。家长也可以演示应当怎么走路，孩子必须要看到大人走路，才明白这个事情是可行的，所以学习过程中是有个模仿的过程，最终是要做实验，始终要有鼓励。如果要是管理学习型组织，大家要做的事情就是必须努力。大家必须要关爱、关照这种关系的质量（像父母和孩子的关系）。而且一定要给他们机会去反馈、调整。这当然是需要开放性，也需要被接受。这不是说学生要怎么开放，而是我们作为领导、作为管理者自己的开放。,36,学习型组织：没有标准答案,彼得.圣吉回答如何创建学习型组织：一个组织建设这样一种能力，不是件容易的事，做组织领导也不是件容易的事，但是很多人都想成为领导，去指挥，去控制，成为某一种专家，让其他人都服从他。这是自我的膨胀。作为学习型组织的领导，自己必须要开放，不断的去学习，这是与现在许多想成为领导的人所想的相矛盾的状况。另外一种不同的说法是知识的增加也是学习，但是一定要确定这个知识是指什么，知识不是指我拿了一本书看完就知道的东西，这仅仅是信息，大多数学生在学校都是在做这样的事情，得到信息。而我们在实践中总结出来的知识是一种行动的能力。有谁能解释你怎么骑的自行车？谁能写一本关于怎么骑自行车的书，还让别人看完之后就会骑？这事虽然看上去很可笑，但是实际上却是很普遍的一种现象，很多时候的读书只是一种信息的获取，而不是知识的获取，而我认为的知识是一种有效行动的能力。,创建学习型组织,我们任重而道远,分享、探讨、沟通,