集团战略规划及组织管理模式.ppt

1,集团战略规划及组织管理模式,中国土产畜产进出口总公司北京，一九九八年十一月十二日,2,目录,1.中土畜公司跨世纪集团战略31.1 中土畜的集团愿景和战略目标51.2 中土畜集团战略目标及实施建议261.3 业务发展的战略设想及建议512.中土畜的组织机构设置和管理模式732.1 中土畜目标组织机构742.2 中土畜目标组织结构的实施建议（暨过渡方案）962.3 中土畜公司总部的领导手段和核心管理流程1102.4 中土畜主要岗位职责描述157,3,1.中土畜公司跨世纪集团战略,4,中土畜集团战略规划的总体架构,业务层面,集团战略目标,愿景,集团战略,集团战略目标,业务发展战略,内部影响因素,外部影响因素,集团层面,5,1.1 中土畜的集团愿景和战略目标,6,中土畜的愿景(Vision),成为中国前十大综合型国际、国内贸易公司产品和服务满足人们在衣食住用等方面对自然、健康的追求使员工和企业一起成长，因为员工是最宝贵的资源，也是企业成功的基石敢为人先，不断创新是我们最为推崇的企业精神与业务伙伴长期合作，利益共享努力成长，确保盈利，持续健康地发展,7,中土畜的愿景主题语(Vision Statement)：可能的选择,“自然之心奉献闲适之情”“自然孕育健康和幸福的未来，这是我们耕耘的天地”“汲取大地的力量，奉献自然之精华”“自然带来健康和幸福，让我们共同努力”回归自然，面向未来，健康和幸福我们创造“五十年不变的追求，奉献自然与健康”,8,确立中土畜的愿景(Vision)考虑如下几个因素,公司的历史和传统：”中字头“的专业外贸公司，五十年经营土产品及畜产品(初级天然商品)的历史市场环境：专业外贸失去传统的优势，生存空间萎缩，面临严酷的市场竞争形势，需要一个质的突破核心能力：进出口交易资源：外贸商誉和知名度，外贸人才和一定的海外渠道及部分加工实业最重要的利益方：国家和职工,9,中土畜公司战略发展目标,10,集团战略目标的组合指标(一),指标,1997,经营额(亿美元),支持性实业比例,内贸比例,2001,2005,2010,7(12*),13,20,29,?,10%,20%,26%,?,10.8%,18%,30%,*包括九家茶叶公司,11,集团战略目标的组合指标(二),指标,1997,毛利率,运作费用比例,净利率,2001,2005,2010,8.4%,净资产回报率,库存周转(次),7.4%,8.8%,10.2%,9%,5.4%,5.3%,5.2%,1.7%,2%,3.5%,5%,4.1%,10%,15%,20%,3.9,6,8,10,12,在初级产品出口竞争日趋激烈的形势下，中土畜公司需要采取新的发展战略，通过多种业务组合来达到战略目标,1995-1997年中国进出口总额年均增长率为 5%1995-1997年中土畜公司进出口总额(不包括九家茶叶公司)年均增长率为-4.3%1998年1-9月全国初级产品出口额较去年同期下降 12.9%，出口总额中初级产品的比重下降到 10.9%(1997年为 13.1%)1999年1月1日起允许私营企业及科研院所经营进出口业务1998年8月10日起茶叶出口不再实行统一联合经营“外贸特许权制”将改为“登记备案制”实行国营贸易制度的商品种类进一步减少,战略目标,1997,2001,服务贸易(船运、保险代理、仓储等)，及其他新业务单元,国内贸易,重点发展的外贸业务(板块、拳头产品),部分业务萎缩、退出(部分进出口商品、酒店、百货、外贸代理等),经营额,13,以经营额（而非进出口额）作为指标来制定公司战略目标,1997,2001,船运、保险代理、仓储等营业收入,连锁店等及其它新业务单元,自营收入,代理收入(代理佣金),进出口贸易,服务贸易,国内贸易,其他,2005,2010,12*,10.7,12.7,15.7,21.7,29,20,11.7,16.2,国内贸易,其他+服务贸易,进出口贸易,中土畜公司经营额构成,经营额(亿美元),批发、仓储物流等收入,7,13,5,10,15,20,25,30,*包括九家茶叶公司,14,关键措施：培养板块的拳头产品、开拓国内贸易以及并购重组茶叶系统（九家茶叶公司）,进出口贸易,2001年经营额亿美元,2005年经营额亿美元,2010年经营额亿美元,关键措施,1997年经营额亿美元,中土畜公司总经营额,13,20,29,12.0(7.0*),10.7,组建业务板块培养拳头产品重组茶叶系统,12.7,15.7,12(6.73*),1.4,以茶叶种植、改良及加工为基础，建立全国性批发销售网络完善上述网络，经销其他板块商品,3.5,7.6,0.0,国内贸易,1.0,以船运为龙头，建立包括保险代理、仓储在内的服务贸易开拓新业务板块,3.5,6.0,0.3,服务贸易及其他,*不包括九家茶叶公司,15,进出口贸易中业务板块及拳头产品战略目标,进出口贸易：业务板块及拳头产品,天然饮料板块,天然服装板块,其他板块,其他进出口贸易,1.6,1.9,2.2,2001年经营额亿美元,2005年经营额亿美元,2010年经营额亿美元,茶叶,裘革皮服装、羽绒服及制品羊绒服装,板块,2.4,2.3,板块,3.5,3.2,板块,业务板块,木材、地毯、蜂蜜、干果等,中土畜公司进出口经营额,10.7,12.7,15.7,5.0,茶叶系统,对九家茶叶公司进行并购及重组，借此形成对主要产茶基地的控制,3.0,5.0,4.0,5.0,1.5,0.9,拳头商品,2.1,1.2,拳头商品,3.0,2.0,拳头商品,1.8,1997年经营额亿美元,12.0,3.2,5.3,1.2,0.5,拳头产品,16,国内贸易及服务贸易战略目标,1.2,2001年经营额亿美元,国内贸易,全国性的茶叶批发销售网络,2005年经营额亿美元,2010年经营额亿美元,业务内容,2.8,5.1,1.0,3.5,6.0,0.0,1997年经营额亿美元,0.3,0.2,同时在此网络中经销其他板块相关产品开发其他业务网络,0.7,2.5,0.0,船运、保险代理、仓储及内陆运输等,服务贸易及其他,17,作为天然饮料板块的拳头产品，茶叶应在进出口贸易和国内贸易中分别取得更高的市场份额,出口市场份额目标,国内贸易份额目标,重组,全国 约11亿美元,3.7亿美元,4.2亿美元,5.2亿美元,50%,40%,13%,80%,茶叶系统,中土畜公司,1997,2010,茶叶系统?%,中土畜公司 0%,假设：全国年均出口增长率为3%,重组,60%,10%,假设：全国年均销售额增长3%,2001,2005,2010,1997,2001,2005,2010,全国出口3.3亿美元,20%,30%,12亿美元,14亿美元,17亿美元,茶叶及相关饮品,18,服装(羽绒服、羊绒衫、裘革皮服装)首先应当在出口贸易中达到更高份额，然后再逐步向国内市场发展,羽绒服装及制品出口,羊绒衫出口,裘革皮服装出口,7%,11%,17%,3%,5%,1995-1997年全国平均 5.6亿美元,中土畜公司3.9%,中土畜公司3.7%,7%,11%,17%,1995-1997年平均,2001,2005,2010,1995-1997年平均,2001,2005,2010,1995-1997年全国平均 1.4亿美元,1995-1997年全国平均 16亿美元,1995-1997年平均,2001,2005,2010,中土畜公司0.7%,假设：全国羽绒服装及制品出口保持在95-97年平均水平,假设：全国羊绒衫出口保持在95-97年平均水平,假设：全国裘革皮服装出口保持在95-97年平均水平,2.4%,19,通过加大加工、生产的份额，达到更高毛利率水平,支持性实业份额目标,单位：亿美元,单位：亿美元,总营业额12,支持性实业？%,10%,20%,30%,1997,20,2001,2005,2010,毛利率8.4%,1997,2001,2005,2010,20,13,29,29,13,毛利率目标,总营业额12,假设：实业毛利率 20%纯贸易毛利率 6%,7.4%,8.8%,10.2%,20,通过降低运作费用，进一步提高净利润率水平,运作费用目标,包括：营业费用、管理费用及财务费用单位：亿美元,单位：亿美元,总营业额12,1997,20,2001,2005,2010,净利润率*,1997,2001,2005,2010,20,13,29,29,13,净利润率目标,总营业额12,*不包括九家茶叶公司，若包括九家茶叶公司则为-0.7%,9.6%,5.3%,5.4%,5.2%,1.7%,2%,3.5%,5%,21,1997年北京市工业企业毛利率分析,22,1997年北京市商业企业毛利率分析,23,中土畜公司（不包括茶叶系统）1997年净利润率与上市公司（贸易类）同期净利润率指标比较,中土畜公司的统计数据中不包括茶叶系统,24,并参照上市公司（贸易类）的同期净资产收益率指标制定中土畜公司的战略目标,1997,2001,2005,2010,中土畜公司净资产收益率目标,4.1%（不包括茶叶系统）,10%,15%,20%,中土畜公司的统计数据中不包括茶叶系统,25,及中土畜公司存货周转次数目标,1997,2001,2005,2010,存货周转次数目标,3.9次,6次,8次,10次,26,1.2 中土畜集团战略及实施建议,27,中土畜要实现成长的目标不能依靠目前子公司数目众多，各自扩张的模式，而是要通过重组调整和战略创新这两大途径,时间,经营额,现在,将来(3-5年),战略创新,重组调整,28,罗兰 贝格公司认为中土畜集团应该在巩固和加强主营产品在现有市场的竞争地位的基础上，通过系统的新市场拓展及新产品在现有市场的开发来争取集团的快速成长,产品/业务,基于现有业务/产品开发新的市场,市场/客户,市场渗透战略,市场开发战略,产品(成品*)开发战略,多元化发展战略,老,老,新,新,开拓主营业务/产品,全新的产品/业务打入全新的市场,开发与主营业务相关度较高的产品/业务(增加附加值),*此处成品指的是可直接被消费和使用的产品,?,29,中土畜必须明确的集团的核心战略元素,内容,设法使现有客户增加订单争取竞争对手的客户满足潜在的需求,手段,增加与现有大客户的联系，特别关注其需求(Key account)品牌营销发挥海外网点的协同作用,核心战略元素,重点发展主营业务培育核心能力积极发展国内贸易创立品牌或指定标牌,向新的国家出口主营商品开发国内市场，暨发展内贸,在新的国家进行市场调研，寻找进口商和代理商在国内加强品牌营销发展国内贸易(代理、批发)网络,通过对原有初级产品进行加工，开发附加值较高的产品开发与原有产品/业务相关的新型产品,投资支持性实业(比如：种植、加工等)在现有产品基础上自行设计开发新产品产业化联盟,积极组织产业化网络培育和发挥核心能力,相关性多元化非相关多元化,投资兴建收购兼并,要求系统的考虑及充分的论证,市场渗透战略,市场开发战略,产品开发战略,多元化发展战略,30,罗兰 贝格公司建议的中土畜集团基本战略要素,加强主营业务/产品,1,培育核心能力,2,发展国内贸易,3,创立品牌或指定标牌,4,组织产业化网络,5,寻找合作伙伴/战略联盟,6,31,中土畜集团目前的经营领域可划分成四类，中土畜应该着重加强主营业务/产品的经营，退出缺乏竞争力的业务领域,茶叶服装及相关制品,服务贸易(航运、仓储、保险代理等)食品(蜂蜜、干果及干菜)家居饰材(地毯、板材等),其它各类进出口业务连锁店投资(万客隆),由其自然发展，但限制 自相竞争,房地产旅游饭店百货业广告咨询劳务输出,逐步退出，收回现金,加强“拳头”产品进出口业务以及航运业务,全面加强外贸出口业务,重点发展领域,积极观察及培育的领域,保留领域,退出的领域,1,32,韩国五大集团(现代、三星、大宇、LG和鲜京)分三阶段整改，目的是使韩国主干业务具有国际竞争力,第一阶段：把目前经营的众多项目压缩为一至四个长项主营业务第二阶段：使各企业集团的主营业务经营单元成为独立企业第三阶段：通过与外国企业合作或者清理失去竞争力的企业，来改善主干企业的财务状况,33,中土畜应采取如下的策略来加强主营业务的开展,加强与主要外贸客户(Key account)的业务往来，增加客户满意度进一步理解主要客户的业务状况和需求，加强沟通提高业务流程的组织效率提高产品的质量，确保供货质量的稳定性深入了解主要市场的动态，及时调整产品的供应需求的变化竞争对手的状况渠道的变迁进入新的国家和地区了解和分析机会和风险寻找合适的进口商和代理商及时组织业务的开展充分发挥海外网点的作用,“坐商”,“行商”,34,通过系统的评估和筛选来确定新的海外目标市场,初步评估(Killer criteria),淘汰暂时不宜进入市场,详细评估初步筛选的市场,得出综合评分值,详细评估初步筛选的市场,确定需要优先进行全面调查的市场,通过实地调研、全面分析确定目标市场,政治、经济等方面的宏观判断,设定评估指标，赋予相应的权重-市场吸引力-风险-进入机会-竞争优势,改变权重，得出分值变化情况,35,中土畜将来提升经营业绩的关键是培育“领先未来”的核心能力,现在,时间,将来,完成结果,效率收益,能力获得,领先未来,消极的行为,做正确的事,流程重组,充分发挥能力,建立新的能力,?,公司通过审查并投资这些核心能力,以寻找可持续的改进,?,对每一个领域中的关键成功因素进,行培养、保护和开发,业绩,2,36,中土畜未来的核心能力应定位于货源的控制和组织，高效的仓储及运输的管理及贸易网络和信息的管理,高效的仓储及运输的管理发达的贸易网络及信息的管理,货源的控制和组织-提高质量-增加附加值,加强客户沟通和服务提高业务组织的效率,主动接洽、交易,坐等业务,逐渐被市场淘汰,或许勉强维持生存,挖掘市场潜力、增加收益,取得竞争优势,领先优势,37,渠道覆盖及信息管理 全球化广泛的流通渠道（由280多个分支机构组织和管理）惊人的商业信息量（每天传真连在一起可绕地球三圈）产品的可靠和稳定 大批稳定的供应商跟着三菱走，供货价格具有很强的竞争力 参股实业，支持贸易，增加利润金融能力 有能力组织国际银团，给买方提供巨额低息贷款 有能力说服日本政府提供优惠贷款,三菱商事独特的核心能力确保其处于稳固的优势地位,38,罗兰 贝格认为中土畜的国内贸易范畴应该是一体化的批发商业务,国内供应商,海外供应商,采购/代理,进口/代理,仓储,营销,批发,服务,物流,小批发商,零售商,消费者,以较低成本覆盖众多客户宣传促销承担库存及损耗订购量大，付款及时市场/竞争信息,一揽子提供种类恰当的商品(包括包装)及时供货(送货服务)提供信用(延迟付款)提供商店布局、展示、商品知识介绍等服务对技术类产品提供培训等,价值,3,39,中国流通渠道的演变,九十年代前,九十年代,九十年代后,供小于求的卖方市场,消费拉动，盲目,“,抢购,”,统购统销模式开始削弱，但,仍主导市场流通领域,由卖方市场转化到买方市场,由产品到品牌的成熟消费,市场细分化,传统流通渠道崩溃，多元化,流通格局形式,农村市场城市化、城市市场,国际化,“价值”消费,：品牌、服务、,方便,全新的流通体系将会形成,市场高度细分化,国际化,40,中土畜在充满机会的国内商品批发流通领域应该有条件拓展业务,过去计划经济下的批发系统，如五交化系统，供应系统等，只对商品流动起下传作用，因不适应市场需求而逐渐被淘汰。现在在生产企业和零售商中间缺乏有财力及仓储货运条件并有代理、批发服务能力的大型批发的网络目前活跃在市场上大多是私营批发商、财力少、覆盖面少；外资在流通领域尚未允许大规模涉入，如果此时有能力建立区域性甚至全国性的批发网络，则有极高的价值中土畜有丰富的外贸代理经验，在收购储运及进出口的基础上应有条件发展内贸，充当系统批发商的角色,41,广东金阳集团利用经销青岛啤酒的机会投资4000多万元建立起了区域经销网络，其价值已开始显现，许多国内外厂商希望能与其合作,湛江,中山,佛山,大沥,东莞,惠州,深圳,陆丰,汕头,广州,广东省,例,96年在华南六省建立20来个批发网点，分销青岛啤酒，获得很大成功97年开始利用已成型的批发网络分销葡萄酒,42,批发网络的协同性(共享办事地点及仓储)信息技术应用的支持(订购、发货、运输等)可能的融资支持,明确目标市场客户群城市还是农村？工业企业还是零售店？连锁店还是百货商厦？恰当的产品组合及服务尽量低的流通成本及时效性品牌营销自己的品牌还是代理品牌,中土畜发展国内贸易需要把握住一些关键的要素,业务单元,业务单元,43,中土畜批发网络建设的流程,44,创立品牌是中土畜未来内外贸发展的关键成功因素之一,前提条件,初级产品导向转变为成品导向，增加附加值,品牌定位,建议中土畜定位于产品质量和服务迄今为止，中土畜经营范围内的大多数产品(除服装外)在整个市场上缺乏品牌的概念，品质上亦很少有差异性，服务更无从谈起中土畜可以树立一种对产品质量及服务勇于承诺的形象，在看似普通的产品上打品牌,品牌策略,就茶叶、蜂蜜、干果等产品可以创建和享有一个共同的品牌，围绕自然、健康、休闲等作文章；服装类可以有一个品牌，以自然、轻便保暖为主题购并现成品牌以加速品牌战略实施可以与合作伙伴一起联合规划和树立某种品牌，比如与某个茶叶成品加工企业紧密合作，中土畜保证初级茶叶的品质及分销服务的可靠性，加工企业承诺加工包装质量，双方利益共同系于一个品牌(注：此茶叶成品加工企业必须是有较强的实力和技术),4,45,作为贸易为主的企业，中土畜将来亦可以利用指定标牌的形式来占据竞争的主动权，但这必须以强有力的贸易能力为前提,广东金阳集团的指定标牌策略,广东金阳集团95年下半年开始在广州独家分销青岛啤酒95年底以承诺完成目标销量及大力投入宣传青岛啤酒为条件，指定青岛啤酒厂生产一种新的瓶装及新的标签的青岛啤酒，称为极品青岛啤酒，并获得华南六省的独家经销权98年金阳集团获得极品青岛啤酒在北京的独家经销权,46,中土畜在采用品牌战略时，应注意避免如下的误区,不充分定位-购买者没有真正意识到品牌的独特之处，对品牌只有一个模糊的概念过分定位-购买者对品牌形象的认识过于狭窄，不利于产品线延伸或品牌延伸混淆定位-品牌特征太多，或品牌定位太过频繁，使购买者对品牌的形象感到困惑可疑定位-企业对产品特征，价格或企业的宣传不能让购买者信服,47,根据所处产业的分散特点，中土畜至关重要的强势战略是组织产业化网络,现在,将来,中土畜,初级产品供应商,A,B,C,研究机构,初级加工厂,D,储运公司,增值加工厂,E,收购站,F,A,B,C,D,E,F,中土畜产业化网络,5,48,泰国正大公司用产业化网络概念控制饲料价值链提高企业经济效益,饲料原料,复合饲料生产厂,正大总部控制进出口贸易，为饲料厂采购原料,正大直接投资建立合资厂,支付少量技术服务费培训收购点农业技术员,控制方法,经济效益,案例,养鸡农民饲养场养鸡厂,活鸡收购网点,宰鸡厂,肉鸡销售店,正大直接投资建立合资厂,泰国正大公司,以外汇平衡为由，收购中国低价玉米做出口贸易为饲料厂采购原料，做进口贸易,合资厂有减免进出口税优惠政策总部在进出口贸易中有利可图,用投资项目连接整个价值链,复合饲料价格高，生产初期可用鸡抵饲料费推广正大饲料指导农民饲养技术,用现代营销办法销售肉鸡增加鸡的销售，提高饲料销售量,以中国低价玉米为原料降低生产成本,推广正大复合饲料推动饲养业，进一步开拓饲料市场,提高鸡的价值，获得经济效益,49,中土畜今后发展的一条重要途径是选择合适的战略合作伙伴,合资/合作,自身发展,收购,专业技术人才长远发展的战略规划长期资金保障对公司现有业务有促进作用,技术领先性被进入领域的反击小能快速商品化,通过购买国外专利技术方式达到技术领先,能更好地运作被购企业对公司现有业务发展有利能够改善公司现有业务的地位大量收购资金的保障,将被购企业整合到现有企业文化群同现有企业的整合，使其发挥综合优势,现有企业纵向/横向收购例：-老品牌服装企业-国外经销商,明确的目的-战略性进入-较好的投资回报双方的优势互补,有实力的合作伙伴良好的内部沟通长期真诚合作,同国外大公司合作，能保持技术/产品及服务的领先性同国内某一领域突出的企业结成战略联盟(合资/合作),6,业务发展的三种选择模式,资源的限制，基础实力不够！,较适宜的方式,50,奔驰汽车公司与SMH就微型车结成的战略网络增强了双方在市场上的竞争能力,SMH公司,优势：,营销、分销,戴姆勒-奔驰公司,优势：,研发/生产,融资,核心能力,非核心能力,合作关系,研发/生产,融资,营销、分销,不同分支机构在专有知识及公司文化上的相互结合,51,1.3 业务发展的战略设想及建议,52,中土畜目前的经营业务按如下分布,贸易板块,地毯板块,茶叶板块,食品板块,畜产品/服装,木材板块,6.73亿美元,4.64亿美元,0.16亿美元,0.07亿美元,?亿美元,?,?,中土畜总公司进出口1997,九家茶叶分公司进出口1997,商发中心销售额 1997,台湾饭店营业额1997,海外企业1997,房地产,广告,?,储运,12.6%,12.2%,10.2%,7.5%,3.4%,54.1%,茶叶56%,其他44%,利海船务,0.3亿美元,53,中土畜将来应把重点放在六大业务板块并从其他业务领域退出,房地产旅游饭店广告咨询,储运粮油食品木材,百货业,服装食品(蜂蜜/干果等)航运,茶叶,高,中,低,高,低,中,竞争能力,发展机会,储运,百货业广告咨询其它进出口商品,食品(蜂蜜/干果等)木材地毯,房地产旅游饭店,茶叶服装航运,粮油食品,高,中,低,高,低,中,退出难度,集团愿景适应性,茶叶板块食品,服装板块家居饰材(地毯、木材等),服务贸易(航运、储运、保险代理等)其它进出口商品,其,他,商,进,出,口,品,54,茶叶板块的使命表述,产品领域,市场需求,地 域,茶叶茶饮料可可、咖啡其他天然饮料,目标：中国最大的天然饮料公司,竞争战略,世界范围-中国是世界产茶 大国-中国也是世界茶 消费大国,天然饮料 保健减肥 多样化清凉饮料 多种口味茶饮料、新颖的包装茶叶,创建品牌 控制中国优良茶叶 资源 与研究所合作吸收 先进技术 建立批发网络 建立高效的物流管 理系统,55,茶叶板块必须面对市场，参与激烈的市场竞争,国内市场竞争,来自国外公司的竞争,1998年8月1日，外经贸部公布茶叶出口不再实行统一联合经营。中茶系统失去了专营出口权经外经贸部授权有出口经营权的外贸公司生产企业和被批准的外商投资企业都有出口经营权放开专营权后，中茶公司的资源控制能力大大地减弱,中国是世界上最大的茶叶消费国，可口可乐等世界著名的饮料商开始在中国市场推销多种品味的软包装茶饮料Lipton等世界著名茶商已准备进入中国研制适中国饮食习惯的多种品牌的小包装国际著名饮料商和茶叶商有很强财力和营销能力，中茶公司没有自己营销网络、营销战略和内贸经验,56,茶叶板块应当增加出口额，同时开拓中国市场，成为中国最大的天然饮料公司,收购茶场、控制货源，在茶叶出口量保持稳定基础上提高出口茶叶质量，增加出口茶叶的附加值，提高出口金额同时重组九家茶叶公司。到2001年茶叶出口额达到1.5亿美元，出口额的市场占有率达40%中国茶叶消费额达90亿人民币，潜在市场容量很大。重组九 家茶叶公司组建内贸销售网络，逐步开拓内贸，到2001年内贸达到1.2亿美元，市场占有率达10%在收购、加工、拼配和包装环节中建立高效的物流管 理系统，形成核心能力，成为中国最大的天然饮料公司,57,玉溪烟厂为保证红塔山等名牌烟质量，采用农业产业化与烟农建立一种利益共同体,案例,利 益,责 任,效 果,烟农能得到稳定的烟叶收入烟叶研究所得到玉溪烟厂的支持，发展烟草研究玉溪烟厂获得高质量烟叶，保证名牌烟的质量,烟农根据玉溪厂的需要按计划种植高质量的烟叶研究所按玉溪烟厂的要求研究名牌烟的烟叶质量标准和种植技术并向农民提供种植技术在丰年和欠年都按质定价收购烟农的烟叶,促进当地农业生产玉溪烟厂创出红塔山等高价名牌烟，成为中国效益最高的企业由于为当地政府带来大量的财政收入（高额税金），云南省各级政府给予很大支持，使其很快地发展成为红塔集团,58,建议：中茶公司应当用产业化网络的概念控制茶叶生产价值链得以发展,种植,收购,加工,拼配大包装 小包装,产品开发 及品牌营销,外贸,内贸,价值链,思路,方法,效益,中茶和研究所合作，为茶农提供品牌茶叶种植技术和种植计划,中茶在欠年和丰年都按质定价收购茶叶,用规模生产办法加工出高质量茶叶,中茶按市场需求细分市场，生产不同种类和不同小包装茶叶,收购优良茶场控制自然资源 与研究所合作推广提高茶叶的质量和产量的技术,保证茶农稳定收入，扶持茶农生产制订收购价,可以在生产地投资实业，建立品牌茶叶生产基地,提高品牌知名度，投入广告营销力度产品创新,提高茶叶产量和质量,控制资源，低价收购,降低成本控制质量,用小包装销售茶叶，提高附加值,中国至今没有著名的茶叶名牌，品牌优势空间很大,建立高效的物流管理系统 减少收购、加工拼配和包装中间环节,利用分公司建立各省市批发网络,品牌效益,59,服装板块的使命可以表述为：,目标：成为自然服装领域亚洲领先的贸易商,产品领域,市场/需求领域,地理领域,竞争战略,羊绒衫、羊毛衫羽绒服及羽绒制品裘皮革服装相关原料及初级加工品,对自然质料的需求对轻便保暖服装的需求中高档次,以亚洲市场为重心海外重点开发发达国家市场，如美国、日本、西欧,战略伙伴(出口转内销，内销转出口)原材料控制力争款式和质量领先先进的质量控制手段,60,服装,(设计),(加工),营销,品牌,批发,原料,畜产品贸易,鬃尾、肠衣,裘皮革,服装,毛、绒等,品牌经营,（委托）加工,（委托）加工,目标：从现在的畜产板块逐步转入以服装业务为中心的服装板块,储运,61,设计,外协、委托,质量控制,与著名设计师合作,品牌经营销售网络、渠道,服装板块的战略模式：哑铃模式,原料控制,62,服务贸易板块的使命可以表述为：,目标：中土畜应当以较快速度发展服务贸易，使服务贸易营业收入的比例在2010年占中土畜的20%,贸易领域,市场需求领域,地理领域,竞争战略,运输服务货运保险仓储、货运,由于中国进出口贸易增长货运需求在增长中国货物保险市场需求很大中国保险公司独家专营局面被突破，存在市场空间,以香港为中心向国内开拓业务,属地化经营进入货运保险业与国外保险公司合作引进技术和资金在香港建立服务贸易总部,63,国际货运市场环境恶劣，中国货运业务有扩张的空间，但竞争十分激烈,国际货运市场,中国货运市场,世界散装货运输运力和运量近几年基本平衡预计5年内散装货流量将下降30%集装箱运输船队因竞争激烈进入杂货运输业船运公司为维持市场占有率，运费率在下降,中国货运贸易在增长，货运服务的逆差达72.51亿美元，货运服务进口额96年增长15.5%1997年通过香港转口到世界的商品总额为927亿美元，增长5.8%，转口到中国的国外商品总额为569亿美元，增长6.3%外经贸部取消外运公司的进出口货运专营权后，中国进出口商愿意找服务更好的运输公司外国货运公司纷纷挤进中国市场，竞争非常激烈,64,货运服务、货运保险、仓储运输等服务贸易在中国存在极大潜在市场,市场需求,中国服务贸易潜在市场大,96年全球的服务贸易占贸易总额的20%，进入21世纪服务贸易将占全球贸易的三分之一中国服务贸易需求从82年到96年平均增长15.4%世界服务贸易的增长高于货物贸易的增长速度，90-95年服务贸易增长7.5%，货物贸易增长6%,中国服务业在国民经济中占的比例为20%，发达国家60%，中国服务业是国民 经济增长的瓶颈1994年中国服务贸易出口额占世界服务贸易的1.5%，仅占当年中国贸易总额10%中国金融管理体制尚未完全建立，只有25家保险公司获准在中国扩展业务，外国保险公司还不能进入中国货运保险业中国保险公司服务能力差，不适应市场需求,65,香港利海船务公司应在2001年之前三年内充分利用外国货运保险业尚未全面占领中国市场的间隙，迅速发展自己,抓着香港回归的机遇，香港船务公司机制彻底改制，完全属地化运作，建立国际化经营机制，为中国进出口贸易提供良好的货运服务，增加货运量利用香港政策优势，建立货运保险业，出口转内销进入中国的货运保险业利用合作、合资、收购等手段迅速引进相关业务领域经营技术和人才,66,其它进出口贸易板块的使命表述,产品领域,竞争战略,除前面三个板块以外的中土畜的传统外贸商品 为中国各类企业代理各种进出口贸易业务,努力扩大某一种产品贸易量来提高其市场占有率 逐步培育贸易领域新的拳头商品,67,外贸竞争激烈，环境趋于恶化,外部竞争,内部问题,如中粮、五矿、化工在资本、实业经营方式上占优势地方外贸公司，在货源基地、地方保护主义上占优势,外贸系统的公司,三资企业,国营生产或工贸企业,私营企业或工贸企业,自营本企业生产的成品、贸易，熟悉国际市场和广大的国内外销售渠道机制灵活、管理先进、人才素质高、工作效率高,自营出口权、控制货源熟悉成品的技术变化，适应市场变化能力强,成本低、经营方式灵活靠近货源或接近市场,业务分散、缺乏拳头商品业务交叉极为严重，削弱企业整体竞争力出口商品市场占有率低,竞争对手,68,外贸业务的运作模式,现在？,具体业务人员全面负责,将来专业化管理,货源管理,储运管理,客户管理,信息管理,69,其他进出口贸易板块的发展核心策略是培育自己的“拳头”业务,分析市场容量及产品的市场占有率 寻找 什么业务/产品可以达到领先？寻找什么业务/产品能做到“独一无二”？什么业务/产品可以有持续长久的竞争力？进出口额大于1000万美元并且盈利是培育新的业务板块的必要条件,70,食品板块的使命可以表述为：,目标：利用现有土产资源，开发系列保健、休闲食品,产品领域,市场需求,竞争战略,干果/干菜 蜂蜜 其他 保健食品,保健需求 休闲需求 食品保鲜方便,采用类似茶叶产业化战略 创造某种食品的系列品牌 与茶叶共享销售网络,71,环境因素,市场需求,市场竞争,超级市场的小食品摊占食品摊位三分之一 天然健康小食品已成为时尚食品 电视小吃、休闲食品潜在市场容量很大,台湾小食品商系列品牌在市场知名度很大 世界各国小食品已开始蚕食中国超级市场 南方合资小企业食品在市场竞争势头不减,72,建议：,可采用类似茶叶行业相似的产业化战略创造小食品系列品牌 建立和茶饮食相关系列小食品，可以利用茶叶的销售渠道开拓内贸市场 创立品牌产品，有利于推动外贸出口量 用以上思路建立自己的拳头产品或龙头产品,73,集团组织机构模式,74,2.1.中土畜的目标组织结构,75,公司组织结构的设置原则,公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略，最大程度地优化资源配置和利用，引入和培训优秀的管理人才，制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为整个公司的发展不断创造条件集团下属业务单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业，这些企业业务发展方向需符合集团发展愿景总部及业务经营单元之间权责划分明确总部必须有能力对核心活动(如品牌的创建及使用、海外业务发展、流通网络建立、项目投资管理等)进行协调和监控总部机构需精干高效，并有灵活反应的能力管理流程清晰简洁，管理幅度适当最大程度避免行政管理行为及个人意志作用,76,中土畜集团总体组织概念-两级法人的母子公司结构(控股模式),职能部室/附属机构,业务单元 1,业务单元 2,业务单元 3,.,业务单元 N,控股层(母公司),业务单元层面(子公司),在这一层面的业务单元数量不要过多，以不超过10个为宜 业务单元可以有两种基本法律形式 1)股份制的法人单位 2)独资子公司(法人)-中土畜(集团)总公司-可执行内部股制度-外部独立法人单位(宜选择民营外资企业，-业务单元的中高层负责 最好有协作关系或合作前景)人必须购买一定的内部股-业务单元的中高层负责人(必须出资购买股份)-其他员工可自愿购买-中土畜(集团)其他员工(可自愿购买股份)-法人代表由中土畜总裁-公众股(若能上市)兼任-在上述股权结构形成的基础上成立规范的董事会 行使业务单元的重大决策权 控股层的重要保留权利通过明确的母子公司协议来限定,对京内、京外及海外都适用！,中土畜(集团)最高管理层(总裁、副总裁),集团经营管理会议,77,业务单元是股份制法人单位的情况，其董事会组成及主要职责如下：,董事会,组 成,中土畜总裁或副总裁任董事长(中土畜原则上应做第一大股东)副董事长由参股的外部独立法人单位派人 担任 董事会中应该包括至少一名社会董事 董事会总人数一般为 5-7人,职 责,审定业务单元的经营发展战略 审定业务单元财务预算与决策方案 决定业务单元的利润分配方案和弥补亏损的 方案 任免业务单元的总经理 批准任命总经理提名的副总经理 其它重大决策权,78,母公司可以通过与业务单元/子公司签订协议，保留一些最重要的领导权力,总则双方就法律关系和事实关系承认该控股子公司在财务上，经营上及组织上为母公司的一部分,1.经营管理 该企业被置于集团母公司的领导下，亦即母公司有权在某些情况下给经营者下达指令 该企业原有的独立法律形式不受影响，企业的主要经营决策权由其董事会行使 该企业最高经营者由母公司任命,2.利润上交 该企业按此协议有义务将其盈余按一定比例上交集团母公司,N.生效 有效期、解约 解约时间规定、理由,79,中土畜(集团)的目标组织模式,中土畜(集团)最高管理层,职能部室,附属机构,业务单元(下属企业)*,战略发展部,财务部,人力资源部,行政部,海外运行部,审计部,党群部,物业管理中心,茶叶,服装,服务贸易,食品,家居饰材,进出 口贸易,羊绒衫羽绒服裘皮革服装有关半成品及原材料,航运保险代理仓储其它运输,蜂蜜干果食品干菜食品等,地毯地板壁纸陶瓷家具床上用品等,与其他业务单元有别的各类商品,海外法人企业,1,2,3,4,5,6,控股子公司,参股公司,国内外业务分支机构,*此处建议六个基本的业务单元，不排除还可以形成其它的业务单元；海外法人企业必须在该地业务达到一定规模的前提下才可成立,80,母公司的组织机构设置,行政部,文秘组,公关协调组,行政组,财务部,财政组,会计组,财务监控组,财务公司,人力资源部,干部管理组,人事劳动组,培训组,副总裁(财务)秘书 1人,副总裁(行政)秘书 1人,党委书记兼副总裁秘书 1人,战略发展部,战略规划组,投资管理组,信息技术(IT)组,企业改革组,海外运作部,海外管理办公室,海外信息与服务办公室,审计部,专项审计组,日常审计组,党群部,党委/纪委/团委办公室,工会办公室,老干部办公室,物业管理中心,房地产经营管理办公室,附属机构,物业管理服务办公室,法律顾问,81,中土畜国内外业务分支机构的管理应该尽快采用矩阵模式，这样即有助于获得协同效应，又便于实施有效的监控,中土畜(集团)最高管理层,茶叶,服装,食品,家居饰材,服务贸易,进出口贸易,办事处的业务由各业务单元纵向管理，业务人员既可以是派驻的，也可以从当地招聘,茶叶业务,服装业务,食品业务,家居饰材业务,进出口贸易业务,服务贸易业务,茶叶业务,服装业务,食品业务,家居饰材业务,服务贸易业务,进出口贸易业务,办事处主任(国内),首席代表(海外),会计、出纳秘书,会计、出纳秘书,办事处由总部提供行政平台，各业务单元进驻国内办事处主任隶属行政部海外办事处首席代表隶属海外运作部办事处负责人主要职责是行政管理和公关办事处负责人有权决定办事处里所有人员的去留办事处行政人员可在当地招聘,海外控股的独立法人企业开设各地的分支机构亦应当尽量遵从上述协同效应原则,行政部,海外运行部,82,罗兰贝格公司认为目标模式在综合评估中是最佳的，因此建议中土畜采用,战略适应性,在多大程度上该模式可有助于实现战略目标,重组成功,重组的可实现性及难易程度,协同效应的实现,该模式是否适合实现协同效应？,管理结构成本,多大程度上该模式可以避免不必要的管理结构,汇报系统,该模式的汇报系统是否简洁？,经营决策高效性,业务经营决策的渠道是否尽量缩短？,激励潜力,下属企业的管理层在多大程度上获得激励？,能力评估,很低,低,