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第八章 财务预算与控制,全面预算概述财务预算的编制预算编制的具体方法,第一节 财务预算,第二节 财务控制,成本中心利润中心投资中心,一、全面预算内容,全面预算体系是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括经营预算、专门决策预算和财务预算三大部分,第一节财务预算,全面预算的概念,全面预算是指在预测与决策的基础上，按照企业既定的经营目标和程序，规划与反映企业未来的销售、生产、成本、现金收支等各方面活动，以便对企业特定计划期内全部生产经营活动有效地作出具体组织与协调，最终以货币为主要计量单位，通过一系列预计的财务报表及附表展示其资源配置情况的有关企业总体计划的数量说明。,1.全面预算内容经营预算,经营预算是指日常业务预算。包括以下内容：销售预算生产预算直接材料耗用量及采购预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算期末存货预算销售费用预算管理费用预算,2.全面预算内容专门决策预算,专门决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，又称特种决策预算。专门决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。,3.全面预算内容财务预算,财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。主要包括：现金预算；财务费用预算；预计利润表；预计资产负债表；预计现金流量表这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。也称为总预算。其余预算相应称为辅助预算或分预算。,全面预算的作用,作用：,计划作用明确各部门的经营目标。,调整作用通过预算的编制和综合平衡，使企业各个部门之间互相了解、协调、实现企业总目标。,控制作用根据预算规定对日常的经济活动进行指导和监督；对实际执行结果进行计量、比较、确定差异、进行差异分析，调整经济活动，以保证财务预算指标的实现。,考核评价各部门的经营业绩。,全面预算的编制期,编制经营预算与财务预算的期间，通常以1年为期；至于资本支出的预算期则应根据长期投资决策的要求，具体制定。,二、什么是财务预算,财务预算是指一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称,作用：,财务预算是财务目标的具体化、系统化和数量化。,财务预算的编制有利于合理配置资源。,财务预算的编制有利于平衡财务收支。,财务预算是控制财务活动的主要依据。,财务预算,长期预算,短期预算,按时间分,财务预算,固定预算,弹性预算,按灵活程度分,零基预算,滚动预算,课堂练习题,1（多选）.在全面预算中，属于总预算内容的是（）A.产品成本预算B.生产预算C.现金预算D.预计利润表2（多选）.财务预算的具体内容包括（）。A.现金预算 B.预计损益表 C.资本支出预算 D.预计资产负债表,CD,ABD,三、财务预算的编制,销售预算的编制生产预算的编制 直接材料预算 直接人工预算的编制 制造费用预算的编制 产品成本预算的编制期末存货预算的编制期间费用预算的编制 现金预算、预计资产负债表、利润表、现金流量表,（一）现金预算的编制,1.现金预算,现金预算又称为现金收支预算，是反映预算期内企业现金流转状况，即全部现金收入和全部现金支出的预算。,现金支出,现金收入,资金融通,现金余缺,现金预算,包括期初的现金结存数和预算期内预计发生的现金收入。期初现金结存数是编制时的预计数；预计期内预计发生的现金收入数来自销售预算等。,包括预算期内各项现金的支出。费用支出分别来自各有关预算，其余根据有关预算数计算后求得或直接来自有关预算,指预算期内现金收入和现金支出相抵后的差额,反映预算期内因资金不足而向银行借款或发放短期商业票据以筹集资金和还款、支付利息以及进行短期投资、投资收回等。,编制程序：,首先编制销售预算、生产预算、直接材料消耗以及采购预算、直接工资及其他直接支出预算、制造费用预算、产品生产成本预算、销售费用预算，再综合前述预算编制出现金预算。,2.现金预算编制举例,销售预算的编制,1,销售预算,是规定预算期内各季度销售目标和实施计划的预算,编制要点：准确估计有关的销售量、销售单价和销售额的预计,例：见教材第141-142页例6-1,1.销售预算和经营现金收入预算的编制,【例81】已知：G公司的各项预算按年分季编制，各季度的销售实现额有60属于现销，其余40形成“应收账款”；而上一个季度形成的“应收账款”都可以在随后的季度内全额收回。如表81所示。,表81 208年度G公司的预计销售单价、预计销售量和其他资料,企业每一季度的现金收入都包括：上一个季度的应收账款在本季度的回收额和本季度的销售收现额,2.现金预算编制举例,生产预算的编制,2,生产预算的编制是仅以数量形式反映预算期内各季有关产品生产数量及品种的预算。,编制要点：,预计产品生产量,预计产品销售量,预计产品期末存货量,预计产品期初存货量,+,-,“预计产品销售量”数据来自于销售预算,例：见教材第143页例6-2,生产预算的编制,假定G公司各季末按下一季度销售量的10计算，年初存货20件，年末存货40件。,单位：件,注：第四季度期末存货40件是估计数，根据企业的销售形势、生产能力、仓库容量等因素确定。每一季度的期初存货是上一季度的期末存货。年初存货是根据上年的年末存货得来的。,表8-2,2.现金预算编制举例,直接材料消耗及采购预算的编制,3,直接材料消耗及采购预算的编制是一种既反映预算期内各种材料消耗水平，又规定材料采购量及其成本计划的业务预算。,编制要点：,应掌握各材料单价及消耗定额；准确估计采购中货款的现金支出额。本期产品生产量数据来源于生产预算。,例：见教材第144页例6-3,本预算以生产预算、材料消耗定额和预计材料采购单价等信息为基础，并考虑期初、期末材料存货水平。,期预计采购金额预计材料耗用量+预计期末库存材料-预计期初库存材料,预计材料耗用量单位产品材料耗用量预计生产量,直接材料预算的编制,假定G公司生产产品耗用A材料年初和年末的材料存量分别为600和800千克。各季度“期末材料存量”根据下季度生产量的20计算。每个季度材料采购货款50在本季度内付清，另外50在下个季度付清。,2.现金预算编制举例,直接工资及其他直接支出预算的编制,4,直接工资及其他直接支出预算的编制是一种既反映预算期内人工工时消耗水平，又规划人工成本开支的业务预算。,编制要点：,应掌握各产品工时定额及小时工资率。产品生产量数据来自于生产预算。,例：见教材145例6-4,4.直接人工预算的编制,制造费用预算的编制,制造费用预算是指除直接材料和直接人工预算以外的其他一切生产费用的预算。,变动制造费用,固定制造费用,固定制造费用，通常与本期产量无关，按每季实际需要的支付额预计。,2.现金预算编制举例,5,制造费用预算的编制,5,制造费用预算,是反映预算期内制造费用水平的一种业务预算。,编制要点：运用变动成本法,例：见教材146页例6-5,为了便于以后编制产品成本预算，需要计算小时费用率变动制造费用分配率变动制造费用人工总工时3200128000.25（元/小时）固定制造费用分配率9600128000.75（元/小时）,2.现金预算编制举例,产品生产成本预算的编制,6,产品生产成本预算,是反映预算期内各产品生产成本水平的一种业务预算,编制要点：是在生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算和制造费用预算的基础上编制的。,例：见教材第147页 例6-5,6.产品成本预算的编制,2.现金预算编制举例,销售费用、管理费用预算的编制,7,产品生产成本预算,是反映整个预算期内为推销商品和维持一般行政管理工作而发生的各项支出计划的一般预算。,编制要点：实际工作中销售费用、财务费用、管理费用预算应分别编制。一般不进行变动费用与固定费用的区分。,例：见教材第148页例6-7,7.销售费用、管理费用预算的编制,2.现金预算编制举例,现金预算预算的编制,8,现金预算编制程序,完成前述七项预算编制工作,1,分析其余资本性投资，确定其余资本性现金支出净额。,2,测算现金余缺情况,3,根据现金余缺情况和其他需要进行融资决策,编制现金预算,4,5,9.现金预算的编制,8.预计利润表的编制,10.预计资产负债表的编制,11.预计现金流量表,11.预计现金流量表（教材例题的）,3.（单选）只含有实物量指标的预算是（）A.现金预算B.预计资产负债表C.生产预算D.销售预算4.（单选）下列不属于产品成本预算的编制基础的是（）A.生产预算B.直接材料预算C.直接人工预算D.管理费用预算5.（判断）生产预算是在销售预算的基础上编制的。按照“以销定产”的原则，生产预算中各季度的预计生产量应该等于各季度的预计销售量。（）,C,D,6.（多选）与生产预算有直接联系的预算是（）A.直接材料预算B.变动性制造费用预算C.管理费用预算D.直接人工预算7.（判断）编制现金预算时，现金收入主要反映经营性现金年收入，现金支出主要反映经营性现金支出。（）8.下列不涉及现金收支的预算有（）A.销售预算B.生产预算C.产品成本预算D.经营与管理费用预算9.下列各项中，能够同时以实物量指标和价值量指标分别反映其余经营收入和相关现金收支的预算的是（）A.现金预算B.销售预算C.生产预算D.产品成本预算,ABD,BC,B,10.（多选）预计利润表的编制基础（）A.销售预算B.制造费用预算C.管理费用预算D.财务费用预算11.下列关于采购付现金额中的计算公式正确的是（）A.本期采购付现金额本期采购金额+期初应付账款期末应付账款B.本期采购付现金额本期采购金额+期初应收账款期末应收账款C.本期采购本期付现金额本期采购金额+期初应付账款+以前期赊购本期付现部分D.本期采购付现金额本期采购金额-期初应付账款+期末应付账款12.下列各项中属于现金预算中的现金支出的是（）A.购买材料支出B.工人的工资支出C.其余缴纳的所得税D.购置设备支出,ABCD,AC,ABCD,四、预算编制的具体方法,固定预算方法与弹性预算方法增量预算方法与零基预算方法定期预算方法与滚动预算方法,（一）固定预算方法与弹性预算方法,编制预算的方法按其业务量基础的数量特征不同，可分固定预算方法和弹性预算方法两大类。,1.固定预算是指按照企业预定的经营活动水平，不考虑预算期内可能发生变动而编制的预算。,特点,简单易行，适用于产品固定，生产定额稳定且完善的企业或非营利性组织。,例8-2某公司200年预计产品产量500件，固定预算如下表,例如,表8-12,该产品预算期的实际产量为700件，实际发生总成本为7210元，其中：直接材料4340元，直接人工1 260元，制造费用1610元，单位成本为10.3元。该企业根据实际成本资料和预算成本资料编制的成本业绩报告如表813所示。,表813 ABC公司成本业绩报告 价值单位：元,2.弹性预算方法,2.弹性预算方法简称弹性预算，是指为克服固定预算方法的缺点而设计的，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平为基础，编制能够适应多种情况预算的一种方法。,特点,可按预算期内不同的业务水平确定不同的预算额；便于将实际水平与相应计划水平的预算额进行比较;使评价与考核建立在客观可比的基础上；适用于成本预算和利润预算的编制。,13.（单选）相对于固定预算而言，弹性预算的主要优点（）A.可比性强B.稳定性强C.连续性强D.远期指导性强14.（单选）在下列预算编制方法中，基于一系列可预见的业务量水平编制的、能适应多种情况的预算是（）。A.弹性预算 B.固定预算 C.增量预算 D.零基预算,A,A,弹性成本费用预算的编制,具体编制时有公式法和列表法两种。,1.业务量的选择业务量计量单位：单一产品：产品实物量；多种产品：人工工时、机器工时；修理部门：修理工时业务量变动范围一般来说，可在正常生产能力的70120之间，或以历史上最高业务量或最低业务量为其上下限,【例8-3】弹性成本预算的编制公式法,已知：ABC公司按公式法编制的制造费用弹性预算如表8-14所示。其中较大的混合成本项目已经被分解。,表8-14 ABC公司预算期制造费用弹性预算（公式法）直接人工工时变动范围：70 000120 000小时 单位：元,公式法 根据表8-14，可利用y=38 500+1.5x，计算出人工小时在70 000120 000的范围内，任一业务量基础上的制造费用预算总额；也可计算出在该人工小时变动范围内，任一业务量的制造费用中某一费用项目的预算额，如，维修费y=6 000+0.25x，检验员工y=0.35x等。,列表法,单位：元,表8-15ABC公司预算期制造费用弹性预算（列表法）,表8-15中的业务量间距为10%，在实际工作中可选择更小的间距（如5，读者可以自行计算）。显然，业务量的间距越小，实际业务量水平出现在预算表中的可能性就越大，但工作量也就越大。,列表法的主要优点是可以直接从表中查得各种业务量下成本预算，便于预算的控制和考核，但这种方法工作量较大，且不能包括所有业务量条件下的费用预算，故适用面较窄。,弹性利润预算的编制,弹性利润预算是以弹性成本预算为基础编制的，其主要内容包括销售量、价格、单位变动成本、贡献边际和固定成本。具体编制方法有因素法和百分比法两种。,【例8-4】弹性利润预算的编制因素法,已知：预计ABC公司预算年度某产品的销售量在7000件12 000件之间变动；销售单价为100元；单位变动成本为86元；固定成本总额为80 000元。要求：根据上述资料以1 000件为销售量的间隔单位编制该产品的弹性利润预算。,表816 ABC公司弹性利润预算 价值单位：元,如果销售价格、单位变动成本、固定成本发生变动，也可参照此方法，分别编制在不同销售价格、不同单位变动成本、不同固定成本水平下的弹性利润预算，从而形成一个完整的弹性利润预算体系。这种方法适于单一品种经营或采用分算法处理固定成本的多品种经营的企业。,【例85】弹性利润预算的编制 百分比法,已知：ABC公司预算年度的销售业务量达到100%时的销售收入为1 000000元，变动成本为860 000元，固定成本为80 000元。要求：根据上述资料以10的间隔为ABC公司按百分比法编制弹性利润预算。,表8-17 ABC公司弹性利润预算 价值单位：元,应用百分比法的前提条件是销售收入必须在相关范围内变动，即销售收入的变化不会影响企业的成本水平(单位变动成本和固定成本总额)。此法主要适用于多品种经营的企业。,15.下列说法不正确的是（）A.弹性预算方法只能用来编制弹性成本预算B.编制弹性利润的方法包括公式法和因素法C.编制弹性成本预算的公式法比列表法精确D.编制弹性利润的因素法适用于一般的多品种经营的企业,ABCD,（二）增量预算方法与零基预算方法,编制成本费用预算的方法按其出发点的特征不同，可分为增量预算方法和零基预算方法两大类。,增量预算方法,增量预算方法简称增量预算，是指以基期成本费用水平的基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。增量预算存在基本假定和显著的缺陷。,零基预算方法,零基预算方法简称零基预算，是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是将所有的预算支出均以零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。,零基预算方法,零基预算方法编制程序 动员与讨论 划分不可避免项目和可避免项目 划分不可延缓项目和可延缓项目,【例8-5】零基预算方法的应用案例,ABC公司为深入开展双增双节运动，降低费用开支水平，拟对历年来超支严重的业务招待费、劳动保护费、办公费、广告费、保险费等间接费用项目按照零基预算方法编制预算。经多次讨论研究，预算编制人员确定上述费用在预算年度开支水平如表8-18所示。,表8-18 预计费用项目及开支金额 单位：元,经过充分论证，得出以下结论：上述费用中除业务招待费和广告费以外都不能再压缩了，必须得到全额保证。根据历史资料对业务招待费和广告费进行成本效益分析，得到以下数据，如表8-19所示。,表8-19 成本效益分析表,然后，权衡上述各项费用开支的轻重缓急排出层次和顺序：因为劳动保护费、办公费和保险费在预算期必不可少，需要全额得到保证，属于不可避免的约束性固定成本，故应列为第一层次；因为业务招待费和广告费可根据预算期间企业财力情况酌情增减，属于可避免项目；其中广告费的成本收益较大，应列为第二层次；业务招待费的成本收益相对较小，应列为第三层次。,假定该公司预算年度对上述各项费用可动用的财力资源只有700 000元，根据以上排列的层次和顺序，分配资源，最终落实的预算金额如下：,（1）确定不可避免项目的预算金额=150 000100 000120 000370000（元）（2）确定可分配的资金数额=700 000370 000330 000（元）,（3）按成本效益比重将可分配的资金数额在业务招待费和广告费之间进行分配：业务招待费可分配资金330 000 132 000(元)广告费可分配资金330 000 198 000(元),在实际工作中，某些成本项目的成本效益的关系不容易确定，按零基预算方法编制预算时，不能机械地平均分配资金，而应根据企业的实际情况，有重点、有选择地确定预算项目，保证重点项目的资金需要。,16.下列关于增量预算和零基预算的说法正确的是（）A.增量预算受原有费用水平的限制，可能导致保护落后B.零基预算不利于企业未来的发展C.增量预算容易滋长预算中的“平均主义”D.零基预算能调动企业各部门降低费用的积极性,ACD,（三）定期预算方法与滚动预算方法,编制预算的方法按其预算期的时间特不同，可分为定期预算方法和滚动预算方法两大类。,定期预算方法,定期预算方法简称定期预算，是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。该方法具有优点也有缺点。,滚动预算方法,滚动预算方法简称滚动预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期永远保持为一个固定期间的一种预算编制方法。该预算既有优点又有缺点。,滚动预算方法,滚动预算按其预算编制和滚动的时间单位不同可分为：逐月滚动 逐季滚动 混合滚动,17（单选）.可以保持预算的连续性和完整性，并能克服传统定期预算缺点的预算方法是()。A弹性预算 B零基预算 C滚动预算 D固定预算,C,（四）预算方法与各种预算之间的关系,区别 归属的内容不同 命名的规则不同 联系 任何一种预算方法只有通过编制具体的预算才能发挥作用 即使是不同类型之间的预算方法之间也并非完全相互排斥的关系,一、财务控制的概念（一）财务控制的意义 含义 财务控制是按照一定的程序和方法，确保企业内部机构和人员全面落实并实现财务预算的过程。,第二节财务控制,作用 财务控制是企业财务管理的重要环节和基本职能；财务控制是实现和执行财务计划或预算的基本手段；财务控制是实现财务管理目标的决定因素。,（二）财务控制的主要特征1财务控制是一种价值控制；2财务控制是一种连续、系统的控制；3财务控制的主要内容是日常现金流量的控制；,（一）责任中心及特征,1含义与特点：责任中心指具有一定的管理权限，承担相应的经济责任并享有一定权利义务的内部单位。其基本特征：责、权、利、效相统一。,二、责任中心,2条件：一是有承担经济责任的主体责任者；二是有确定经济责任的客观对象资金运动；三是有考核经济责任的基本依据经营绩效；四是有承担经济责任的基本条件职责权限。,3意义责任中心是责任预算和责任会计的基础。4类型：成本中心 利润中心 投资中心。,（二）成 本 中 心,（一）成本中心的涵义 成本中心是指对成本或费用承担责任的责任中心。（二）成本中心的类型1标准成本中心。标准成本中心，又称技术性成本中心，它是以实际产出量为基础，并对标准成本负责的成本中心。标准成本中心以技术性成本为控制对象。2费用中心。费用中心，又称酌量性成本中心，它是以控制经营管理费用为主要责任的成本中心。费用中心以酌量性成本为控制对象。,（三）成本中心的特点 1成本中心只衡量成本费用，不衡量收益。成本中心的控制和考评范围是成本费用。成本中心的基本特点是：只以货币形式衡量投入，不以货币形式衡量产出。2成本中心只对可控成本负责。可以预计：即可预知性；可以计量：即可计量性；可以控制：即可调控性。,3成本中心只对责任成本进行控制和考核。成本中心控制和考评的内容是责任成本。责任成本是以责任单位为对象归集的成本，成本中心责任成本是各成本中心当期发生的各项可控成本之和，它由预算分解确定的各责任单位的预算责任成本和各责任单位业务活动中所发生的实际责任成本构成。,（五）成本中心的业绩报告与考评,（四）成本中心的责任考核指标成本降低额预算责任成本实际责任成本 成本降低率成本降低额预算责任成本100%,18.(单选)对成本中心而言，下列各项中，不属于该类中心特点的是（）A.只考核中心的责任成本B.只对本中心的可控成本负责C.只对责任成本进行控制D.只对直接成本进行控制19.(单选)对于成本中心来说，下列表述中正确的是（）。A.直接成本大多是可控成本，间接成本大多是不可控成本 B.成本的可控与否，与成本中心的管辖范围有关 C.成本的可控与否，与成本中心的权力层次有关D.固定成本都是不可控的，而变动成本都是可控的,D,D,（三）利 润 中 心,1.利润中心的涵义利润中心是对利润承担责任的责任中心。利润中心是企业内部较高层次的比成本中心层次更高、自主经营权更大的责任中心利润中心要对成本控制和收入和利润承担责任。,2.利润中心类型、成本计算及考核指标,3.利润中心业绩报告,20.(单选)作为利润中心的业绩考核指标，“利润中心负责人可控利润总额”的计算公式（）A.该利润中心销售收入总额该利润中心变动成本总额B.该利润中心销售收入总额该利润中心负责人可控固定成C.该利润中心销售收入总额该利润中心变动成本总额该利润中心负责人可控固定成D该利润中心销售收入总额该利润中心已售商品变动成本该利润中心负责人可控固定成,C,（四）投 资 中 心,1.投资中心的含义 投资中心是对成本、收入、利润和投资都要承担责任的责任中心。投资中心是企业最高层次的责任中心。与利润中心的区别：首先是权利不同，利润中心没有投资决策权，只有投资形成后的经营权；而投资中心有投资决策权，能购进和处置资产，扩减生产能力；投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都是投资中心。其次是考核办法不同，考核利润中心不进行投入与产出比较，而考核投资中心则必须将利润与其所占用的资产进行比较，进行投入产出分析。,2.投资中心的责任考核指标（1）投资利润率 投资利润率利润投资额100%利润可是部门边际贡献可以是息税前利润,例8-，某投资中心的资产总额为500000元，所计算的部门边际贡献为80000元，则该投资中心的投资报酬率为多少？,解：投资报酬率8000050000016,投资报酬率指标的优点是：它是用现有的会计资料计算的，比较客观，可用于部门之间及不同行业之间的比较。投资人和经理人员都很关心这个指标，用它来评价每个部门的业绩，促使其提高本部门的投资报酬率，有助于提高整个企业的投资报酬率。,投资报酬率指标的缺点是：部门经理人员会放弃高于资金成本而低于本目标目前的投资报酬率的机会，或者减少现有的投资报酬率较低但高于资本成本的某些资产，使部门业绩获得较好的评价，却伤害了企业整体的利益。,例8-整个企业的资本成本为10，该投资中心有一投资报酬率为12的投资机会，投资额为50000元，每年该项投资创造的部门边际贡献为6000。在另一种情况下，假设该部门现有一资产价值为50000元，每年获利7000元，试分别求两种情况下的投资报酬率。,解：第一种情况，虽然对整个企业来说，由于投资报酬率高于资本成本，应当利用该投资机会，但它却使这个部门的预期投资报酬率由以前的16下降到15.64。预期投资报酬率（80000+6000）（500000+50000）15.64解：第二种情况下，投资报酬率为14，超过了资金成本，部门经理却愿意放弃该项资产，以提高部门的投资报酬率放弃该项资产的投资报酬率（80000-7000）（500000-50000）16.22,（2）剩余收益剩余收益是投资中心所获得的利润扣减其最低投资收益后的余额。剩余收益利润投资额规定或预期最低投资报酬率（资金成本）,解：当前部门的剩余收益80000-5000001030000（元）采用增资后剩余收益（80000+6000）-（500000+50000）1031000（元）采用减资方案后的剩余收益（80000-7000）-（500000-50000）1028000（元）部门经理会采纳增资方案放弃减资方案，这与企业总目标相一致。,剩余收益优点：可以使业绩评价与企业的目标协调一致，引导部门经理采纳高于企业资金成本的决策。在使用剩余收益指标时，可以对不同部门或者不同资产规定不同的资金成本百分数，使剩余收益指标更加灵活。这是因为不同的投资者有不同的风险，按投资风险程度调整其资金成本，更具有科学性。缺点：绝对指标，不便于不同部门之间比较,3.投资中心业绩报告,（五）责任中心的关系,三大责任中心是相互联系而又有区别：从层次上看，成本中心是最低层次的责任中心，利润中心是较高层次的责任中心，投资中心是最高层次的责任中心。成本中心从属于利润中心，利润中心从属于投资中心。从权限上看，成本中心具有成本控制权，利润中心具有生产经营权，投资中心具有投资决策权，成本中心、利润中心和投资中心经营权限依次递增；,从地位上看，成本中心一般不是独立法人，利润中心可以是也可以不是独立法人，投资中心一般是独立法人；从责任形式上看，成本中心就其可控的责任成本向利润中心负责，利润中心就其本身的经营收入，成本和利润向投资中心负责，投资中心就其经营的投资利润率和剩余收益向总经理和董事会负责。,责任中心的比较,21.(单选)在投资中心的主要考核指标中，能使个别投资中心的利益与整个企业利益统一起来的指标是（）A.投资利润率B.可控成本C.利润总额D.剩余收益,C,本章思考题,全面预算体系如何构成？如何编制经营预算如何编制现金预算固定预算与弹性预算有何不同？增量预算与零基预算有何不同？定期预算与滚动预算有何不同？,欢迎批评指正！谢谢各位！,