民生财富管理.ppt

讨论文件,2005年 2 月,建立强大的理财业务能力,科尔尼公司2005年版权所有。此文件为中国民生银行特别准备，任何部分未经科尔尼管理顾问公司书面同意均不得以任何形式复制或传递给第三方,今日目标,分享科尔尼在理财业务方面的经验和观点讨论民生的理财业务项目优先顺序确认下一步工作,目录,科尔尼理财业务经验我们对理财业务要素的观点我们对贵行优先顺序的理解附录：其他最佳产品实践案例,团队成员介绍,今天的团队,科尔尼在协助全球领先的银行方面有丰富的经验,部分客户,战略制定发展战略价值定位跨渠道管理客户细分市场进入战略IT战略转型管理盈利能力优化运营建立流程管理流程再造后台管理,项目焦点,部分客户和项目焦点,涵盖战略制定和运营提升,部分理财业务/私人银行经验,我们拥有一支涉及理财业务各个领域的专家团队，可以为民生提供服务,部分理财业务/私人银行专家,目录,科尔尼理财业务经验我们对理财业务要素的观点我们对贵行优先顺序的理解附录：其他最佳产品实践案例,强大的理财业务对于支持民生在零售业务上的战略目标至关重要,民生的零售业务目标(1),注:(1)与零售贷款的目的相同，假设目标零售存款的目标同样是在3-5年内增加一倍规模(2)银行所开发的理财产品(即,AUM控制资产规模)被分类为中间业务,虽然对零售存款基础没有直接贡献，但对整体业务规模能产生直接贡献来源:民生银行年报；2005年1月，中国证券报,个人贷款/总贷款,“3-5年内，民生银行零售业务的比重要从现在的15%-16%提升到30%以上，并逐步与公司业务并驾齐驱”“零售业务有着很好的前景，是一个非常庞大的市场，也是将来竞争最为激烈的市场，因此民生不但要未雨绸缪，而且要成为其中的佼佼者”董文标行长,2005年1月23日,中国证券报,理财业务的战略重要性,个人存款/总存款,民生零售存款业务增长的需要零售存款业务是总体资产增长的一个关键因素民生银行虽然在过去的2-3年内，在零售贷款方面获得了显著的增长，其零售存款却在总体存款中的比例保持稳定不断增加的存款增长压力来自于由其他金融机构不断开发出的新的投资工具理财业务的结构性吸引力:有效保护存款基础对于零售贷款业务有显著的跨售潜力对于银行在规模(2)和长期利润贡献上都有很高的价值 初始市场环境适合度说明抢先启动的银行有更多的机会:富裕客户基础不断增加法规管制日益放松,理财业务的要素,高收入群体细分市场的关键特征是什么?民生银行应该将目标瞄准那些次细分市场？关键高收入群体细分市场的需求和偏好分别是什么?,中国市场可能采用的最佳实践产品是什么？决定产品开发优先次序的标准是什么？,怎样建立强大的理财业务？,高收入群体客户的分支机构应位于哪里，并拥有哪些基础设施？服务高收入客户的强大的其他途径/渠道是什么，如何建立？,应该采用/建立怎样的品牌和品牌形象？哪些沟通渠道应在营销活动中被用于宣传品牌和产品？在日常工作中，怎样通过主要的认知元素提升品牌形象？,理财业务的哪些能力差距领域需要透过合作关系来提升？民生应采用何种合作/结盟模型？有效利用合作关系的关键成功要素是什么？,民生银行应向它的理财业务客户提供什么服务定位和服务种类/质量？怎样才能建立强大的客户关系经理能力并提升关系经理的效能/效率以强化销售/服务管理？,1.关键的细分市场，及其需求和偏好分别是什么？,2.应该提供哪些产品和服务?,3.获得客户和产品交付的最佳渠道是什么？,4.如何才能有效地提升品牌形象？,5.怎样增强销售/服务有效性？,6.怎样的组织模型能支持理财业务战略？,7.怎样才能有效地利用与领先金融机构的合作关系？,民生最合适的理财业务治理模型是什么？需要什么样的组织结构、角色和职责以支持理财业务战略？有效支持组织的目标关键流程是什么？,内部,外部,初步,民生的现状表明在理财业务领域存在重要的机会,确认了目标细分市场，即中高端客户，并开展了次细分市场的研究，关注于了解目标次群体的特征然而，目标次群体的需求和偏好尚未通过系统化的方式进行分析,民生的现状,分行渠道（例如贵宾室）未被标准化，因为设计和管理是由各地分行推动的其他渠道有一定程度的整合以支持理财业务客户；然而，与领先的竞争对手相比，仍需进一步整合（例如，整合性的网上银行渠道）,银行/理财业务品牌营销只有有限的资源分配；营销活动主要关注于产品没有开发整合的理财业务辨识系统，也未将主要的辨识要素整合进去,确认了初步的能力差距产品开发方面有需要合作关系的可能尚未启动合作讨论（例如，候选者，合作方式等）,成功推出了具体的服务类型（例如，高尔夫俱乐部）；然而，支持更广泛客户体验的（例如销售和售后流程）服务提升的行动尚未系统化开展已经规划了如何建立理财业务客户经理团队能力；培训计划在某些方面有提高空间（例如相对于浦发银行）,市场细分,产品创新,渠道,营销/品牌,销售/服务管理,组织,合作/结盟,正在进行零售银行重组试点跨职能协调仍然是主要问题之一（例如，协调理财业务品牌和产品开发）,内部,外部,讨论重点,成功推出的多个理财业务产品，在同类银行中较早在市场上推出然而，由于新产品的技术要求较低，因此难以避免市场上出现“复制产品”,初步,产品A.1.产品创新最佳实践A.2.产品创新的决策要素营销/品牌销售/服务管理合作/联盟,我们对理财业务要素的观点,A.1.产品创新最佳实践 产品创新的趋势表明了在产品参数化和整合方面的重要机会，也会带来潜在可持续的先行者优势,将一个产品的各种不同属性指定数值，包含特征、绩效、定价等容易改变的性质，从而简易地创建新产品支持市场细分战略,将两个或两个以上的产品综合在一起作为一项产品提供 产品之间自动以触发因素联结，使客户可以根据他们的期望管理其资产和负债,参数化产品,整合型产品,特征,客户自主选择产品特征,仅只整合银行贷款“或”存款整合银行贷款和存款更广泛的金融服务,案例,SunTrust Access 3(1)BankOne和Bank of Amercia提供各种不同信用卡以供选择欧洲的定制楼宇按揭产品,汇丰银行(香港)，运筹理财Power Advantage(1)Amex OneWells Fargo and Wamu Mortgage&Home Equity 招商银行，财富账户(3)Woolwich Open Plan Offset(1)建华银行，MMA投资管理帐户(2)支票存款和信用捆绑产品Citibank Private Banking(2)Merrill Beyond Banking(2)Wachovia CAP(2)Wells Fargo PMA(2)Amex One Plus Brokerage(2),注:(1)在本文中讨论的案例(2)在附录中讨论的案例(3)2004年11月启动，被认为是继“一卡通”之后的又一产品创新,Sun Trust Access 3,总信用额度,45万美元,利息,循环信用,余额,14万美元,价值提供：允许客户对于每次信用额度使用采用不同的期限和利率,从2001年到2002年，Access 3信用余额增加了80%70%的房屋贷款来自Access 3产品ROA高于3%（资产回报率）坏账损失率仅为6个基本点，而行业均值为10-15个基本点(basis points)更高的客户保持率产品在私人银行中尤其受欢迎,结果,来源：科尔尼与TowerGroup与SunTrust的访谈,对民生的启发：定制化产品-弹性按揭贷款,具有大规模的按揭资产能够建立提供综合产品的价值定位弹性按揭是在成熟市场的一项关键创新特征民生的主要机遇在于利用其按揭资产组合，并增加现有客户“钱包份额”,案例A 客户自主定制产品（Customer Choose Product Feature）SunTrust Access 3 允许客户在其信用额度之内选择不同的期限和利率,Home Equity5年（可变）完全分期偿付基准利率+3%,车贷3年可调节基准利率+3%,信用卡余额转帐基准利率+3%,20万美元,9万美元,2万美元,分期偿付,信用额度参数化,案例B 仅整合银行贷款“或”存款产品汇丰香港的运筹理财为中产阶级提供了一站式的存款和投资服务平台,特点/价值定位,一站式金融管理 不同存款类型使用一个帐户(支票、储蓄、定期和各种外币)投资帐户，含有港股、基金、单位信托、固定收益产品等财务规划服务 自动提供信用额度，最高达帐户价值提供帐户总价值根据客户目标来管理帐户：如依指定的条件，自动进行交易（转账，买外汇等）相对于其他账户，享有服务优先权差异化费用分级：(过去3个月滚存结余)高于港币100,000元：免费港币10,000-99,999之间：港币20元/月低于港币10,000元：港币60元/月,来源：汇丰网站,汇丰银行香港分行，运筹理财(Power Advantage),对民生的启示：银行存款整合产品,整合服务的价值 为客户提供了便利，并增加了银行的“钱包”份额客户细分战略可通过不同的费用收取来达成由于需要长期的开发周期，相对于单个产品创新，整合产品创新的先行者优势能够得到持续保障作为中国市场的先行者，CMB最近推出了类似的产品 财富账户，被视为中国银行业的一项主要的产品突破、以及对竞争对手的重大威胁,背景激烈的竞争,市场英国的个人金融服务市场面临巨大的压力，其中包含：技术进步带来的利差和佣金下滑压力由于新竞争对手的进入导致的市场份额压力银行 作为英国一家中型的银行，WoolWich对市场反应速度快、组织灵活，但与其它更大的竞争对手相比缺乏规模。要建立可持续的业务模型需要创新的价值定位,方案确认客户需求,客户面对的问题：与购买房屋贷款相比较，为什么客户必须为信用卡借款或其他个人贷款支付更高的利率？为什么通常通过电话或网络联系银行的客户，不能自动获得某支行的同等服务范围和质量？为什么长期客户在购买新产品时仍需填写另一张申请表格？.,Woolwich开放计划(Open Plan),案例C 整合银行贷款和存款产品Woolwich Open Plan 提供了一站式的存款/贷款平台；产品开发是思考客户需求着手，提供了整合的个人资产/负债管理功能,开放计划提供了整合的产品平台.,来源：Tower Group，科尔尼分析,Woolwich开放计划产品,存款帐户,经常帐户,房屋资产担保的信用工具,交付渠道,渠道整合层,车贷,ABM,无线-WAP,网络电视,分行,网上银行,IVR,存款产品，自动的条件转账功能(Sweep),个人贷款,透支产品,信用卡,借款产品，适用按揭利率,共同基金,屋主保险,人寿保险,其它产品,以及满足客户需求和偏好的清楚的价值定位,来源：Barclay website；科尔尼分析,房屋贷款可用于其它个人贷款（如车贷和信用卡），并以按揭利率提供按揭余额可以每天以经常/存款帐户余额抵消在经常帐户和存款帐户之间进行自动流动,客户可以设置目标（例如最低/最高余额），可以实现经常帐户和存款帐户之间的自动流动最多可设置12个存款账户（saving pots），并可以自由命名反映存款的目的在购买新产品时无需填写新的申请表格,传统和其他渠道提供了同样的产品范围和质量其他渠道（电话中心、互联网和WAP服务）实现了全天候24小时服务,客户自主,可及性,有形收益,产品特征,允许存款者在所有存款帐户间优化存款利率允许借款人以按揭利率（最低的贷款利率）整合贷款，并且以按揭利率获得免税的存款回报（对于高税率的用户尤其有吸引力）,客户可以随时随地取得任何产品,优化存款回报，客户仅需微小的努力即可，对于忙碌的专业人士而言格外有吸引力个人化的服务,了解全貌,价值定位,宽泛的产品范围允许客户可以在一个帐户内管理其所有金融需求客户能在一张整合对帐单上了解整体的资产情况,一站式购买,58%的客户是新客户在产品发布后3个星期内就达到了整个银行总贷款的20%每位客户的生命周期收入提高65%客户平均购买了3.5个产品，而全国均值为1.5不良贷款率下降了12个基础点,开放计划也为银行带来了巨大的价值，包含客户取得和市场份额,开放计划电话服务中心开业开放计划的销售主要通过个人金融经理（PFM）完成,销售流程得到细化提升开放计划采用模块化营销方法，其中不同产品组合可以针对不同的细分市场董事会批准了3年1.25亿英镑的投资,向富有经验的外包电话中心外包客户申请流程，而Woolwich的电话服务中心负责售后服务主要的广告宣传活动大幅提升了Woolwich 和开放计划品牌的形象,开放计划在BT/Institution of Finance Awards之中被评选为“最佳股东价值战略”2000年10月被Barclays Plc收购,结果,试点,实施,客户数量(百万),与单纯的资产整合产品(例如，招商银行财富账户)相比，为客户带来了便利，并为银行带来了更高的“钱包”份额民生有机会成为本类产品在中国市场的先行者需要资源的投入,对民生的启示：银行存款/贷款整合产品,5.3百万,1,2,3,4,5,6,产品选择标准#1中国高收入客户的需求和偏好(2004),来源：7个城市的高收入群体客户调查，2004年9月，招商银行和零点调查；样本数 921,服务,产品,知识服务其它投资,个人化理财业务规划,知识服务投资培训,知识服务收藏品,A.2.产品选择标准银行在进行产品决策时，最重要的选择标准应是客户需求，这包括具体的产品和服务提供方案,新理财业务产品,理财业务产品捆绑,股票/外汇,个人贷款,其他借款,知识服务房地产,知识服务风险管理工具,知识服务 股票/外汇,其它服务（全国性贵宾待遇）,知识服务在线理财业务培训,理财业务俱乐部,以及产品定制和整合,细分市场A,细分市场B,未捆绑的产品,定制的捆绑产品,最终状态能够适应不断变化的规则、产品需求和系统发展的灵活解决方案构造者能够满足个体客户需求的可定制产品,细分市场研究：通过调查，确认次细分市场的行为和人口统计特征然后通过焦点群体和客户调查测试每个细分市场的产品和服务偏好开户：通过申请表上的基本信息和开户时的访谈，可以将客户区分到不同的细分市场,产品偏好,确认客户需求和偏好,为不同的细分市场定制/整合产品,民生银行同时需要考虑产品/服务能对银行产生的价值，其中应包括业务规模、协同销售的潜力和利润贡献,产品选择标准#2 对银行的价值,业务规模,1,利润贡献,3,2,重要性：高原因直接支持民生零售业务发展目标，在未来3到5年里实现规模翻倍中国的银行业面临着来自其他金融机构的投资和保护产品快速发展的挑战（例如，共同基金）,重要性：高原因研究表明70%左右的客户愿意将金融资产整合进一家金融机构(1)成功/主要的产品中存在大量的协同销售潜力是增强业务规模进一步发展的有效而成本相对低的方法,重要性：中原因在零售银行/理财业务发展初期，市场份额/规模应赋予高优先级以确保长期的竞争力和盈利能力目前的利润增长空间有限，主要是由于法规限制和投资工具的不足，也是由于本地银行缺乏产品开发技术而导致价格竞争严峻由于正在进行的法规放宽和产品差别性的提高，长期的增长潜力是可预期的（例如，理财业务为美国银行业提供了总利润的35%),银行的价值,协同销售潜力,注:(1)Tower Group主要市场研究，2002年6月,法规限制是影响中国银行业产品创新能力发展的主要因素,利率灵活性,跨行业产品/服务,限制/发展,人民币存款利率在基本利率上，可以下浮，不能上浮，外汇利率可以自由浮动（2004年11月）,产品选择标准#3 法规限制/发展,新产品,银行可以成立基金禁止部分跨金融行业的产品/服务（例如委托投资管理（2）,银监会减轻了对衍生性产品的限制，并向数个国内外银行授予了执照，如花旗银行、渣打银行、荷兰银行由于风险顾虑，主要的先进/综合产品仍然存在相当的限制,先进/综合产品,关键领域,税务规划（非逃税）是合法的；CFP可以提供服务然而，现有的所得税政策（例如，有限的税费抵减）提供了有限的税务规划机会,税务规划,结构型产品（货币市场理财产品，2004年10月）实际上提供高于存款的利率,中国银行发行了第一批股票基金（2004年10月），由此开始了银行业和基金业之间的跨行业运作,外汇结构型产品提供了货币连接的特性,部分结构化产品（例如货币市场理财产品）是免税的,潜在的发展速度,随着中国持续的法规开放，产品创新的主要焦点仍然在于更为灵活的投资回报、更广泛的金融服务提供以及与其它更先进/综合的投资工具连接,产品营销/品牌销售/服务管理合作/联盟,我们对理财业务要素的观点,平均=54%,在品牌认知度和品牌形象方面，民生还没有足够强的市场地位来吸引高收入及中产阶级客户,来源:(1)零售客户调查,2001 5年战略考查(2)上层客户调查：7个主要城市，2004年9月，中国招商银行和零点调查；样本大小 921(3)上层客户调查：7个主要城市，2003年末，中国招商银行和零点调查；样本大小 1616,银行品牌认知度(1)“品牌认知度是否是该银行的三大优势之一？”,银行品牌形象“该行是否被认为是代表中高端客户的品牌吗？”,Citibank和HSBC被认为是高收入客户的品牌（如众所周知的零售客户费率政策），并将在2007年开放零售人民币业务时给本国银行带来巨大的挑战招行成功的建立其中/上阶层品牌形象产品/技术创新有效的增加其中/上层消费者基础招行的理财业务品牌金葵花，是国内银行产品中最受市场好评的民生银行虽然在过去两年内有着相当不错的零售业务增长，却没有在品牌形象上获得优势。“服务大众，情系民生”的传统定位以及不够清晰的目标细分市场所带来的影响持续至今,-,客户保持,客户关系经理管理,客户取得,因此，民生应当加强其品牌以在客户取得/保持以及客户关系经理管理上获得优势,较强的品牌,较弱的品牌,拉动利益:客户更加主动积极的来到银行,推动战略:客户经理需要出去积极得开发客户基础,机构化的能力:如果客户经理离开，他们的客户更有可能会留在银行,个人层面的关系:客户经理更易将其客户带至别的银行,招聘:关注发展客户经理的潜力 职业发展:可以更多的关注在技能发展，提高长期可持续的业务发展,招聘:关注于客户经理的现有客户基础 职业发展:需要主要的关注于短期销售而非技能发展,强大的银行品牌的优势,较强,较弱,CitiBank CitiGold HSBC Premier Hang Seng Bank Prestige/Leisure/Stamina/Femina DBS Treasures Priority,理财业务的品牌建立是用来对不同客户群进行差异化的工具，并能强调富裕客户的尊贵身份,香港的理财业务品牌,中国市场的理财业务品牌,民生贵宾服务中银理财理财金账户财富中心金葵花乐当家华夏理财真情理财 中信贵宾理财,多数银行的银行品牌和理财业务品牌之间区别度有限本地银行理财业务品牌间缺乏区分度多数理财业务品牌没有强调与客户的尊贵身份的联系,在理财业务上都拥有分开的品牌 品牌名称都强调了富裕和较高的社会地位,建立差异化的理财业务品牌，并强调富裕和较高的社会地位，将是民生启动理财业务品牌建立策略的关键步骤,营销沟通工具的选择，应当谨慎地根据银行品牌、理财业务品牌和产品提供的营销活动目标决定,建立/加强品牌新产品推出,增强购买可能性短期或中期购买,增强消费者购买意愿短期购买,即时购买,营销目标,示意,民生应该增加在营销沟通的资源分配，找出合适的沟通渠道组合，并在银行品牌/理财业务品牌/具体产品的营销活动之间取得合理的平衡,建立并加强理财业务的辨识系统，并涵盖所有的辨认要素，对于银行的理财业务的日常宣传也是很重要的,客户示例,本地银行（如招商银行）尚未充分运用辨认要素，因此民生有机会在此领域建立竞争优势,产品营销/品牌销售/服务管理C.1.客户服务改善C.2.客户经理能力和有效性提升合作/联盟,我们对理财业务要素的观点,这部分的讨论将关注销售/服务管理的三个关键部分：服务定位，服务类别/质量，以及客户关系经理管理,如何提供目标服务?销售和售后流程操作客户经理管理IT系统支持,目标服务应该是怎样的？满足客户的需要和偏好与品牌定位相连结与竞争对手区别化将投资回报最大化,品牌定位,服务定位,服务类别和质量,销售,售后,售后,操作,销售,流程,客户关系经理管理,IT 系统,能力,效率和效能,销售/服务架构,C.1.客户服务改善在服务价值链的各个环节，需要找出合适的服务价值提供定位,示意,服务价值主张,对客户的重要性 1 低 5 高,服务价值定位在不同的服务阶段与渠道的配合,分行环境,客户经理,账户开设,财务规划,新闻/信息/账单服务,ATM/互联网,俱乐部,电话服务中心,产品购买,销售,售后服务,客户经理,然后民生需要发展可执行的服务种类以支持在不同价值链位置的服务定位,最佳实践服务 全球领先银行,然后民生需要发展可执行的服务种类以支持在不同价值链位置的服务定位(续),最佳实践 其他行业,C.2.客户经理能力和有效性提升为了设计一个有效的客户服务团队，对职责的合理安排非常重要,客户服务团队领导人员的关键职责,示意,合适的团队组成不仅只能保证对民生的高价值客户提供较好的服务，还能提供可以激励客户经理技能提升的职涯发展机会,适当的招聘资格要求和足够的培训是建立并提高客户经理能力的关键,资格要求,大学学历或更高约2年的相关工作经验销售相关领域经验优先注重结果并且能够在压力下工作坚信长期，职业性的客户关系较强的人际关系能力和有效的表达能力以客户为中心的服务心态 较好的英语口语和书面能力,HSBC 个人金融顾问,培训计划,-课堂训练（新进人员为主）-工作中培训-新产品启动培训,所有客户关系经理,资深客户关系经理,客户案例,模组 I 基本知识,模组 II 管理支持工具,新进人员,模组 III 进阶投资产品,绩效系统设计对于降低人员流动、提高对客户服务团队的激励也非常关键,领先银行的绩效管理比较,示意,由于在品牌上缺乏竞争优势，民生需要具有积极性的激励系统支持业务的成长,客户服务团队在不同工作类型中的时间分配(%),100%=平均工作小时/人/日,客户取得,关系建立和营销,交易处理,客户服务,行政管理,非客户服务,客户服务,低效率的职责和作业环境的设计，将会导致不必要的非客户服务时间分配且严重影响客户经理的效率和效能,总客户服务时间,55%,51%,29%,非客户服务,客户服务,客户案例,了解客户经理的活动和时间分配，将能引导民生透过流程改造使得客户经理花费在非客户服务的时间可以最小化,私人银行业务流程的比较和最佳实践,关键领域,在作业和流程上的最佳实践，可以使得银行将客户经理团队的有效性最大化,信贷流程,总体交易流程,客户风险管理,IT能力,领先的英国银行,领先的美国银行,领先的瑞士银行,领先的瑞士银行,个人客户信用申请个别审核有标准化的借贷产品,使用标准化借贷(以证券质押),使用项目借贷信贷额度可以在账户建立时提供,使用标准化借贷信贷额度可以在账户建立时提供,高度自动化电子化审核/批准,高度自动化通过纽约和新加坡进行交易处理强化了交易服务的质量,高度自动化电子化审核/批准,高度自动化通过新加坡进行交易处理强化了交易服务的质量,客户关系管理(CRM)工具帮助侦测特定引发性事件和客户状态变化,CRM系统用于侦测客户信息变化,CRM系统用于侦测客户信息变化,客户信息，定期在系统中更新(通过瑞士),提供CRM工具，并建构在企业网络上个别客户能提供综合关系资讯私人银行和零售系统分开,提供CRM工具，并建构在企业内部网络上个别客户能提供综合关系资讯,前端CRM工具在总部本地客户经理可以观看CRM资讯个别客户能提供综合关系资讯,CRM工具可用个别客户能提供综合关系资讯私人银行和零售系统分开,案例,民生有机会充分运用客户关系管理系统来支持客户经理的销售/服务活动,产品营销/品牌销售/服务管理合作/联盟,我们对理财业务要素的观点,主要流程,客户取得,关系建立和营销,交易处理,客户服务,行政管理,产品开发,民生首先需要找关键能力差距，然后确定是否可以通过建立合作和联盟来弥补能力差距,理财业务价值链,示意,关键支持功能,IT/财务/人力资源/法规遵守/操作,咨询,资金交易,风险管理,内部建立,外部获取,合作/联盟,选择,允许最大的控制和利润或许无法建立在核心竞争力上“更长的上市时间”问题内部资源分配问题,可以包括部分或整体公司收购能够保留控制能力和利润收购成本问题品牌定位问题兼并后整合问题,可以包括一个或多个合作伙伴以更快速且投资更低的方式，获得所需的能力可以运用合作伙伴的客户基础包含更多的灵活性需要给出一定的利润/控制,优点和缺点,消除差距的不同方法,采取合作/联盟或是内部建立/外部获取需要仔细考虑：合作/联盟是一个典型的快速消除差距方法，但是有潜在的复杂性，可能会影响到长期成功的可能性,当确认合作/联盟是最合适的方法后，就需要依据具体目标来选择合适的合作模型,核心联盟 所有伙伴都对价值定位有着重要的核心作用共享企业整体的财务成功参与决策,重要的联盟伙伴，对价值定位有贡献更加稳定长期的关系，但若必须还是可以更换可能是产品/服务的提供者，在业务上有较深入的运营合作关系一般会涉及对利润如何分享的复杂财务计算,合作伙伴提供一个互补性的产品/服务有很多伙伴且容易更换可以有利润共享协议，也可能有其它非利润共享合约,利润共享型伙伴,外包关系,“协同性”合作伙伴,“业务关系”协助我们处理部分外包业务的伙伴,股权合作伙伴,客户+股权合作伙伴,利润共享型伙伴,直接支付型伙伴,“协同性”合作伙伴,合作模型,在今天的中国，较深层的合作关系(如股权合作)似乎是确保双方密切合作的较合适方式，也更能显著的改进本地银行的长期产品开发能力,中国的相关合作案例,银行-信托分销信托产品（无技能转移）有销售佣金协议,粤财信托,广发,银行-共同基金分销共同基金产品（无技能转移）有销售佣金协议,华宝兴业基金,建设银行,银行-保险公司 分销保险产品（很少的技能转移）只为VIP客户提供一对一咨询有销售佣金协议,太平洋保险,招商,银行-银行合作主要关注信用卡产品开发（能力改善）;也利用合作伙伴的其他技能合作伙伴在浦发银行的股权参与,花旗银行,浦发,银行-证券公司分销基金产品（无技能转移）有销售佣金协议,天同证券,浦发,能力需求,合作模式,本地银行,描述,合作伙伴,理财业务和私人银行业务始于1996管理资产规模:到2004年6月为止，管理着704亿港币的资产，其中514亿来自零售基金，190亿来自私募基金管理资产占存款比例:16%理财业务产品:现有自己内部开发并销售的超过107支零售基金，其中84支是保本基金，投资范围覆盖多种资产种类包括股票，债券，外汇以及货币市场基金，并拥有完整的投资区域选择,民生可以考虑与一个已建立理财业务并拥有完整产品线的公司合作，或者与一家在某个产品上领先的公司合作,产品 Intelligence Finance 于2000年推出，至2002年吸引了50万客户提供自动账户资金转移(sweep)，和账户抵销功能(offset),产品-The Open Plan 于1999年成功推出，至2004年吸引了540万客户为有不同的储蓄和投资需求的客户提供的不同产品捆绑；主要以“借贷”为中心或称“全方位服务”现在是Barclay Plc的附属机构,拥有多种理财业务产品的合作伙伴选择示例,及单个产品合作伙伴示例,示意,然而，由于合作关系在结构上的复杂性，为了确保成功，需要考虑多个因素,过晚关注IT方面问题,缺乏执行的专业技能,不明确的战略意图,缺乏高阶管理层的参与,执行缓慢,缺乏总体规划,不合适的新组织(缺乏组织平衡),不现实或不明确的目标,不够充分的沟通,合作失败的主要原因(1),设定明确具体的目标清楚制定项目结构和最高管理层的角色管理并进行整合沟通处理跨文化问题以及对变革的抗拒管理风险确定并整合整体计划，制定快速进行的步调确立简单通用的项目评估指标,关键成功因素,注:(1)全球性访谈，负责合作关系的50位经理(合资;联盟;兼并)(2)国际性的合作关系也会产生合作失败：如，对于外国环境的理解不佳（法规，文化）来源:科尔尼分析,(2),对民生的启示,高层次项目建议,产品革新,营销/品牌,销售/服务管理,合作关系,内部,外部,可持续的先行者优势来自产品定制化或整合，因为其技术要求较高（例如资讯技术），而不是可以简单被模仿的单个产品/产品特征潜在的产品创新机会包含银行存款和贷款的产品整合（例如Woolwich开放计划）然而，产品开发的长周期需要资源的投入,与公司银行业务不同，营销/品牌战略对于民生银行获得理财业务的竞争优势十分重要 战略重点含有理财业务品牌定义与设计，通过有效地利用沟通工具在市场营销活动中提升银行品牌/理财业务品牌/产品，还有在关键辨识要素中增强企业标识系统以提升理财业务品牌,民生应清楚地定义服务价值定位，以及贯穿主要流程/渠道的综合服务提供，以此优化整体客户销售和售后体验由于没有本地竞争对手提供专门的理财业务客户经理团队，民生有机会通过建立客户关系经理能力和效能/效率的提升获得先行者优势,在决定是否选择以合作伙伴关系来消除能力差距时，在决策前需要谨慎地分析有利和不利的理由利润分享或股权合作伙伴可能成为支持或提升民生长期能力的偏好模式,初步,目录,科尔尼理财业务经验我们对理财业务要素的观点我们对贵行优先顺序的理解附录：其他最佳产品实践案例,理财业务能力改善的优先事项和初始路径图,Q1,Q2,Q3,Q4,2006 实施和展开,2005 设计和试点,外部,除了民生正在进行的其他项目（如零售重组试点）之外，有几个领域需要民生立即予以关注，以确保对理财业务能力整体上有效的提高,产品试点，推出和持续产品开发,Retail BU Roll Out,理解需要和偏好,高收入市场细分,WM Distribution Network Pilot,理财业务销售网络展开,理财业务营销活动开展,Implementation Preparation,客户经理能力持续改善和服务实施,零售业务试点,理财业务客户经理招聘和培训,服务实施准备,服务定位和类别设计,差距分析,零售业务展开,协议并形成联盟,行动及建议的时间设计进行中的活动或是没有确定的时间设计的 科尔尼可以提供协助,继续建立和实施客户细分市场数据库,产品开发,差距分析,内部,细分市场,渠道,产品,营销/品牌,销售/服务,组织,合作关系,理财业务销售网络试点,设计理财业务销售网络,实施准备,设计理财业务品牌和战略,差距分析,初步,合作伙伴选定,初选名单并筛选可能的合作伙伴,我们建议的项目方法关注于运营方面以及有形的效果,细分市场,产品创新,营销/品牌,销售/服务管理,合作关系,目标,主要成果,了解/确认目标次群体的特征分析目标次群体的需求和偏好，以引导其他内部工作流的设计,时间期限示意,内部,外部,目标次群体分析和描述目标次群体在产品、渠道、营销/品牌、销售/服务方面的需求和偏好,第4周到第15周共12个星期,基于客户偏好确认产品创新机会为某战略性产品开展规划，支持其开发和实施,理财业务品牌定义和方法市场营销沟通战略,第1周到第6周共6个星期,制定支持理财业务品牌和产品营销的品牌/沟通战略营销/品牌战略的关键要素应反映客户的偏好,理财产品组合和初期优先顺序战略性产品的产品规划和商业案例发展,第4周到第11周共8个星期,依据客户需求和偏好定义服务定位和种类/质量制定绩效评估系统和关键流程，以支持客户关系经理能力和有效性的提升,服务价值定位和定义各个流程/渠道的服务种类/质量定义客户经理的关键绩效指标和销售管理关键流程设计,第4周到第15周共12个星期,评估现有/未来产品中，能从合作关系取得效益的产品形成寻找伙伴和初步可能对象的计划,支持产品战略的合作关系方法合作伙伴挑选计划,第7周到第12周共6个星期,高层次项目建议,初步,下一步工作,根据会议结果加深对民生项目需求的理解着手撰写项目建议书就项目建议书进行进一步讨论,目录,科尔尼理财业务经验我们对理财业务要素的观点我们对贵行优先顺序的理解附录：其他最佳产品实践案例,案例A 整合银行贷款和存款建华银行的MMA投资管理帐户提供了资产的综合管理能力并有简单的担保信用额度,特点/价值定位,一站式服务：将主要的个人金融帐户综合进一个一体化的平台，包含存款、证券、信用卡、共同基金和贷款有形的收益：现金流入时，优先进入拥有最高回报的帐户现金流出时，由最低回报的帐户开始支出,背景和结果,2002年开始提供本产品，是台湾第一家提供一体化帐户服务的银行目标在于中产阶级客户，并开发电子平台b2cMMA.com以服务客户提供的产品拓展到指数型按揭贷款和家庭信托到2003年6月累积了220,000名客户,来源:建华银行网站,建华银行的MMA投资管理帐户,“CitiOneFree”:账户数每年增加10%Rendite Plus Paket&ProfifestgeldUnemployment insurance,案例 B:在更广泛的金融服务中的产品创新花旗银行持续的产品开发产生了明显的成长，即使在困难的市场环境下,注:(1)1999年，客户数下降240,000 因为取消了Bahncard；2000年，花旗进行重组，故客户数产生下降 来源:花旗银行德国年报 1995-2003;相关新闻,花旗银行：客户增加(百万)和控制资产(十亿欧元),控制资产(客户存款+托管资产),客户关系(账户/存款/合同),SparCard,Rahmen-vertrag,“CitiGold”:存款增加20%,新基金:销售量增加70%免服务费的存款和网上股票经纪:存款增加60%,Bausparen:新合同在2002 年达到 37,290 发行AA Advantage Visa 信用卡,“CitiChoice”:基金销售量增加27%线上完成合同程序,“CitiBest”:隔年的存款增加82%,2004:Finanzplannung:第三季净手续费收入增加34.7%,花旗银行(德国)Citibank Privatkunden AG 产品提供示例,来源：花旗银行德国主页；Factiva,民生想要吸引理财业务客户，一个清晰的理财业务产品提供方案是非常重要的,案例C：美国银行市场上更具整合性的客户关系产品银行已经从以产品为主导的业务模型，发展到以客户关系为核心的模型，因此更专注于提供产品的捆绑整合以及加值服务,来源：TowerGroup，科尔尼分析,降低服务成本,案例D：理财业务客户的忠诚度计划为极大化客户关系价值，忠诚度计划是一个经常被运用的工具,期望客户进行的行为,服务费用的累进折扣贷款利率的累进降低在指定期限内不收取利息与其他忠诚度计划交换积分例如航线里程、宾馆积分等特别专属活动高频率使用其它服务渠道的奖励,忠诚度计划设计原则,购买新产品和产品更新投资信用保险和退休基金服务（借记卡使用、现金的提取、帐户存款等）较高的投资额度和信用(负债和资产),客户保留和钱包占有率增长,降低风险,在到期日准时支付贷款,使用低成本的渠道互联网 自动借记/付款借记卡 ATM,对客户提供的潜在收益,目标,客户示例,通过针对目标客户的市场活动，忠诚度计划也能用来从竞争对手处吸引客户,