特殊职位员工薪酬管理.ppt

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大多以现金支付，可按基本薪酬的一定百分比给予。在绩效考核方面，对高层管理人员可以组织整体绩效为基准；对中层管理人员可以部门绩效或综合绩效为基准；对基层管理人员可以根据其管理的部门或下属员工的绩效指标完成情况来确定。绩效指标要具体明确，要与所管辖和影响的部门、业务范围相一致。,管理人员的薪酬构成,短期奖金 在实践中，基层管理人员的奖金界定也常采取与一线员工挂钩的原则。因企业具体情况的差异，基层管理人员的奖金水平可以高于、大体等同于或低于一线员工。,管理人员的薪酬构成,长期奖励 大多以股份收益实现而很少采用现金支付。福利 主要项目可包括舒适的办公环境、费用报销、房屋津贴、医疗津贴、子女教育津贴、退休金等退休计划，此外还包括俱乐部成员的会费、免费旅游、低息贷款等。,管理人员的薪酬构成,高层管理人员的薪酬管理,经营者年薪制,根据1994年国家劳动部、经贸委、财政部制定的方案，经营者年薪制是指以企业一个生产经营周期，即年度为单位确定企业经营者的基本报酬，并根据其经营成果和所承担的责任、风险确定其工资收入的工资制度。,年薪收入的构成,基本年薪+风险收入+（特殊）福利 基薪确定的依据在同行业中经济效益水平生产经营规模经营人才市场价格本地区和本企业职工平均收入水平等风险收入考核指标企业本年度经营效益情况 生产经营责任轻重风险程度 等,可以充分体现经营者的劳动特点。含有较大的风险收入，有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励力度。可以为广泛实施股权激励创造基础条件。高薪养廉。,利,经营者年薪制,无法调动经营者的长期行为。只考虑了企业的年度收益，在信息不对称的情况下，会导致企业家行为短期化。在缺乏动力激励的情况下，企业家也可能通过其他渠道获取收入，通过各种途径“寻租”。,弊,建议：建立股票期权、延期支付在内的长期激励制度,经营者年薪制,经营者年薪制,准公务员型模式 报酬结构：基薪津贴养老金计划 报酬数量：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基薪为职工平均的24倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的4倍以上。考核指标：政策目标是否实现，当年任务是否完成。适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的高层管理人员。适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济网站具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。激励作用：类似于公务员报酬的激励作用机理，职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准保证起到约束短期行为的作用。,年薪制的五种模式（1）,经营者年薪制,一揽子型模式 报酬结构：单一固定数量年薪 报酬数量：相对较高，和年度经营目标挂钩。实现经营目标后可得到事先约定好的固定数量的年薪。例如，规定某企业经营者的年薪为15万元，但必须实现减亏500万元。考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上缴税利、销售收入等。适用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1。适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行为。其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。,年薪制的五种模式（2）,经营者年薪制,非持股多元化型模式 报酬结构：基薪津贴风险收入（效益收入和奖金）养老金计划。考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1。,年薪制的五种模式（3）,非持股多元化型模式 适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案。一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种，只是各个企业的具体方案中考核指标、计算方法有一定差异。激励作用：如果不存在风险收入封顶的限制，考核指标选择科学准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述方案而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。但该方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。,经营者年薪制,年薪制的五种模式（3）,经营者年薪制,持股多元化型模式 报酬结构：基薪津贴含股权、股票期权等形式的风险收入养老金计划 报酬数量：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为职工平均工资的24倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值会使经营者得到巨额财富。考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴利税增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。如果资本市场是有效的，有关企业市场价值的信息指标往往更能反映企业经营者的业绩。,年薪制的五种模式（4）,经营者年薪制,持股多元化型模式 适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1。也可以通过给予不同数量的股权、股票期权来体现其差别。适用企业：股份制企业，尤其是上市公司。这种报酬方案适应规范化的现代企业制度要求。激励作用：从理论上说，这是一种有效的报酬激励方案，多种形式的、具有不同的激励约束作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化、长期化。但该方案的具体操作相对复杂，对企业具备的条件要求相对苛刻。,年薪制的五种模式（4）,经营者年薪制,分配权型模式 报酬结构：基薪津贴以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入养老金计划 报酬数量：基薪取决于企业经营难度的责任，以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入取决于企业利润率之类的经营业绩。一般基薪应该为职工平均工资的24倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，没必要进行封顶。考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产利润率之类的企业业绩指标。,年薪制的五种模式（5）,分配权型模式 适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬可通过给予不同数量的“分配权”或期权来体现。适用企业：不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业中实行。激励作用：把股权、股票期权的激励机理引入到非上市公司或股份制企业中，扩大其适用范围。这是一种理论创新，其效果还有待实践检验。,经营者年薪制,年薪制的五种模式（5）,经营者年薪制,要有配套的改革，让经营者的命运由市场和经营业绩决定 产权制度的改革 建立现代企业制度 深化组织、人事制度改革、股市运行制度改革等 培育经营者人才市场 建立企业“决策失误追究制度”要有科学、规范的绩效考核体系。(政府主管部门、国资公司应协助企业制定)探索按行业实施年薪制,国有企业实施年薪制的前提,不要盲目跟风,第三节 销售人员的薪酬福利管理,销售人员的工作特征：工作业绩直接影响到企业的生存。工作时间不确定,工作方式很灵活,很难对其实施有效的控制和监督。工作业绩能够衡量。工作业绩具有高风险性、不稳定、波动性大。,第三节 销售人员的薪酬福利管理,销售人员的特性：高成就动机。倾向于得到及时的反馈。大多性格外向、敢作敢为、自我驱动且物欲很强，尤其是对金钱有较高的需求。,第三节 销售人员的薪酬福利管理,销售人员薪酬管理的原则：保证基本生存（基本生活费、通讯费、餐费补贴、岗位津贴等）考核中激励占主导 软、硬指标相结合（硬：销量、市场占有率 软：渠道管理、价格体系管理、客户关系管理、信息反馈、工作态度、顾客满意）考核目标的调整与持续性,注意：销售活动通常要求来自组织内部各部门的支持,第三节 销售人员的薪酬福利管理,1、纯提成（佣金）制 销售人员没有固定的薪水，根据其销售工作成果或销售数量获取收入。销售提成比例取决于销售业绩的多少，一般按营销额的某一百分比提取。,销售人员的薪酬福利模式,销售人员薪酬方案：纯佣金制,1、纯提成（佣金）制 百分比一般根据产品的价格、销售量、推销的难易程度确定，销售利润和成本、增加新客户或巩固老客户、售后服务状况、货款回收率等因素也应加以考虑。提成比例可固定，也可累进或累退，应根据销售情况和企业的营销方针、政策、策略来选择。在这种薪酬制度下，可以提前向销售人员预支一定的费用，作为销售人员的生活费用和销售经费。,销售人员的薪酬福利模式,1、纯提成（佣金）制 这种报酬模式适用于那些难度较高、市场广阔而很难界定营销范围的销售行业，如房地产、人寿保险、药品、化妆品等行业，并且常在劳务型销售人员或兼职销售人员中实行。,销售人员的薪酬福利模式,1、纯提成（佣金）制 优点：销售目的非常明确，报酬的透明度非常高，有强烈的激励作用；计算简单，薪酬管理成本很低；将销售风险完全转移到销售人员自身，易于控制销售成本。,销售人员的薪酬福利模式,缺点：收入不稳定，受销售环境影响而波动性大；销售人员受经济利益驱动，过分强调销售额和利润与佣金直接挂钩的指标，而忽视其他一些对企业非常重要的非直接销售活动。同时，销售人员热衷于有利可图的交易，有时甚至会损害公司的形象；对销售人员管理调配比较困难，尤其是指派销售人员到不同地区或从事不同产品的销售时，因直接影响到个人收益，矛盾较大；可能导致销售人员收入差距悬殊、内部竞争过度而降低一些销售人员对企业的认同和忠诚度，减弱了销售队伍的稳定性和企业凝聚力。,销售人员的薪酬福利模式,实践中,可以平均分摊方式制定提成支付的办法，即将开始几个月的提成分摊到以后几个月中支付，使营销人员的薪酬稳定在一定的水平上。,注意：,第三节 销售人员的薪酬福利管理,2、固定工资（基本薪酬）加提成制 在这种薪酬模式下，销售人员每月领取某一数额的固定工资，然后再按工作绩效领取营销提成。这种模式可保障销售人员有最基本的工资收入，同时又吸收了提成制的优点，保留了其激励作用，使销售人员不至于对未来收入产生恐慌，是目前较为普遍采用的一种销售人员的薪酬形式。,销售人员的薪酬福利模式,第三节 销售人员的薪酬福利管理,2、固定工资（基本薪酬）加提成制 固定工资与提成的比率因推销的产品不同而略有差别，采取各种不同的组合。佣金部分的计算又可以分为直接佣金和间接佣金两种不同形式,销售人员的薪酬福利模式,销售人员薪酬方案：基本薪酬+普通佣金制,销售人员薪酬计划：基本薪酬+间接佣金制,第三节 销售人员的薪酬福利管理,3、固定工资（基本薪酬）加奖金制 与第二种模式有些类似，但奖金制度与提成制度的区别在于具有间接性，即奖金必须达到计奖指标才能获得，而佣金直接与销售量挂钩。除了根据销售额来制定奖金之外，还有根据新客户开发、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉、企业规章执行等各种因素，按照超过特定的标准或达成特定的目标综合设定奖金。,销售人员的薪酬福利模式,销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金制（1）,3、固定工资（基本薪酬）加奖金制（1）奖金的数量决定于销售人员的销售目标达成度 例:某销售人员在1月份的销售业绩只达到预定目标的80%,则该月的薪酬总额为4500元(3500+200050%);如果在1月份的销售额达到了预定目标的120%,则该月薪酬为6300元(3500+2000140%).这种方案下,销售人员的最高月薪有封顶,有利于组织有效地控制成本,但是,销售人员可能在销售目标上与企业讨价还价.,销售人员的薪酬福利模式,销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金制（2）,3、固定工资（基本薪酬）加奖金制（2）奖金根据季度评价结果来确定,其评价指标包括销售额、销售报告、客户满意度等多项指标 例:某销售人员的年基本薪酬为2.4万元,此人在第一季度的绩效评价结果为A级,则这位销售人员在第一季度的薪酬收入等于1.32万元(0.6万元+0.6万120%).,销售人员的薪酬福利模式,销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金制（3）,3、固定工资（基本薪酬）加奖金制（3）奖金的确定取决于两个指标,一是销售额指标,二是利润指标.例:某公司为销售人员确定的享受季度奖金的最低销售额为10万元,目标销售额为15万元,卓越销售额为20万元;最低利润为4万元,目标利润为6万元,卓越利润为8万元.再假定某销售人员在二季度的销售额为18万元,利润为6万元,则该销售人员二季度的销售奖金为目标季度奖金的112.5%,即4000112.5%=4500元.,销售人员的薪酬福利模式,第三节 销售人员的薪酬福利管理,4、固定工资（基本薪酬）加佣金加奖金制 这种模式利用固定工资、佣金和奖金各自的特点和优点扬长避短，以便有效发挥薪酬促进营销工作的作用.企业既鼓励销售人员达成更高的销售额,又鼓励他们提高销售的毛利率.这种方式需要有较高的管理水平和管理成本。,销售人员的薪酬福利模式,销售人员薪酬计划：基本薪酬+佣金+奖金,第三节 销售人员的薪酬福利管理,5、固定工资（基本薪酬十各种津贴）加出差津贴制（纯薪金制）在这种薪酬模式中，销售人员的薪酬体系与企业中一般从业人员的薪酬体系相同，只是针对销售人员的工作特点再增加出差津贴、业务津贴或营销津贴等项目。出差津贴等项目设立目的主要是为了弥补销售人员从事销售工作或售后服务时所必要的开支，如交际费、误餐补贴等等。这样可以保障营销人员的收入，企业可以有固定的成本预算，销售人员不会抱怨所分配的工作区域不利则影响收入，并会分出时间兼顾其他非营销活动如市场调查等。,销售人员的薪酬福利模式,第三节 销售人员的薪酬福利管理,6、基准内工资加红利制 即销售人员除了领取企业规定的所有工资项目以外，还可以从公司红利中分红。红利部分的分配依据可以是营销人员个人直接实现的营销利润额或整个营销部门所实现的销售利润总额，所使用的标准可为实际营销利润与目标或预期营销利润的比率。,销售人员的薪酬福利模式,第三节 销售人员的薪酬福利管理,特别奖励制度 这是指销售人员做出了优异业绩或特殊贡献后，给予的规定报酬以外的奖励，包括货币奖励（增加薪水、佣金或福利）和非货币奖励（如旅游、颁发奖章和纪念品）。其优点是激励作用更广泛有力，能满足销售人员多层次需求。其缺点是奖励标准或基础不够可靠，容易在销售人员之间引起关于薪酬公平问题的争论。,销售人员的薪酬福利模式,第三节 销售人员的薪酬福利管理,营销人员薪酬的这些模式各有其利弊，因此，在进行营销人员薪酬方案选择时，要根据自身状况灵活选用，通常考虑：行业特点 产品生命周期特点 发展战略和营销管理理念,第三节 销售人员的薪酬福利管理,覆盖范围目标现金薪酬薪酬组合绩效衡量指标(销售数量、利润、销售生产率、客户满意度)奖励公式销售奖金要不要封顶销售奖励的门槛问题绩效衡量以及奖金支付的周期问题销售业绩的认定问题,销售人员薪酬福利制度的设计要素,第三节 销售人员的薪酬福利管理,对销售人员薪酬计划的有效性的评价：根据行业的不同，销售人员的直接薪酬要占到企业总销售额的3%10%左右，这相当于企业销售部门总预算的50%70%左右，需要评价其薪酬计划的有效性；评价指标 增长指标（销售额、新市场的开拓、新客户的获取等）利润指标 客户满意度和忠诚度指标 销售人才指标 薪酬投资的收益指标,第四节 专业技术人员的薪酬福利管理,主要从事脑力工作，以他们的知识和专业技术为组织做出贡献。工作过程难以直接监督，工作时间无法估算,一定时期内可能难以对其业绩作出评价，绩效评价主要以阶段性的成果为导向;工作压力大.,一、专业技术人员的工作特点,第四节 专业技术人员的薪酬福利管理,1、他们对专业和技术的认同程度往往要比对企业的认同程度更高2、对其建立的薪酬体系一般是基于”知识”的,能否有效地区分不同专业技术人员的专业技术水平是薪酬设计中一个非常关键的问题.(其基本薪酬往往取决于他们所掌握的专业知识与技术的广度与深度以及他们运用这些专业知识与技术熟练程度，而不是他们所从事的具体工作岗位的重要性)3、知识和技术的更新问题,二、设计薪酬制度时的注意事项,第四节 专业技术人员的薪酬福利管理,4、既要按照市场经济规律的要求，发挥竞争机制的作用，高产出给予高报酬，又要按照科技研究规律的特点，不能片面强调急功近利的短期效益，这对于从事基础性、理论性研究的专业技术人员尤为重要。5、要结合组织实际状况，实行多样化、灵活性的激励形式，尤其是注重科技成果收益回报和长期激励的薪酬福利形式。6、专业技术人员薪酬的市场敏感性比较高，其外部竞争的重要性会远远超过内部一致性的重要性。,二、设计薪酬制度时的注意事项,第四节 专业技术人员的薪酬福利管理,三、专业技术人员的薪酬设计,基本薪酬 技能取向型；价值取向型短期激励 一般来说比重不大，但从事技术或产品研发的专业技术人员除外。长期激励 项目完成基金；核心科技人员持股；设立合资控股公司福利 看重接受教育和培训的机会,第四节 专业技术人员的薪酬福利管理,单一化高工资模式较高工资+奖金模式 较高工资+科研成果提成模式 科研项目承包模式工资+股权激励模式特殊“专才”薪酬模式,四、专业技术人员的薪酬福利模式,第五节 外派员工的薪酬福利管理,外派员工的定义 通常是指因为短期使命而被派至国外工作的员工，他们的任期可能会持续1年5年，典型情况下是2年3年。外派员工的构成 可以由两部分人构成：母国外派员工和第三国外派员工。,一、外派员工概论,第五节 外派员工的薪酬福利管理,外派员工的薪酬系统必须与当地的薪酬行情、相关法规、工会的影响、子公司的经济效益、文化偏好等因素相一致，同时又要与整个企业的经营战略、发展阶段和企业文化相匹配。在内部一致性上，既要考虑与当地员工的薪酬一致性，又要考虑与母公司员工的薪酬一致性。薪酬内容的多样性汇率的变动,二、外派员工薪酬管理的复杂性,第五节 外派员工的薪酬福利管理,基本工资和绩效奖金出国服务奖励海外任职津贴福利,三、外派员工的薪酬构成,第五节 外派员工的薪酬福利管理,四、外派员工薪酬的定价方式,谈判法 母国定价法 当地定价法 平衡定价法 一次性支付法 自助餐法,第六节 临时工的薪酬福利管理,采用临时工模式的原因临时工和兼职员工的薪资较低，又不需支付福利保险费用，人工成本比正式员工低廉很多，有利于企业实现利润最大化目标。建筑施工等流动性特征明显的企业，以及旅游餐饮服务业、民办教育、农林鱼牧业等季节性特征明显的企业都大量使用钟点工或兼职员工。一般需要临时工的岗位，岗位本身的工作价值较低，对工作技能的要求较简单。,第六节 临时工的薪酬福利管理,采用临时工薪酬福利分配模式应注意的问题 临时工的薪酬福利一般按照临时工或兼职员工的能力与专业程度，再参考相关劳动力市场的市场工资率来决定，通常不考虑年龄、年资等因素，而主要考虑职业类型与层次等因素，对能力和专业要求较高者给予较高工资。临时工的薪酬形式主要是小时工资，能采用计件的临时工作可采用计件工资，也可采用“发包”形式由其承包。密切关注劳动力市场的供需状况动态。对临时工同样要人性化管理，尊重其人格，关心其工作和生活，调动其工作积极性。严格执行国家有关法律法规，保障临时工或兼职员工的合法权益。对工作时间较长者予以区别对待。,高层管理人员的薪酬特点,与绩效联系的更为紧密 更注重长期激励 福利和津贴计划应具有特殊性,高层管理人员的薪酬一般包括基本工资、一次性绩效奖金、短期年度奖金、长期奖励、高层经理人福利及特权奖励。总的来说，在高层管理人员的总体薪酬中，基本工资所占的比重相对较小，短期奖金和长期奖励所占的比重往往非常大。（美英模式和德日模式）（表9-2）基本薪酬通常由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定,不同行业的基本薪酬水平相差很大.高层管理者的薪酬要与经营风险联系在一起。,高层管理人员的薪酬构成,在美国，大多数经理人聘任合同中都有“金色降落伞条款”，这些条款一般规定当高层经理人因为公司所有权变更或公司被接管、收购而停止任职时，他将获得为其提供的工资和福利；按计划退休、辞职或伤残则不享受此条款。山东阿胶、盛大网络金（银、锡）色降落伞,高层管理人员的薪酬构成,社会性的专业技术协会认证(如网络工程师认证与项目管理师认证等);企业内部自行规定的职业技术等级认证(也就是通常所谓的“职称”，或者是在公司的培训计划很成熟的情况下，以员工进修课程的成绩作为知识、技能提升的认证标准)；外部劳动力市场(即参考劳动力市场上级别相当的技术人员的薪酬水平或该员工以往在其他企业所得到的实际薪酬水平来确定本企业技术人员的市场价值)。,技能水平的认定方式,接受过的正规教育和训练水平工作经验年限和实际工作能力,专业技术人员技术水平的决定因素,企业为其支付的奖励报酬就需要与专业技术人员的“成熟曲线”相搭配。,双重职业发展通道,“成熟曲线”所谓成熟曲线，实际上就是从动态的角度说明了专业技术人员的技术水平随着工作时间而发生变化的情况，以及它与技术人员的薪酬收入变化之间的关系。“成熟曲线”表明，理性的企业在为技术人员支付报酬时，并非只是为其一纸文凭付钱，而是针对技术人员通过运用、发挥其掌握的知识和技术为企业实际创造的绩效来支付，成熟曲线就为把握技术人员为企业创造的绩效水平与其工作经验（通过年限来表示）及其所得薪酬水平之间的关系提供了函数参照。,“成熟曲线”,较低绩效水平（最差的10%）,中等绩效水平,优秀绩效水平（最优的10%）,薪酬水平,工作年限,5,10,15,20,“成熟曲线”从曲线表明的一般情况可以看出：技术人员进入工作的初期其技术的发挥和融入是很快的，尤其是在大学毕业后的57年，其薪酬的年增幅额度最高，可以达到10%15%，曲线呈陡峭上升；但1520年后，由于员工知识的老化和创新能力的衰弱，使曲线平缓起来，其报酬增幅也降到05%左右。随着当今世界知识创新的爆炸式发展，技术人员的成熟曲线可能前端会相对更加陡峭，同时其平缓部分也会迅速地到来，这就给技术人员提出了必须持续学习，不断创新的要求，对其奖励支付的着眼点也就可以侧重于此，使其成熟曲线表现为阶梯型的持续上升。,“双重职业发展通道”双重职业发展通道是指在薪酬方面，专业技术人员可以谋求两条不同的晋升路径，一条路径是走传统的路子，即从从事专业技术工作转变到从事管理型工作；另一条路径是继续从事专业技术工作。无论走哪一条道路，专业技术人员都同样具有薪酬增加的空间。,“双重职业发展通道”,技术员,研发项目经理,工程师,研发主任行政助理,研发部门主任,研发副总裁,总裁,高级项目经理,主任工程师,顾问工程师,总工程师,三、外派员工的薪酬构成,(一)基本工资和绩效奖金 应与在母国与其处于相似位置的同事处于同一个薪酬等级上。,三、外派员工的薪酬构成,(二)出国服务奖励艰苦补贴根据各个东道国的实际情况，对艰苦程度的定义、领取奖金的资格、补贴的金额和时间等都予以规定。艰苦补贴一般只支付给母国人员，而不支付给其他国员工。通常以工资的百分比形式支付出国服务奖励，通常是该名员工基本工资的5一40，并且随着任职、实际艰苦情况、税收情况、派遣时间的长短而变动。,三、外派员工的薪酬构成,(三)其他海外任职津贴海外任职津贴是为了帮助外派人员继续保持正常生活水平而支付的，不同的东道国有不同的支付标准。一般有生活费津贴、住房津贴、子女教育津贴、搬家费和某些特殊保险。,三、外派员工的薪酬构成,(四)福利由于各国的法定福利之间存在很大的差异。所以养老金、医药费和社会保险费的可转移性也使国际企业的实际操作十分困难。通常国际企业都会保留外派人员的国内基本工资，以便保证其国内的各项医疗保险、养老保险等法定福利都能照常享受。除法定福利外，国际企业大多为外派人员提供休假和特殊假期。,四、外派员工薪酬的定价方式,当地定价法（现行费率法）,当地定价法是指向处于类似职位的外派人员支付与东道国员工相同数量的薪酬。对低工资国家，在基本工资和福利之外提供额外支付。,四、外派员工薪酬的定价方式,当地定价法（现行费率法）,优点：外派人员能够得到与东道国员工平等的待遇，尤其是东道国的工资高于母国工资的情况下，该方法能够有效吸引母国人员和其他国人员。计算方法简洁、明了、易于理解，并且与工作所在国的情况一致。,四、外派员工薪酬的定价方式,当地定价法（现行费率法）,缺点：同一人员的不同国家派遣会产生差异，尤其是发达国家和发展中国家之问的差距最为明显,会导致外派人员争相要求被派遣到待遇优厚的地方，而不愿意去工资标准较低的国家；在东道国的工资水平高于母国公司的情况下，外派员工回国时工资要恢复到后者水平，会引起很多麻烦。,四、外派员工薪酬的定价方式,平衡定价法（资金平衡法）,平衡定价法是使居住在国外的员工和国内与其职位水平相同的人员具用平等的购买力，并且提供奖励来补偿不同派遣地之间的生活质量的差别。其制定准则是，国际任职的外派人员不应因工作调动而蒙受损失。在国际薪酬中应用最为广泛。,四、外派员工薪酬的定价方式,平衡定价法（资金平衡法）,优点：在不同国家任职的相同国籍的外派人员提供了平等待遇。由于外派人员的薪酬与母国的薪酬结构挂钩，强调了待遇平等，因而使外派人员的回国安排变得简单。,四、外派员工薪酬的定价方式,平衡定价法（资金平衡法）,缺点：可能会在不同国籍的外派人员之间，母国人员东道国人员之间产生相当大的差距。这种“双重薪资”制度非常容易引起外派母国员工和东道国员工间的矛盾；管理上会相当复杂，带来较高的管理成本。复杂性出现在税收、生活费用以及母国人员和其他国人员之间的待遇差异等方面。,四、外派员工薪酬的定价方式,一次性支付法,在员工的基本薪酬和各种奖金之外附加一笔额外的补贴；这笔补贴通常一次性付清，员工可以随心所欲地支配。,四、外派员工薪酬的定价方式,自助餐法,企业向员工提供各种不同的薪酬组合来供员工选择，即在薪酬总量一定的情况下，外派员工可以选择自己认为最理想的薪酬构成及其相应的薪酬水平。,与您一同创造贵公司发展史上的奇迹,德信诚,