财务主管角色定位.ppt

财务主管角色定位,作为会计的财务主管,一、会计是财务主管的基本功（一）专业知识和资格；（二）会计技能、阅历与经验；（三）左脑思维：严谨、精确、逻辑。,二、参与并领导会计业务（一）会计流程与会计制度；（二）会计基础、会计核算、会计测算；（三）对会计报告和利润客观真实负责；（四）研究解决会计工作中的实际问题，使其能够更好地为经营服务。,三、财务主管在会计上的缺失（一）会计的职业敏感性不高：数字、原则、法律（二）会计的不良习惯：对事与对人、大事与小事、主动与被动、重复与创新,（三）受传统财务会计的影响，对经营会计重视不够；,四、避免两种倾向（一）对会计放任不管（二）过多参与会计：准会计 参与、指导、设计、审核,作为财务的财务主管,一、财务目标（一）确保财产安全；（二）降低税收风险（及格）；（三）作好资金计划，降低资金存量，提高资金周转率；（四）降低成本费用：成本的十二把财务砍刀。,二、财务方法（一）事前财务预算（准确、及时、组织）1、决策的依据；2、控制的标准。,（二）经营过程中的财务控制1、流程控制；2、手续控制；3、预算控制；4、制度控制（相信制度？相信人？）。,（三）事后财务分析1、指标体系；2、对比：预算、目标、过去、其它公司。,三、思维特点（一）右脑思维 直觉、敏感、创新。（二）资金网脉 控制公司的全面。,（三）投入产出 对问题的判断，要兼顾商业角度和整体利益而不是单纯从会计角度。比如成本费用的控制。（四）经营数字 通过对经营数字的掌握与分析，掌握企业经营的过去、现在和将来。,作为监控的财务主管,一、对股东负责（一）财务主管具有代理人（办理事务）和受托人（监管财产）双重身份。（二）财务主管负有相当重要的责任，在管理层中仅次于总经理。,（二）财务主管最棘手的问题是，对总经理的责任和对股东负责发生冲突。有时处在“忠诚夹缝”之中，但应以对股东利益负责为先。,（三）财务主管如果发现了企业内有不诚实或欺诈行为：应该向总经理反映；如果总经理不愿意采取行动制止，财务主管应该向上反映。,（四）如果总经理有欺诈或其它违法行为，财务主管应首先向上反映。,二、内部控制（一）内部控制机制是财务控制的重要手段，它是公司免疫系统的主体。（二）财务主管应该把内部控制当成自己的责任，建立有效的内部控制制度，,（三）内部控制的关键点：分工，流程（牵制），手续，审核。我们都有人性的弱点，如果失去控制，就会给暴露这些弱点提供机会和场所。,三、内部审计（一）财务主管兼有审计职能；（二）审核、把关、检查是日常财务工作的重要方面。现金、原料、费用、价格。,四、监控是一个系统（一）文化与修养（二）内部牵制（三）制度约束（四）过程的审核与监督（五）事后的监控：审计,作为管理的财务主管,一、财务主管是重要的管理岗位（一）财务管理：为完成财务与会计工作，围绕财务团队而展开的管理活动。,（二）财务主管素质：1、专业知识，管理知识，相关知识；2、阅历与见识；3、沟通、协调、助理、应变、创新,（三）财务主管素质认为最重要的是，战略领导（65），团队建设（52%）和交流沟通（45%）。,（四）一些非常桌越的财务主管有的不是会计出身，但他们对经济学有扎实的功底，有较强的综合管理能力。三种境界：依靠劳动力赚钱：打工 依靠产品赚钱：经营 依靠钱赚钱：资本运作,二、管理方法（一）规划模块、重点、创新（二）组织服务、积极、制度（三）培训提升、问题、做法,（四）会议主题、时间、决定（五）氛围平等、团队（六）考核量化、重点、奖罚,三、财务主管在管理上的修炼（一）做人和善，阳光正向；（二）以身作则，融入团队；（三）淡化权利，多理少管；（四）主动沟通，对下负责；（五）奖罚分明，以奖为主。,作为分公司的财务主管,一、集权与分权（一）集团公司运作是集权与分权的统一；（二）财务主管应在授权范围内工作。,二、集权（一）财务主管委派制；（二）财务团队的统一运作；（三）投资决策权；（四）资金的统筹运作与管理；,（五）统一的财务理念；（六）统一的财务与会计制度；（七）统一内部财务报告的要求、内容、时间；（八）统一财务考核与工资标准；（九）关联交易价格的准定。,三、分权（一）财产管理与安全；（二）授权范围内的审核签字（双签）；（三）日常收支业务的监督；（四）预算、测算、核算、报告和分析；（五）正常经营的资金使用；（六）基层财务人员管理。,