战略管理课件第2章4.ppt

第三节 产业竞争性分析,迈克尔伯特认为：企业获得超额利润的条件是，进入一个有发展潜力的行业，并且在这个行业中占据有利的竞争地位。,竞争对手,宏观环境,外部环境,产业环境,产业竞争结构分析,产业基本情况分析,一、产业基本情况分析(主要特征）,产业主要特征要素包括：市场规模 产业竞争态势 市场竞争范围 产业寿命周期阶段 产业中产品、工艺、质量、技术改革速度、分销渠道种类 产业中企业在生产、结构、销售等方面是否实现规模经济 产业中资金需求状况 产业中盈利水平,啤酒行业,二、产业竞争结构分析,潜在进入者,替代品,波特模型（改进型）,1、潜在进入者威胁,2、购买者讨价还价的能力,让您的产品变得特别 做购买者的主要供应商具备建立纵向一体化的能力注意成本信息保密力争成为垄断者,3、供应商讨价还价能力,(1)910 还是 910?(2)为什么有的商家推出非常昂贵的商品,即使没人买,也推出呢?,4、替代品的威胁,替代品 是指那些来自不同产业的产品或服务，他们具 有的功能大致与现有产品相同。,替代品的威胁,5、现有竞争者之间的竞争,以企业所在行业为研究对象以行业盈利潜力为关注目标着重分析5种竞争力量的来源及作用方式,波特模型的特点,未能充分揭示5种竞争力量的来源及作用方式;未能反映企业对5种竞争力量的反作用及其带来的后果；过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业可能面临的发展机遇；,波特模型的不足,怎样选择具有优势的行业？,从行业获利的角度看，进入壁垒高(投资回报就高)、退出壁垒低（行业竞争风险越小）。,问题,当您的企业处于一个有利可图或前景看好的行业当中，必然也会有其他企业野心勃勃想进入这块市场，为了捍卫自己的领土，你该如何做？,形成规模经济控制关键资源建立品牌优势利用政府政策,技能描述,第四节 主要竞争者分析,行业内的竞争对手包括：现有竞争对手和潜在竞争对手潜在竞争对手的特征：不在本企业但可以很容易克服进入障碍的公司；进入本企业可产生明显协同效应的公司;其战略的延伸将导致加入本企业竞争的公司；可能向前整合和向后整合的公司。,一、竞争者情报收集,背景 财务 产品 设备 有关竞争者的信息内容 人事 法人结构 管理模式 管理目标 管理决策过程,二、主要竞争者分析,根据波特教授“主要竞争者分析模型”观点认为：对于主要竞争者分析应从以下四个要素进行分析。,长远目标 现行战略 竞争对手动力 竞争对手能做什么？再做什么 各级管理者目标和综合目标 竞争对手如何竞争？竞争对手反击的总体情况 对手对目前的位置满意吗？对手将有怎样的战略转移？对手的弱点在哪？迫使对手采取最强烈最有效的报复因素有哪些?假设 能力 关于自身与产业 优势和劣势,1、长远目标,对竞争对手未来目标的考察可以预测对手对现在的市场地位是否满意，从而推断竞争对手的战略发展方向以及对环境变化可能采取的行动。,2、假设,假设包含两个各假设（1）竞争对手对自己的假设（2）竞争对手对所在产业及行业中其他公司的假设,3、现行战略,正在做什么,能够做什么,想做什么,4、资源和能力,对竞争对手资源和能力的分析可以得到：竞争对手“能做什么”的潜力。,结论,通过外部环境的分析，可以得到外部提供给企业发展的机会或造成的威胁。对于企业应学会机会的识别和捕捉机会。,警告:环境机会不等于公司机会,将环境机会变成公司的机会，要满足以下两个条件1.环境机会符合公司的战略目标；2.公司有足够的资源或实力利用环境机会。,案例：吉列的失误,孙子兵法：知己知彼，百战不殆。从哲学的角度：内因是事物发展的基础，外因是事物发展的条件，外因通过内应起作用。,第三章 企业内部环境分析,开篇案例：“红高梁”兵败“麦当劳”,上个世纪90年代，随着麦当劳、肯德基等国外大型连锁快餐店大举进攻中国，国内的中式快餐连锁也曾经火爆一时，尤其是当年曾经以一碗面条起家、喊出了“挑战麦当劳”的河南民营企业“红高梁”快餐连锁店，在当时曾经吸引了国内200多家媒体的关注，同时国外70多家媒体竞相报道，美国三大有线电视网都进行了宣传，大有“中国快餐之王”的气势。然而时过境迁，现在麦当劳依然占据着世界最大的快餐连锁店的地位，而当时的挑战者“红高梁”已于1998年宣告破产。让我们在历史的今天，站在企业战略管理的角度，来回顾一下“红高梁”的兴衰。,了解“红高梁”要先从它的创始人乔赢说起。乔赢1961年出生，老家河南许昌。1976年参军入伍，在部队乔赢发奋读书，1980年解放军某学院学习，先后获取了哲学、经济学双学士学位。1987年到某高校任教。1990年，转业到郑州杜康大酒店任副总经理。后投奔河南省亚细亚集团有限公司，但未被重用。胸怀大志而善动脑筋的乔赢不甘受冷落，于1994年辞去工作，开始自己寻找致富的门径。初涉商海，他就被北京王府井大街的“麦当劳”快餐店中人潮涌动的景象所吸引。这哪里是快餐店，简直就是一台“收款机”！乔赢在震惊之中兴奋不已。此后一年时间里，北京、广州、深圳、珠海凡是有麦当劳的地方，都留下了乔赢的身影。在考察麦当劳时，民族自尊心极强的乔赢一直为祖国餐饮业鸣不平：中国这么多好吃的东西，为什么就不能制造出麦当劳那样的效应？乔赢立志要创造一个中式快餐品牌当代中国的“麦当劳”。乔赢选中了营养丰富、味道鲜美、9000万河南人久吃不厌的食品羊肉烩面。善于造势、借势的乔赢将烩面与当时正走红世界的电影红高梁联系起来，将自己的快餐店命名为“红高梁”。,1995年4月25日，乔赢白手起家创办的第一个红高梁快餐店在郑州最繁华的闹市二七广场开业了。店堂明亮、员工统一着装、使用快餐桌椅和收银机以麦当劳为样板的小店生意出人意料地火爆。开业后，这个不足100平方米的弹丸小店日营业额从2000元逐步上升，不久就冲破了3万元大关，座位每天的周转次数高达22人次。原来预计8个月收回投资，结果三个月就收回了。首战告捷后，乔赢又在郑州开了7家“红高梁”分店。7家分店从开始东借西凑的44万启动资金滚动到500多万元，时间只用了短短的8个月。财源滚滚而来，已远远超出了乔赢的预期。此时的乔赢也不再满足于郑州的小打小闹了，他要创造中国的快餐名牌，要成为中国的快餐大王。,郑州“山河一片红”的大好形势使得乔赢确信自己找到了一个成功的的模式。与当年标王秦池认定“自己为中央电视台开进一辆桑塔那，就能换回一辆奔驰车”的思维方式一样，乔赢认定自己在7家店的成功可以在更大范围内复制下去。为了抢占名牌制高点，乔赢在“红高梁”创立不到一年的时间就力排众议，执意进军北京王府井，叫板美国“麦当劳”。乔赢将“红高梁”安营扎寨到北京市房租最惊人的一个地方：距“麦当劳”王府井店22米的王府井入口处。日租金为每平方米近7美元。这个别人人为是自杀的价格，乔赢的目的却在于追求广告效应。他知道中国人有着解不开的爱国情结，他也深知如何与媒体打教导。乔赢咬定广告价：“哪怕我一年亏1000万元，我占了这个要地，相当于做了个1000万元的广告。”,1996年2月15日，“红高梁”王府井分店开张营业了。仅200平方米140个座位的“红高梁”饮食店与斜对面傲然挺立的“麦当劳”快餐店相比，规模不足其1/3，气魄也没有“麦当劳”宏大。但在吸引食客方面，“红高梁”，不仅是因为羊肉烩面鲜美可口，更深层的意义在于它调动了中国人的民族情结。而新闻媒体的渲染，更赋予它浓厚的民族色彩。当时，许多在京的德高望重的老革命都到“红高梁”吃过饭。有人说：要吃就吃咱们中国人的快餐！乔赢在“麦当劳”对面开店这一战略举措，一下子把一碗烩面的“红高梁”提升到与“麦当劳”对等较真儿的擂台上。一时间，“红高梁挑战麦当劳”、“大碗面叫板汉堡包”、“河南小子挑战巨无霸”的新闻报道炸开了锅。“红高梁”一夜之间名声大噪，乔赢也成为众星捧月般的新闻人物。时值阳春三月，乔赢西装革履、神采奕奕，在中央电视台的演播室里，在各大报刊,上，教师出身的乔赢找到了用武之地。他引经据典口若悬河，大谈特谈“歌德尔定理”，说“没有他的定理就没有我挑战麦当劳的呐喊”，运用“乔李金系数”计算出中国“平均300人将拥有一家快餐店”。“红高梁”各个分店里从早到晚高朋满座。乔赢被舆论冠以“中国连锁快餐的领头羊”称号。“红高梁”太红了。从北京分店的成功，乔赢认定这是一条黄金大道，再加上大胜之后满腔热情，不到两年的时间，红高梁在20多个城市铺开了：海口、深圳、天津一口气开到了47家分店。乔赢不仅在筹备着“全国连锁总动员”，还成立了海外部，准备适时将分店开到麦当劳的老家美国。乔赢甚至满坏豪情地预测：“2000年要在全世界开连锁店2万家，70%在国内，30%在国外。,1997年初，红高梁已经到了一个进退两难的危险境地：进需要巨额的资金；退社会影响太大。乔赢人为，必须把所有半截子工程都扛起来，才能形成：“红高梁席卷全国”之势。可没有钱，又使他骑虎难下，急得想跳楼。为难之时，有人为乔赢推荐了一个“能人”，说定能帮他筹措资金，度过难关。乔赢深信不疑，委之以副总经理的重任。此人便是日后引领乔赢走上犯罪道路的弓建军。弓建军对乔赢说：“乔总，你这是端着金饭碗要饭呢！你看三星、百花等公司资金多红火！咱也学学这办法，公司那么多员工，就算每人集资2000元，你算算会有多少钱？”1997年3月。一份百花集团的集资方案递交到“红高梁”的高层办公会。以乔赢为首的“红高梁”首脑们研究后认为，高息向社会集资，是解决资金问题，挽救“红高梁”的良策。精心策划之下，一份“红高梁”的集资方案出台了。,然而，好景不长。1998年5月，河南“三星”非法集资案告破，“红高梁”的集资也因集资户的挤兑而终止。失去支撑的乔赢回头审视自己种下的一棵棵“红高梁”时，发现几千万的资金已经像水一样泼了出去，而各地直营店大多负债累累。截止1998年底，公司投资兴建的海口店、天津东站店、深圳店、郑州建设路店、北京店、郑州二七店等相继倒闭，仅存天津楼店一家，还是单店经营，所有权归该店经理冯保功所有。就这样，负债总额高达成3600万元的河南“红高梁”烩面有限公司最终破产，其创始人乔赢也因非法集资涉嫌犯罪而被逮捕。思考：失败的原因：,反思：,反思一：成长策略选择错误，把小企业当作大企业。反思二：对财务管理的认识不正确。反思三：过分扩大品牌的效应。反思四：忽视产品开发与组合。反思五：员工的培训作为企业的经营战略。,自我认识不足，欲速则不达。,失败的根本原因,第三章 企业内部环境分析,企业内部环境分析的目的,企业内部环境分析的目的 外部环境的分析 企业应做什么？内部环境的分析 企业能做什么？,企业内部环境分析的重要性,（1）企业所拥有的资源具有“异质性”；（2）这些资源在企业之间的“非完全流动性”。,资源基础理论,结论：企业拥有稀有、独特、难以模仿的资源和能力使得不同企业之间可能会长期存在差异，那些长期占有独特资源的企业更容易获得持久的超额利润和竞争优势。,1、企业给职工高的奖励工资吸引职工？薪酬是雇主激励和控制员工的一种有形和无形的力量，他可以给企业和员工带来好处和利益。2、奖金的思考 现象思考：3、同样是模特，为什么女模特的收入高于男模特？女装产量大于男装 女人买衣服的钱是男人的几倍 商家从女人身上赚的利润大于男士。员工的工资与他们为雇主创造的价值密切相关。,企业内部环境分析的思路？外部环境的分析是由外到里，那么内部环境的分析则是由低到高。,第一节 企业资源的分析,企业资源指贯穿于整个企业经营、技术开发、生产制造、市场营销等各个环节的一切物质和非物质形态的要素。一、企业资源的分类,资源是否容易辨识,有形资源,无形资源,有形资源,案例,一定要洗七遍,无形资源,富人的智慧,案例,资源暂时性,流量资源暂时的，可以及时调整的资源,存量资源通过漫长时间积累而形成的,对企业持久竞争力而言，存量资源比流量资源作用要大得多。随着时间的延伸，许多流量资源积累变成企业宝贵的存量资源。,二、企业资源分析的过程,1、分析现有资源 管理者和管理组织资源 企业员工资源 市场与营销资源 财务资源企业资源清单 生产资源 设备和设施资源 组织资源 企业形象资源,2、分析资源的利用情况；投入与产出的比例表示。3、分析资源的应变能力；4、进行资源的平衡分析；业务平衡分析 现金平衡分析 高级管理者资源平衡分析 战略平衡分析 企业资源的分析目的在于找出企业的资源强势（企业竞争资产）、资源弱势（竞争负债），从而确定形成企业竞争力的战略性资源。,资源不等于能力,能力指运用、转换和整合资源的能耐。资源外显、静态、有形的，客观被动对象。能力潜在、动态、无形的，主观能动条件。,第二节 企业能力的分析,第二节 企业能力的分析,企业有哪些能力？,能力,生产能力,营销能力,财务能力,企业筹集、使用资金、赚取利润的能力。1、为什么同样的企业，同样的资源，有的企业就赚钱？企业不同的财务管理能力 2、为什么赚第一个100万很难，而第一个1000万就不难？投资的倍增效应,一、财务能力分析,一个企业财务能力通过什么来反映？,通过财务比率,如何通过财务比率来 反映一个企业财务能力？,财务比率的对比分析法,企业过去,同行业的先进水平,二、营销能力分析,营销能力是指企业产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力。包括：1、产品竞争能力（市场占有率、市场扩大率等）2、销售活动能力 3、新产品开发能力 4、市场决策能力,1、产品竞争能力（市场占有率、市场扩大率等）案例：1985年，张瑞敏到青岛地冰箱厂。别人委托买冰箱，发现400台冰箱76台有毛病。76台冰箱全部用锤子砸坏。海尔三年后获国家质量金奖。现在的海尔具有极强的产品竞争能力,2、销售活动能力 案例：向和尚推销木梳 土豆的推广 3、新产品开发能力 案例：美国哥伦比亚大学实验 6种口味，242各经过，60%试吃，3%购买。24种口味，260人经过，40%试吃，0%购买.4、市场决策能力 推销鞋子的故事,三、生产管理能力分析,企业的生产过程包括将投入转变为产品或服务的所有活动。狭义的生产管理：与产品制造直接相关的生产管理过程。广义的生产管理：对全部的生产活动进行综合、系统的管理。,生产过程分析 生产能力分析 生产管理包括 库存分析 劳动力分析 质量分析,1、流水生产 流水生产是指生产对象按照一定的工艺路线顺序地通过各个工作地，并按照统一地生产速度完成工业作业地生产过程。2、精益生产日本丰田 精益生产方式管理，是一种以顾客需求为拉动，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益和提高对市场的反应速度。,3、细胞生产（单元生产）（孤岛生产）由少数几名作业员组成独立的生产单元，完成相对完整的一系列作业内容。是精益生产的组成内容之一。,四、组织效能的分析,五、企业文化的分析 企业文化基于共同的价值观之上，企业全体职工 共同遵循的目标、行为规范和思维方式 的总称。,第三节 企业核心能力分析,核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德和哈默等为代表的学者于1990年提出的。他们在哈佛商业评论上发表了“公司核心能力”一文。其后，“核心能力说”在企业界得到广泛的应用。,第三节 企业核心能力分析,一、企业核心能力的概念(企业核心竞争力）核心竞争力组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流的学识。,企业核心竞争力,企业竞争力,资源,能力,此后1998年学者将核心竞争力依据对公司价值的高低以及运作困难程度等层次细分为：第一层：资源资源是企业的基础，要强化企业的能力，企业必须要有优质的资源。资源不足后质量不符合要求，将会直接影响企业能力的形成。第二层：能力即企业职能性的能力。由企业拥有的资源整合而成。同时它又是竞争能力形成的基础。如制造能力、营销能力、R&D能力等等。,第三层：企业竞争力 它是企业职能性能力的有机协调和整合，它覆盖多个职能性能力。如果一个企业只有一种产品或一个事业战略，那么这种企业竞争力也是企业的核心竞争力。第四层：企业核心竞争力 核心竞争力是企业竞争能力的进一步整合，全部的事业部战略共享的技能和知识，是组织中的集体学习。这是竞争能力的最高层次。,企业使命核心竞争力 对 运企业战略竞争力 工 作 司 困 价 难事业战略能力 值 程 的 度 增职能战略资源 加 企业战略层次 核心能力层次,第一层：企业资源 资源是能力的载体，要强化企业的能力，首先要获得优质资源。资源数量不足或质量不合要求，将直接影响高一层的能力形成。第二层：能力 能力主要是指企业的职能性的能力，如研发能力、销售能力，由企业拥有的资源整合而成，这些职能性的能力又是竞争能力形成的基础。,第三层：企业竞争力 企业竞争力是企业职能能力的有机协调和整合。它以产品和经营单位来衡量。如果一个企业只有一个产品或经营单位，则这种竞争能力也是企业的核心能力。第四层：核心竞争力 是竞争能力的最高层次。核心竞争力是企业竞争能力的进一步整合，是组织中的集体学习。是不同经营单位竞争能力的整合和协调。,结论：,资源是企业能力的基础；能力是企业核心竞争力的源泉；核心竞争力是开发企业持续竞争优势的基础；由第一个层次的资源到第四个层次的核心竞争力呈现出价值上升的趋势，同时也伴随着实施难度的增加。,二、核心能力的特征,title,不易被竞争对手所模仿,进入各种市场的潜力,1.核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力。是企业多角化经营的基础,它是差别化竞争优势的源泉。2.核心能力应不易被竞争对手所模仿。由于核心能力是不同技能的有机融合，具有原创性、专有性，所以只要保护得好，它是不易被对手模仿的。3.核心能力可以叠加：一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分。,案例分析,卡西欧在显示技术方面的核心能力,使得其可参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。德国宝马公司收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。,案例分析,本田公司虽然是靠摩托车起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托车。由于本田把在发动机和传动系统方面的世界领先者，它充分利用这方面的核心能力不断开发出小汽车、园圃割草机、园用拖拉机、船用发动机和发电机，等等。,二、核心竞争力形成的标准,能力,难以模仿,稀少的能力,有价值的能力,战略行动：迪士尼公司,1926年，沃尔特-迪士尼正式成立自己的“沃尔特迪斯尼”公司。不久，全世界最知名的卡通人物米老鼠诞生了。,1933年迪士尼创作出了三只小猪。1934年，沃尔特迪士尼公司将唐老鸭推上舞台。1955年沃尔特-迪士尼公司开放出第一个主题公园对公众开放。,迪斯尼1978年进入中国，在中国大陆共有三家代表处，北京负责动画影视的制作与发行、上海负责特许商品营销、广州专注于主题公园与休闲物业。,案例分析：,迪士尼真正的核心竞争力就在于它能将儿童的梦想转化成一个个可爱的形象，并通过幽默有趣的故事，使人进入童话世界。同时具有持续的形象创造和维护能力。无论是香港近年来兴起的创意公园，还是国内的主题公园，目前都还难以跟迪士尼相比。,企业核心竞争力与企业战略,识别核心竞争力,价值性 稀缺性 不可替代性 难以模仿性,三、核心竞争力对企业的价值,、提供企业难于被模仿的竞争优势、提供组织进入新市场的潜力,企业核心竞争力与企业战略,核心竞争力,核心产品,产品,产品,产品,竞争优势,竞争优势,竞争优势,公司核心能力举例,、提供企业更好的规划模式、提供企业更好的功效,三、企业核心竞争力组成要素,、全体员工的知识与技能,进入知识经济时代，人才已逐步超越土地等自然资源、生产资料、现金资本等社会资源，成为推动企业发展的第一资源。人的创造力是无穷的。成为世界级名牌是海尔不懈的追求。然而，达成世界级企业目标最基本的元素就是员工，所以海尔一直以来都非常注重打造国际化的员工素质。面对新经济浪潮，海尔1999年12月建立了海尔大学，以此配合海尔的国际化战略转移。今天，海尔大学已经成为海尔集团培育高员工国际化素质起到了重要作用。,、企业技术体系,佳能公司在光学上的技术从而形成其核心竞争力。佳能公司的核心竞争力分布,、企业管理体系,企业的管理思想、管理理念、管理方式管理的手段、管理方法等。4、企业的文化 5、整合集成 即创造型融合的过程。,四、中国企业核心竞争力管理现状 及存在问题分析,1、相当多的企业领导不知道什么是企业的核心竞争力，缺乏核心竞争力的观念。2、有的领导缺乏对核心竞争力的敏感性。3、大型企业被细分为越来越小的事业部或子公司，核心能力也随之被割裂或削弱。4、只关心企业品牌份额的扩大，而不重视建立自己的核心能力。5、误认为现有企业竞争优势就是企业核心能力。6、相到一部分企业的核心能力并没有形成。,企业核心竞争力与企业战略,企业核心竞争力的塑造,企业核心竞争力的塑造可以从三个方向着手：文化、技术和管理,核心竞争力,技术创新,管理创新,文化创新,第四节 企业内部环境分析方法,一、经验效益法 1、经验效益是指企业生产产品或服务过程中，随着累计产品产量的增加，生产单位产品成本下降。经验到目前为止累积的产品或服务量。单位成本 经验曲线 经验,2、学习率,学习率每当产量翻一番，产品成本要降到原单位成本的 x%,一般称x%为学习率。3、经验效益的公式,Cq=Cn(Q/N)-b Q现在的经验 N以前某时的经验 Cq第Q个产品的单位成本 Cn第 N个产品的单位成本 b常数,4、经验效益的来源,经验效益产生的原因有：（1）劳动效率的提高（2）劳动分工合成新设计工作方法（3）新的劳动工艺（4）生产设备效率的提高（5）产品标准化和产品重新设计（6）有利利用资源,4、经验效益的战略意义,为企业降低成本作出指导。（1）如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同 对手 企业 企业要想获胜，只有多生产，多销售。,（2）如果企业与竞争对手学习率相同 对手 企业 起点高，成本高、以不同的成本起点进入竞争。,（3）如果企业与竞争对手在起点成本相同 对手 企业 企业应降低学习率而降低成本,二、价值链,价值链企业所有互不相同又相互关联的生产经营活动共通过成了创造价值的动态过程，即价值链。,1、价值链的概念,名人名言,一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式，反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的经济效益。迈克尔波特,企业的价值链列示了总价值，包括价值活动和利润。价值活动：企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。利润：总价值与从事各种价值活动的总成本之差。企业的价值链便构成了企业的成本结构，也构成了企业的利润空间。价值活动又可以分为2大类。,2、价值链中价值活动的内容,企业价值链中的价值活动可分为基本活动和辅助活动两大类。,基本活动-生产经营的实质性活动,内部后勤 生产作业 外部后勤 市场营销服务,基本活动,战略行动:联想的阳光服务-售前 售中 售后的全方位服务,联想的阳光服务曾经8次问鼎CCID服务大奖4次蝉联CTI中国最佳呼叫中心荣获100多项政府 媒体 业界颁发的服务奖项,辅助活动-为基本活动提供服务和支持的活动。,采购 技术开发 人力资源管理 企业基础管理,辅助活动,不同类型的企业价值链构成中每个活动对企业竞争优势的发挥不同.对批发商而言,进货和发货的后勤管理更重要.而对于零售商而言,外部后勤可能在很大程度上就不存在.但无论在何种企业,所有类型的基本活动在一定程度上有利于竞争优势的发挥.,在工业化时代，传统公司的组织模式必须包括研发、设计、采购、生产以及销售和市场，此外，还必须包括辅助支撑的功能.但网络时代，由于通信技术的发展，沟通更加顺畅，价值链开始重组。“从前所有的环节都放在一个公司里，是因为交易成本太高，内部管理成本相对不高。因此，包括外包、企业联盟等形式的价值链重组开始。,第四章 企业使命与战略目标,一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义。彼得.德鲁克,小故事：三个石匠的故事,企业核心竞争力与企业战略,企业使命举例,企业核心竞争力与企业战略,建立一个明确的企业使命应成为战略家的首要责任,每当一个公司成立的时候，新公司的创建者都会十分认真思考一些问题：我们向用户提供什么样的产品或服务？我们提供产品和服务满足顾客那些需要？公司用什么样的技术和管理满足顾客的需要？以什么价格提供用户？如何处理公司、员工和各类利益关系？,“我们要成为什么？”,“我们的事业是什么？”,企业的使命,第一节 企业使命,一、企业使命（一）企业使命的含义 企业使命是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目标、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为、规范和原则。,企业使命的含义体现在三方面：（1）企业形成和存在的根本目的。（2）企业生存和发展的根本任务。（3）企业达成目标、完成任务的基本行为规范和原则。,企业核心竞争力与企业战略,企业使命举例,玫琳凯公司,我们的使命是丰富妇女的生活。,制造快乐。,我们的首要责任是对医生、护士、医院和母亲负责。,迪斯尼公司,强生 公司,企业使命陈述包括：1、企业哲学 是指企业全部生产经营活动的指导思想，即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为规则。,如麦当劳的企业哲学：一张有限的菜谱，质量一致的美味快餐食品，快速到位的服务，超值定价，卓越的顾客关怀，便利的定位和选址，全球的市场覆盖。企业的哲学具有稳定，但不是永远不变。,2、企业宗旨 企业宗旨是规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。企业宗旨所要回答的内容包括三方面：（1）谁是企业的顾客？（目标顾客定位）（2）顾客的需求是什么？（顾客的需求定位）（3）如何满足顾客的需要？（经营活动与方式定位）企业哲学与企业宗旨共同构成了企业使命。,企业哲学,企业宗旨,企业使命,（二）企业使命的特征 1、它是公司实现的梦想；2、当员工提到它是，感到振奋自豪；3、是值得所有人为之奋斗的信念；4、离不开企业的文化。,（三）企业使命的重要性,战略的行动基础,（四）企业使命的确定,、顾客：,提供优质超值的品牌产品和服务，美化世界各地消费者的生活。（宝洁公司）质量第一、用户至上；（长虹电子集团公司）万向集团为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创 造繁荣。（万向集团）,、产品/服务：,改变生活状况，引入新的娱乐方式，提供新时代的技术和数字概念，与国内产业携手合作，通过承诺优质服务拉近与客户间的关系。（索尼公司）,、市场：,以市场为导向，一切服从于市场、一切服务于市场，得消费者心者得市场；（长虹电子集团公司）,、技术：,人人享用新鲜科技，用新鲜科技造福全人类，这是宏碁责无旁贷 的使命，也是永无止境的追求。（台湾宏碁）,、盈利能力：,我们的使命是制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品。我们以此摆脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好。（松下）,、组织哲学：,华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。,、自身概念,格兰仕公司我们的企业、市场和质量等一切企业实力要素以及每一个环节(部门、工序)都要精益求精，永创第一，永争第一。,、公共形象：,服务社会，文明进步。（联想集团）敬业报国 追求卓越。（海尔集团）建筑无限生活：创造健康丰盛的人生。（万科企业）强乳兴农，愿每一个中国人身心健康。（蒙牛乳业）,、员工发展：,创造发展空间，提升员工价值，提高工作生 活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会，文明进步。（联想),愿景根据牛津解释，是“人们所梦想的、超现实的 未来影像”。企业愿景企业对未来的期待、追求与梦想。企业愿景包含两层含义：1、愿景是发自内心的、渴望实现的愿景。2、愿景要建立具体生动、可以看见的景象。,二、企业愿景,企业愿景是企业未来的一幅前进蓝图，是企业前进的方向，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用一个构思良好的愿景规划包含两个组要成分：1、核心竞争理念界定企业的主张以及我们为什么存在。2、生动的未来前景企业渴望变成、渴望实现、渴望创 造的东西。,战略行动：中国医药集团总公司的核心经营理念,健康之于生命，如光芒于太阳。拥有了健康，生命才生生不息，熠熠生辉。生活因健康而美好，生命因健康而精彩。关爱生命，呵护健康，是我们崇高的使命。五十年的企业经历，三代人的创业与发展，我们为保 障公众的生命和健康不 懈努力。谱写了为了六十一个阶级兄弟的感人篇章。,关爱生命，呵护健康，是我们不变的诺言。我们用行动履行诺言，用实力兑现承诺。依靠工业产群、科研设计力量和国内外的营销网络，把关爱与呵护撒遍人间。关爱生命，呵护健康，是我们永无止境的追求。我们致力于全面提升企业素质，在发展中不断超越自我。向着跨国医药集团的目标迈进。我们的承诺如泰山，我们的追求如海洋。关爱生命，呵护健康，我们永远在您身旁。,三、企业使命与愿景的异同,不同：1、企业使命回答“什么是我们的业务？”企业愿景回答的是“我们想成为什么？”2、企业使命说明的是企业的根本性质和存在的理由，企业愿景说明在这种使命下企业如何才能做的更好，或者 说怎样做才能实现企业的使命。3、企业使命比较抽象而长期。企业愿景比较具体、其期限与战略的期限相一致。4、企业使命一般要对外公开宣布，便于社会了解和监督，企业愿景只在内部公开，发挥员工激励和规范企业发展方向。,联系：企业使命决定了企业的愿景，而企业愿景决定了企业的战略，先有使命，才有愿景，再有战略。,二、企业目标,学生自己阅读,第五节 战略管理理论的演变,学生自己阅读,第五节 战略管理理论的演变,学生自己阅读,第五节 战略管理理论的演变,学生自己阅读,一、企业目标的含义和作用,1、企业目标的含义 企业目标是指在一定时期内综合内外部环境和资源，设定的一个预期达到的成果，是组织愿景的具体化和明确化。企业目标是一个弹性的体系，它的基本构成不是固定不变。业绩目标 企业目标体系 能力目标 社会贡献目标,2、企业目标的划分 总体目标 企业目标按层次划分 中间目标 具体目标 长期目标 企业目标按预期实现的时间划分 短期目标 为顾客服务的目标 企业目标按业务性质划分 盈利目标 员工福利目标 社会责任目标,3、目标的作用,学生自己阅读,二、建立目标需考虑的因素,学生自己阅读,三、制定目标的原则和要求,原则：1、平衡性原则 2、权变原则 3、定性定量结合原则 要求：1、比较全面、详细、又能突出重点；2、先进合理、积极可靠、适当留有余地；3、各类别、各部门、各岗位的目标可相互制约，但应协调一致。,复习：战略的结构,一般来说，拥有多个战略业务单位的企业其战略至少可划分为三个层次：,公司战略（总体战略）企业战略包括三个层次 经营战略（事业部战略）职能战略,一、公司战略（总体战略）,企业总体的最高层战略。根据企业目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所需资源，使各经营业务相互支持，相互协调。,二、经营战略（竞争战略）,战略结构中第二个层次，它是企业各部门在总体战略指导下，经营管理某一特定的经营单位的战略计划。在选定的业务范围内，事业部应在什么样的基础上进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。,三、职能战略,为了贯彻公司战略和经营单位战略,在企业内部主要职能部门制定的短期战略计划。包括：市场策略、生产策略、研究与开发、财务策略、人力资源。,第五章 公司战略的选择,开篇案例：巨人集团的消失,1989年8月，史玉柱用全部的4000元钱为自己研制的产品M6401桌面排版印刷系统在计算机世界报上刊登了一个广告。这个广告为他带来了10万元的回报。史玉柱将这一笔利润又全部投入广告，4个月后，M6401又为他赚回了100万元收益。初试成功的史玉柱1990年又拿出了新产品M6402文字处理软件系列产品。有了资金和新技术后，史玉柱决心办一个属于自己的公司。1991年春，珠海巨人新技术公司成立。在创业初期的1991年10月，公司以订购10块巨人汉卡就提供往返路费的优惠条件，请来全国各地200多家电脑销售商参加全国电脑汉卡连锁销售会。“巨人”不仅要他们买巨人汉卡,更主要的是使他们成为巨人连锁销售网的成员，双方由单一买卖关系转化为合作开发市场的利益共同体。“巨人”为了这次会议耗用了几十万元资金，最终建立了一个全国性电脑连锁销售网络。接着，巨人集团以广告开路，通过促销，走出了一条捷径。,文字处理软件是巨人发家的产品。依靠开发电脑软件，“巨人”曾经创造出了年发展速度500%的奇迹。史玉柱也成为珠海高科技产业的样板。中央领导频频视察巨人集团，国内外舆论也聚焦于这个民营企业。1993年6月，史玉柱成为珠海市第二批重奖的知识分子。1994年，史玉柱当选“中国十大改革风云人物”。然而巨人集团在主产业尚未成长起来并站住脚的时候，就遇到了1993年中国电脑业的灾难年。随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效。“康柏”、“惠普”、AST、IBM等国际著名电脑公司，开始围剿中国硅谷中关村。随着电脑业步入低谷，“巨人”赖以发家的本行也受到了重创。为了摆脱原有单一电脑产业带来的危机和风险，1994年“巨人”提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产业，走产业多元化之路。,为此，巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱。当时全国正值房地产热，“巨人”决定抓住这一实际，在房地产方面投资12亿元兴建巨人大厦，盖一幢珠海市的标志性建筑，建一幢当时全国最高的楼。同时巨人集团计划投资兴建黄山绿谷旅游工程，投资5400万购买和装修巨人集团总部大楼，并在浦东购买了3万平方米的土地，准备兴建上海巨人集团总部。其中巨人大厦的投资超过了企业资金实力的十几倍。巨人大厦的楼花在初期卖得很火热。但是“巨人”危机的直接导火索恰恰源于正在兴建的巨人大厦。按合同，巨人大厦于1996年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但巨人大厦未能如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断线，集团财务周转不灵，“巨人”已无钱可还，危机终于爆发。,之后，“巨人”希望依靠营销战术来使企业摆脱危机。1995年2月10日，巨人集团员工在春节后上班的第一天，史玉柱突然下达一道“总动员令”发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。不到半年，巨人集团的子公司从38个发展到228个，人员从200人发展到2000人。如此大规模的闪电战术，确实创造出了奇迹：30个产品上市后的15天内，订货量就突破了3亿元。更显赫的战果是，新闻媒介对巨人集团形成一次大聚焦，上百家新闻单位在1个月内把笔锋集中在“巨人”身上。其中，人民日报在半个月内，四次以长篇通讯形式报道了“巨人”。新华社5次发通告。,但是，大发展带来了大振奋，也带来了大漏洞巨人集团的自身弊端在三大战役中突出暴露。首当其冲的是集团整体协调能力匮乏。由于产品供应的短腿难以追上营销的长腿，错过了销售黄金时节，公司损失较大。渐渐地更深层次的矛盾凸显。原有干部队伍因动力不足而惰性尽显，新的骨干队伍难以补充，管理失控。这样一来，积聚的外延式扩张不仅没有激发原有系统的活力，又因无法形成新的机制而使管理上破绽百出。1996年初，史玉柱为挽救颓势，营销战略从全面进攻转向重点战役，在开发出减肥食品“巨不肥”后，发动了“巨不肥会战”使销售有所回升。但是，巨人集团的形势并未好转。,分析失败原因：,亚泰集团的战略：多元化发展战略巨人集团的消失：盲目多元经营，缺乏核心能力,对于一个大型的公司来说，有多种战略可供选择。一般来说，公司战略可归纳为以下几类：稳定发展战略 发展战略 防御战略,第一节 稳定发展战略,一、含义及特征 1、含义 投入少量或中等程度的资源，保持现有产销量规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位，这是一种偏离现有战略起点最少的战略态势。2、特征（1）寻求与过去相同或相近的战略目标。（2）期望获得成就按大体相同的比例增长。（3）继续以基本相同的产品或服务满足顾客。,二、采用此战略原因及类型,1、管理层不愿意承担较大幅度改变现行战略所带来的风险。2、战略改变需要资源配置改变。3、公司力量跟不上或不了解可能影响产品和市场的变化。,三、优缺点分析,风险无处不在，无时不有，人类社会的历史，就是一部不断同各种风险斗争的历史。对国家和企业而言，控制和减少风