绿城翡翠城翡翠天地商业中心定位报告.ppt

1,绿城翡翠城翡翠天地商业中心定位报告,中房智本地产机构二零零八年六月,2,统一本案商业中心定位思路 细化定位阶段性落实以便于推进执行,本次报告目的：,3,商业目标是企业和项目的核心目标，没有商业的有效经营，就没有一切。品牌目标和业主目标是商业中心操作的前提，商业中心的定位落实必须有助于企业品牌和业主居住价值的提升。,项目目标体系,本案商业中心操作背景：,4,现状周边人口不多，入住率不高；区域商业普遍处于萌芽状态，商业氛围尚未形成，仅仅停留在生存状态；周边每个项目都有各自的社区商业，生存艰难；,愿景形成以翡翠成为核心和模板的闲林区域商业中心,第一层级问题：如何突破现状，保持生存，扩大商业辐射力，解决5万方商业的消化问题？,第二层级问题：如何实现商业中心目标体系，实现价值最大化？,核心问题：本案应该为项目、为企业、为业主提供一个什么样的价值方案？,界定我们要解决的问题：,5,本案价值方案的思考路线图：,经济大势商业发展规划格局,SWOT分析项目竞争战略项目总体定位项目档次定位项目业态定位业态布局规划,消费需求分析商业竞争分析立地条件分析企业运作分析,总体运营策略外部环境优化招商实施构想,选择价值,实现价值,传递价值,6,目录,第一章,发现价值：项目面临的形势,第二章,选择价值：项目面对一个什么样的市场,第三章,实现价值：项目定位落实与业态布局,第四章,传递价值：项目形象打造及招商策略,7,发现价值：翡翠城商业中心面临的形势,1、宏观经济基础,2、城市空间规划对本案的影响,3、商业发展对本案的影响,4、本案发展形势总结,第一章,8,1、经济基础：日益旺盛的消费潜力，为商业的发展奠定了坚实的基础,市场结论回顾：,杭州GDP年度走势（单位：亿元）,杭州社会消费品零售总额变化（单位：亿元）,市区居民人均可支配收入年度走势（单位：元）,市区居民人均消费性支出年度走势（单位：元）,杭州社会消费品零售总额、第三产业投资等多项指标保持多年的持续上扬势头。,9,2、城市规划：余杭组团偏居一隅，商业辐射难以突破本区域。,杭州实施城市东扩，旅游西进，沿江开发，跨江发展的城市空间发展战略。形成“一主三副、双心双轴、六大组团、六条生态带”开放式空间结构模式。,本案所在区域,市场结论回顾：,10,3、区域规划：居住人群将是本区域商业的主要消费群体,以02省道为城市发展轴，将规划区分为南北两翼。分为水乡生态区、居住区和工业园区。形成杭州西郊休闲、娱乐、居住为主的卫星城。,水乡生态区,居住区,居 住 区,工 业 区,居住区,居住区,市场结论回顾：,11,3、杭州商业格局：由单核中心逐渐向多中心过渡，但本区域尚未起步,整体形成多中心、多层次、多功能，并能充分发挥整体协同效应的商业设施网络。主要的商业中心是武林、湖滨、吴山一带。未来商业发展侧重在主城区、滨江区和钱江新城。,市场结论回顾：,12,4、区域周边商业格局除老余杭外，周边区域商业对本区域有一定的渗透。,老余杭：商业相对较完善，整体档次不高，服务城镇居民。,五常区域：小型沿街商业相对落后，沃尔玛会员店的开设，客观上刺激闲林区块商业的成熟，形成商业聚集点。,留下区域：逐渐走向完善，在一定程度上会辐射到本区域。,城西区域：商业氛围已经比较成熟，次级商圈覆盖本区域,13,02省道以南：为规划区的主中心，和一个商业副中心，用地以行政办公用地、商业金融用地、广场文化用地为主，使其成为闲林镇的政治、文化中心。02省道以北：沿良睦路规划为副中心，以大型超市、医院、商业金融和旅游服务为主，以形成闲林镇的经济中心。,本项目以五常商业街，和规划的商业中心相连，有机会一起，打造闲林的区域商业中心。,沿街商业用地：将集中在老杭昱路（闲林路）、闲富路、闲水路（五常大道延伸段）和北部良睦路两侧，形成闲富路闲林路商业街、五常大道商业街。,本案,5、区域内商业格局：本案毗邻商业中心，共造商业中心,14,6、商业发展趋势：居住闲林，商业以居住配套为主，没有大商业放量。,杭州商业用地出让情况（单位：万平方米）,未来几年杭州市商业土地出让逐渐趋于饱和。2008年商业用地大量出让，杭州将迎来商业地产开发和建设的新高潮。城市商业向东拓展。西湖区的商业用地放量呈递减趋势。,市场结论回顾：,15,发现价值：,闲林区域发展前景看好，目前呈现商业缺失、商业消费外流、区域对外聚合力有限等特征，本案商业中心有机会打造辐射闲林区域的商业中心。,16,选择价值：项目面对一个什么样的市场,1、消费需求分析,2、竞争商业分析,3、项目立地条件分析,4、企业资源能力分析,第二章,5、市场态势研判,17,核心价值,18,目标客户定义：以翡翠城业主为主，兼顾周边居住人群，其它消费人群为补充。,界定原则,区域原则：锁定项目周边紧邻区域：业主、周边居住人群、周边企业人群。主流法则：以主流的客户为目标消费群，围绕他们打造商业中心。服务项目原则：商业中心不能脱离项目整体而打造，必须站在服务项目的角度目标客户。,目标消费群界定,市场结论回顾：企业员工数量少，且属于朝九晚五型，对本项目的消费支撑有针对性。,19,目标消费者数量预测人口导向分析,本案属于郊区楼盘，因此入住率偏低。,（0.19%）,（6.25%）,（20%）,数据截至08年4月,本项目及区域人口数量图,项目周边人口逐年放大，翡翠城人口所占比重呈递增状。,20,目标消费群洞察消费习惯,市场结论回顾：,根据消费者的消费习惯，和本项目所处位置和体量可知：本案具备打造辐射闲林的区域商业中心的前提下，也面临者周边区域的商业竞争。,21,目标消费群洞察消费档次,翡翠城业主收入水平,周边业主收入水平,市场结论回顾：,以中高收入为主构成的业主群体及相当部分中高收入的周边居住人群表明：本区域商业消费水平在中高档及以上。这也意味着项目业主及部分周边客户的相当比例商业消费将被武林等高档商圈分流。,22,目标消费群洞察购物商圈选择,市场结论回顾：,对购物商圈的选择说明：收入和消费是正相关的，本案适宜发展中高档次商业。这也意味着：周边区域及武林商圈凭借相对较高档次的商业，对本案商业发展具备一定的冲击,翡翠城业主,周边业主,购物商圈选择,23,目标消费群洞察偏好,市场结论回顾：,除了交通、安全等不可更改之硬件条件外。环境好，有特色是吸引消费者的最关键因素，也是本项目能否实现目标的重要因素。,消费考虑因素分析,硬件因素：安全性好、交通便利、停车便利、离家比较近,24,翡翠城业主,消费类休闲活动:游泳、按摩洗浴足浴、球类运动、器械健身、美容SPA、棋牌、逛街、其他消费型活动非消费类休闲活动:在家看电视、上网、在家附近散步,目标消费群洞察休闲活动洞察,周边业主,25,周边业主,翡翠城业主,运动休闲，已经成为目标客户群体消费性休闲活动中最主要的生活方式。,主要消费型休闲活动,26,目标消费群洞察偏好,翡翠城业主餐饮消费额,本项目业主在入住齐全之后，总户数达10000户之多，这样月均消费额达441410000=1764万/月。如此巨大的市场潜力，完全可以支撑一个较大的主题餐饮商业群落。市场潜力足够大，关键在于本案的运作。,市场结论回顾：,27,目标消费群总结需求敏感点,目标客户群喜欢环境好、有特色的商业具有运动休闲设施的商业档次与我的收入相匹配的商业带有餐饮消费的商业,28,竞争战役一：本案VS周边四区域主要商业区域之战竞争战役二：本案VS其它社区商业闲林之战竞争战役三：本案VS现有沿街商业新旧之战,2、竞争关系界定,根据市场调研结论，本案目标消费人群消费距离在车程在20分钟左右，按照正常车速和道路状况测算，本案目标客户群选择消费范围达周边四区域。因此，本项目商业中心面临着周边区域商业以及区域内其他社区商业的竞争。,29,四年后建成,两年后建成,现有商业,区域之战：本案VS周边四区域主要商业,30,体量：5.5万方。定位：集购物、美食、娱乐、休闲、健身、观光于一体的全景化商业中心。主要业态：超市、主题餐饮、娱乐、电影院线、服饰、珠宝等代表品牌：物美、广式餐饮、周大福等客群来源：周边居住人群，特色主题吸引（电影院、广式餐饮）现部分业态品牌均在升级中。,西城广场地处本项目4公里之外，本项目距离其较远，处于边缘商圈内，竞争较小。,区域战役之一西城广场VS本案,31,西溪天堂地处西溪湿地附近，其旅游商业发展环境理想。是一个打造以旅游位主题的商业中心，政府支持力度较大。本项目商业打造时须避开旅游主题。,区域战役之二西溪天堂VS本案,体量：15万方定位：世界级的城市休闲和度假会议酒店群落现部。五星级酒店式公寓“悦居”将于2008年下半年开盘销售。代表品牌：喜达屋、悦榕客群来源：特色主题吸引,32,体量：4000余方。定位：留下生活配套服务。整体档次较低，为留下居民提供日常生活配套服务。,体量：2.4万方。定位：金融、商业、商务于一体的综合大楼。2007年正式投入使用，现仍处于招商阶段，已招入8000余方的世纪联华超市。,西溪时代商业中心处于通往闲林的两大要道之一，分流了本案客户，消弱了本案的影响力。但是，若本项目有主题特色，仍可存在较强的竞争力预期，辐射该区域。,区域战役之三留下VS本案,西溪时代商业中心,华联超市,33,体量：总占地250亩。定位：“西溪沃尔玛休闲购物公园”项目集商贸、度假、旅游为一体的酒吧休闲及购物街区。客群来源：全人群代表品牌：时代 华纳影城、沃尔玛目前动态：项目在今年8月，预计2011年底开业。,区域战役之四五常VS本案,本项目正处于沃尔玛死亡带内，突破常规思路，避开其竞争，找到项目的独特商业价值，势在必行。,注：沃尔玛5公里死亡带，即沃尔玛以其品牌影响力及低廉的价格。对周边消费的强力聚集，使周边5公里内再无大型商业的生存机会。,34,本案业主大多为杭州市民，与老余杭联系较少，去该商圈消费的可能较小。且本案处于老余杭辐射商圈的边缘地带。受其商业影响小，对本项目自身发展威胁性不大。,体量：2.1万平方米。定位：老余杭新建代表性商业中心，以购物、餐饮、休闲娱乐等为主。现状：一、二层商铺现在出售，三层整体招商，预计2009年开业。,区域战役之五老余杭VS本案,35,区域战役之六宏丰家居城VS本案,体量：45万方定位：一站式家居生活馆主要业态：家居材料卖场；休闲娱乐、餐饮特色商业街；生活超市。客群来源：02省道以南区域业主、家居可群。家居城08年9月开业，二期特色商业街未开工。,宏丰家居城以街区形式发展生活超市、休闲娱乐及餐饮业。其相似的产业带给本项目带来巨大的竞争，本案可以抢占先机，打造餐饮主题。,36,区域竞争一览表,37,闲林之战：本案VS其它社区商业,38,未来区域内社区型商业有13个，总体量达15万方之多，与本项目形成直面的竞争。我们面临的，不仅是生活配套型商业业态的类似，更有十几个项目的招商团队的围攻。,39,新旧之战：本案VS现有沿街商业,40,荆常路全长约800米，距离本项目约2.5公里，有47家不同类型的商店，主要有餐饮，汽修、超市（副食品）、美发等，其中餐饮比例最大，租金从0.7元/天/平方-1.2元/天/平方不等。,主要的消费群体是工厂员工、北侧顾家桥横板桥居民和部分人和家园住户。,由于业态单一，缺乏服饰等商店，来此逛街的消费者寥寥无几。到了晚上，除部分餐饮店外，大部分商店都早早关门。,餐饮类商店共13家，占总数的27%，档次参次不齐，客群来源差别较大，经营状况普遍较好，其中高档餐饮占30%左右。中高档酒店餐饮的需求较大，消费群体主要是工厂领导或者出差办公人员，部分工厂以月结帐的方式付款，消费频率很高，平均两三天一次。而周边居民或工厂普通员工多数选择中低档餐饮，如：惠梁家常菜等。,其他业态可群来源比较广泛，工厂员工、农居点居民和人和家园住户都有可能来此消费。,41,乡镇型沿街商业，整体档次低，处于发展初级阶段。,现有商业主要集中在荆常路、闲富中路，沿街散铺形式发展，目前以餐饮类为主。,除了荆常路自发形成的沿街散铺之外，区域现有商业氛围不够成熟，对本案商业打造不构成竞争。但是，荆常路现有商业带对本案商业初始的业态经营会带来较大的影响。因本案初始阶段招商必须考虑荆常路沿街商铺现有租金水平以及荆常路商业带对初时业态的消费削弱。,42,竞争战役总结,本案商业中心发展在外受到周边区域商业项目的拦截，在内面临众多社区商业项目的围堵。打造特色主题，势在必行。,43,项目立地条件分析：周边交通网络,老余杭,小和山高教园,留 下,城 西,周边道路体系发达，四通八达，紧密连接周边区域及杭州主城。使本案商业有机会辐射本区域和部分杭州主城客户,“一横两纵一环”为主干道，构架区域混合式路网系统，有机连接城市“一轴两片六区块”。,闲富路,西溪路02省道高教路本案天目山路02省道高教路本案闲林镇五常大道本案天目山路五常大道本案文一西路高教路本案小和山高教路本案,本案,闲林区块,44,项目立地条件分析：项目四至,东侧：紧邻华立科技园区。南面：02省道阻隔了人群流向本案。西侧：翡翠城住宅、规划中商业中心及华丰村农居点。北侧：宏程溪上住宅项目，未来将纳为本项目核心目标消费群。,项目地处楼盘聚集区，周边无特殊外界资源，本案商业要脱颖而出，必须依靠自身业态、物业规划、营销等内部要素提升。,本案,45,项目立地条件分析：项目概况,总建筑面积：5万平方米。一个按五星级标准建造的高级酒店。约4000方品牌超市近6000方体育场馆沿五常大道规划商业中心约2万余平方米。,本案具备大体量商业，且有6000方运动休闲设施，具备打造运动主题的综合型商业中心的先天性优势。,46,企业运作分析：绿城园区服务体系对商业中心的要求,园区服务体系介绍绿城园区生活服务体系是一套以人的身体、精神需求为出发点的综合全面的服务体系，包括健康服务体系，文化教育服务系统以及生活服务系统。该体系是绿城对物业服务的延伸，使居住者能享受到很好的人文关怀和各方面的生活便利，并在此基础上建设和谐的社区文化和邻里关系。,绿城园区生活服务体系建设要求商业中心打造应在项目整体的范畴下，站在为业主提升居住品质，为项目增加销售价值的基础之上。,47,绿城住宅物业开发实力雄厚，但在商业方面刚刚起步，品牌号召力暂无万达、华润、银泰等影响大。对商家资源的整合能力还需要付出进一步的努力。,相对于住宅的品牌号召力，企业在商业方面的资源整合能力尚待发展，本案商业中心应考虑站在现实的角度出发，定位需要容易操作。,企业运作分析：企业商业资源整合能力及品牌号召力分析,48,项目及企业资源能力总结,本案目前物业条件具备了打造运动休闲主题综合型商业的先天性优势。企业的战略发展要求本案商业中心打造必须首先在满足社区的需求基础之上，发展项目的特色。,49,核心价值,环境好、有特色的商业具有运动休闲设施的商业档次与我的收入相匹配的商业带有餐饮消费的商业,物业条件具备了打造运动休闲主题商业的先天性优势。企业的战略发展要求商业中心打造必须首先在满足社区的需求基础之上，发展项目的特色。,以运动休闲为主题、餐饮为补充的综合型商业,在外受到周边区域商业项目的拦截，在内面临众多社区商业项目和诸多招商团队的围堵。现有商业对本案初始业态的影响较大特色主题商业是本案商业的突围方向，同时应避开旅游主题、抢占餐饮先机。,50,实现价值：项目定位落实与规划调整,1、SWOT分析,2、竞争战略制定,3、项目总体定位及阶段落实,4、业态规划,第三章,5、业态布局建议,51,优势（S）：,劣势（W）：,机会（O）：,威胁（T）：,策略推导：SWOT分析,SO(利用优势，抓住机会)战略,WT(规避劣势，化解威胁)战略,以园区服务体系为基础，催熟居住氛围，提升人口入住率阶段性发展商业，与区域成熟同步进行避开旅游等不占优势的商业方向，抢占餐饮先机。,杭州商业潜力巨大，消费需求旺盛项目业主及区域居住人民收入水平 较高，对运动休闲有着较大的偏好。区域商业目前比较原始，发展档次水平不高,项目面临区域外的六大商业项目竞争，其中既有沃尔玛等知名商家，亦有西溪天堂这样具有绝对资源的商业项目。在区域内有15万方商业的竞争。,区域地处余杭组团，辐射能力有限企业在商业方面的品牌号召力有限，整合商业资源能力函待发展。区域商业刚刚起步，区域商业氛围缺乏。周边入住人口少，商业存活艰难,周边道路交通发达项目处于区域商业中心项目物业具有大体量运动休闲场馆 和特色餐饮区,利用已有的运动休闲和特色餐饮打造主题商业打造品质商业，辐射区域，成就区域商业中心，,52,以运动休闲主题为特色以特色餐饮主题为补充以园区服务体系为基础以区域品质中心为标尺适合阶段消费需求的动态发展,核心竞争战略：,53,战略下的总体定位：,以运动休闲为主题，集运动休闲、餐饮娱乐为一体的品质商业中心,54,定位缘由：,本案是一个统一的整体，而不是零散的商业物业。任何一个成功的整体商业项目都具有一个主题，没有主题的整体商业是没有持续发展潜力的，最多只能自由市场。在激烈的竞争环境中，好的主题，可以弥补地理位置的缺陷，形成核心竞争力，达到良好的开发和经营效果。因此，运动休闲主题是本项目的灵魂，是本案开发成功的核心所在。,55,经营档次定位,中高档次,根据翡翠城业主及周边业主的消费特征及消费能力，结合本项目总体档次属性，本案商业中心具体档次定位为：,服务社区基本需求的商业部分以中档为主运动休闲、餐饮娱乐部分以中档次为主特色购物类以中高档次为主以满足不同客户层面的需求,56,本案商业定位该如何落实？,57,一切的关键在于,商业经营主要有三个关键要素，第一为人，第二为购买力，第三为购买欲望，而后两种都是人的因素而产生的，所以人是构成市场最关键因素。商业经营必须靠人来支撑，靠人们的消费来支撑，在商业经营的领域里，人的因素往往成为了诸多商家运营的参考要素。,人的需求,58,新兴小区一般会经历一个从“业态杂尘”到“业态和谐”的转变过程。一般来说新建社区商业都要经历三步曲，居民刚刚入住的时候，五金、家装建材企业进来了，即业态杂尘，大约两到三年，建材、五金、家装等业态会逐渐退出，取而代之的是餐饮、超市等主要服务小区居民的便利型商铺，再过两三年之后，棋牌、健身等休闲娱乐设施开始进驻。清华大学商业地产专家朱凌波、中国城市商业网点建设管理联合会会长荀培路、国际物业顾问戴德梁行助理董事张家鹏07年6月调查,新兴小区需求特征,根据房产居民入住特征：装修、入住、长期居住对于装修需求、日常生活需求、生活品质需求。再根据我们的人口导入分析：,59,特殊阶段性业态,生活功能性业态,生活品质型业态,阶段功能满足社区基本生活需求。满足业主入住装修便利性和安全性。提高本案商业氛围。,阶段功能满足社区生活功能性需求初步打造本案商业目标。在一定程度上获得部分收益。,阶段功能全面实现本案商业目标成就闲林生活品质中心进而营销周边的经济生态和住宅生态。,需求定制下的定位阶段划分,60,三阶段客户及客户需求演变,61,业态规划,62,基于客户阶段性需求的业态规划,第一阶段业态规划第二阶段业态规划第三阶段业态规划,63,阶段目标：保证入住基本需求，解决入住后顾之忧，加快入住率的提高，增强购房者信心。,第一阶段业态规划：,此阶段招商业态必须保证基本生活配套需求,64,社区商业配置的业态业种分为必备性业态和选择性业态，必备性业态必须能够满足居民日常基本生活需求，主要包括农贸市场或生鲜超市、中小超市、便利店、餐饮店、美容美发店、医药店、洗染店、金融等8种业态。选择性业态主要用于满足居民多样化、个性化消费需求，主要包括食杂店、维修店、书籍音像店、照相（或冲印）店、浴池、物资回收、运动健身、茶室咖啡店、花店、家庭服务等10种。一般的社区商业必须以优先配置必备性业态，保证社区内居民可实现在步行范围内，满足购物、餐饮等日常消费需求。商务部,这意味着，本案如果缺乏了这些必备商业服务要素，我们的居住将成为一种负担，居住功能的体现将会有障碍。,65,最初定位之相关业态的现实反思,66,第一阶段业态规划：,根据此阶段客户需求与初定的定位反思总结后，第一阶段满足基本的基础业态：24小时便利店、部分快捷餐饮、家政服务、金融、烟酒店等。,67,银行,便利店,68,第一阶段业态规划及布局第二阶段业态规划及布局第三阶段业态规划及布局,69,阶段目标：满足社区生活功能性需求、初步打造本案商业目标、在一定程度上获得部分收益，提升居住品质。,第二阶段业态规划：,此阶段商业业态主要为社区生活功能性需求的商业及服务正常经营。,70,最初业态规划反思社区超市,超市经营效益主要四方面影响：房租金、运营成本、经营行业利润率、经营收入（有效客流、客单价）。日常运营成本（C）：约58元/月/平方米。固定资产投资摊销按5年计算（T）：300元/平方米（装修、设备等）即：5元/平方/月。超市利润率（P）（以联华为例）：14.6%（毛利），22.3%（综收），平均值18.45%（动态）G号楼规划超市面积（S）：3587平方米。按0租金计算：翡翠城日常运营成本：B=CS=583587=20.8046万元/月 超市营业额营运保本点：B1=B/P=20.804618.45%=112.76万元/月 固定资产折旧摊销费用：B=TS=53587=1.7935万元/月 总保本点：B1=（B+B）/P=(20.8046+1.7935)18.45%=122.48万元/月,71,最初业态规划反思社区超市,受区域商业、沃尔玛的影响，未来翡翠城商业中心超市主要服务人群为翡翠城业主。,72,最初业态规划反思社区超市,上海百货商业协会08年最新发布的各业态商业平效平均水平：2.0279万元/平方米/年0.8235万元/平方米/年。3587平方米的规划超市，商业平效：0.4097万元/平方米/年。社区超市份额不变的情况下，缩小超市面积，可以有效提高商业平效！规划超市总占两层，假设超市只占一层，则商业平效：0.8194。缩小超市面积对今后招商和实际经营会带来非常有利因素。,合理规划超市面积，寻找转亏为盈的制胜点。,73,随着生活水平的提高，全国体育休闲产业日趋成熟壮大，特别是08奥运的来临，更使体育休闲成为时尚消费。消费者可以根据自己的需求，灵活多变地来选择安排自己的健身时间，选择不同项目的服务。各类健身休闲俱乐部、商住会所、水疗美容中心、舍宾女子俱乐部及各类球类场馆等独立经营的商业性体育设施，瑜珈、跆拳道、乒乓球、武术等行业也正在向多元化、深层次全面发展。同时，多年以来，中国的各运动品牌的销售主要走两条路：一是进驻百货商店，即店中店；二是开辟直营或代理的形象店。一、二线城市的百货商店，尤其是中高档百货商店讲究的是国际品牌，如广州广百百货、深圳贸业、杭州银泰等，除LINING、ANTA等一线本土品牌勉强挤身外，绝大多数本土品牌直接就被拒绝。品牌公司要自己开辟街边店等渠道，中国之大，需要布局店铺数量之庞大，人力物力的投入不说，仅管理成本、难度及风险就够头疼了。第三方的专业运动城营运商以更专业、更集中、更吸引眼球的形式，在国内应运而生，响应着中国运动市场发展的迫切需求。百丽、宝元、迪卡侬、跨世体育等实力代理商当仁不让地站到了市场的第一线。从而形成了新的运动休闲消费浪潮和新的市场销售组织。,最初业态规划反思运动主题打造,74,因此，本案的主题特色可以结合本案的B号楼泳池、篮球场以及周围空间，打造本案的闲林运动休闲中心主题特色。并由以下几个方面组成：主运动场馆：室内泳池、室内篮球馆、室外楼顶网球场副运动场馆：桌球室、壁球室、乒乓馆、羽球馆、器械中心、多功能操房、高温瑜珈房、动感单车室、私教室等健康美容中心：体测室、美容美体SPA、足浴中心等娱乐中心：棋牌房、电玩馆等运动品牌专卖场：包含各种运动服装、鞋帽、配件、器材、户外用品以及室内互动式体验活动项目（室内攀岩、）,75,运动卖场面积规划,海印东川名店运动城总面积:6662.4平方米 1-9月总营业额:1726.3866万元，月均:191.82万元，利润:74.62万元/月 日常营运费用（C）：42元/月/平方米 装修及设备投入费用（T）：4.17元/平方米/月 净利率达（P）：38.9%，远高于百货与超市 商业平效：3455元/年 翡翠城商业中心规划运动卖场总面积（S）1153.38平方米按0租金计算：翡翠城日常运营成本：B=CS=4.84万元/月 营运保本点：B1=B/P=12.45万元/月 固定资产折旧摊销费用：B=TS=0.48万元/月 总保本点：B1=（B+B）/P=13.68万元/月 商业平效：1423元/年,76,运动城保本销售额为：1423元/年1153.38平方米164.12万/年项目业主共有10000户，平均每户每年消费额只要达到164.12元以上，就足以保证运动城能够盈利。根据市场调研关于翡翠城周边业主的运动消费情况，其运动支出远远超出164.12元/年，因此，运动卖场设置是可以盈利的。而且，运动城打造之后，将极大的吸引小和山附近的高校学生，周边居住人群前来主题消费。,运动卖场总结,77,78,餐饮业面积规划,根据餐饮百强企业数据，开200平方米左右，装修中高档餐馆为例子，房租：3万元/月（半年一付），装修：15万元，餐具、灶具、桌椅、柜台等：20万元 费用（房租、人员、水电、工商税务和管理费用等）：15万元 装修及设备折旧费用（T）：7万元/年 成本（不含流动资金成本）=装修设备折旧+房租金+日常费用=187万 行规毛利率（P）：50%盈亏平衡点：374万元/年 商业平效：1.87万元/年按0租金计算：成本（不含流动资金成本）：151万，行规毛利率（P）：50%，盈亏平衡点：302万 商业平效：15100元 翡翠城商业中心规划餐饮面积3858.77平方米，需要5827万元/年，即485.58万元/月,79,餐饮业面积规划,翡翠城业主餐饮消费,80,周边业主餐饮消费,81,82,烧烤,特色中餐,56,83,最初业态规划反思休闲娱乐类,84,美容SPA,41,85,最初业态规划反思医疗类,86,最初业态规划反思汽配、维修,87,最初业态规划反思其他,88,89,第二阶段业态总结：,运动休闲类：健康美容：体测室、美容美体SPA、足浴中心运动品牌专卖场：包含各种运动服装、鞋帽、配件、器材、户外用品 以及室内互动式体验活动项目（室内攀岩、）超市娱乐中心：棋牌房、电玩馆、美容美发等餐饮类：特色餐饮类、放心熟食、面包糕点其它的：送奶站、足浴、棋牌、早教亲子中心、网吧、纯净水、书店、衣服洗烫、维修店、药店等,90,第一阶段业态规划及布局第二阶段业态规划及布局第三阶段业态规划及布局,91,阶段目标：全面实现本案商业目标、成就闲林生活品质中心、营销周边的经济生态和住宅生态。,第三阶段业态规划：,此阶段商业业态主要为生活品质型业态的商业经营及服务,92,最初业态规划反思餐饮类,93,94,第三阶段其它业态,95,96,97,宠物诊所,花店,98,第三阶段业态总结,西餐类：咖啡厅和西餐结合的餐厅1家零售类：房产中介、旅行社、文化用品、服装、鞋包、宠物用品、婴儿用品、珠宝钟表眼镜玩具、工艺品、家居布艺、数码通信用品,99,业态布局规划,100,业态规划原则：,满足客户阶段性需求进驻业态应与客户需求相符合，有利于催熟居住氛围，提升生活品质。提高顾客消费率通过复合型业态的强大包容性，使商品组合在广度和深度方面无限延展，延长顾客停留时间，最大限度地刺激消费者的购买欲望积聚人气，形成商业氛围合理利用业态布局来聚集人气，充分发挥主力店的核心商业功能，带动周边上铺的经营。价值最大化原则通过合理的商业布局，使整体商业经营价值达到最大化适合物业功能业态布局与项目物业的实际规划情况相吻合。,101,H区业态布局,一层业态规划布局建议：,S总=988.66,总共可安排两家。,必要性业态，对位置敏感性较高。,一、二层总建筑面积约为700方，厨房面积一般为170-180方之间。,102,S总=4416.96 S运动场馆=2830.92,B区一层业态布局建议,社区单纯书店生存能力较弱，音响与书店相结合。,良好的硬件环境可以使运动主题打造更专业、充分。足浴、棋牌、大型美容可以作为运动健康休闲的良好补充。,103,S总=3950.97 S运动场馆=3087.89,B区二层业态布局建议,美容行业需考虑外部品牌标志摆放位置，预留排水管道口。此区域中间无隔断，可以按照商家要求进行分割。,此区域中间无隔断，可以按照商家要求进行分割。,104,B区三层业态布局建议,S总=847.08,105,C区一层业态布局建议,S总=230,此区现属非必要性业态区，内街商业中心前期招商条件差，在后期可以作为商业发展区、人气核心区。,106,D区一层业态布局建议,S总=573.24,满足业主基本生活需求。,分割型布局，适合小业态入住，前期人气未聚集的情况下，经营困难。后期发展可带动整个商业氛围。,107,E区一层业态布局建议,S总=333.06,总共设置2家，共100方。,与D区类似，属于必要性商业，需人气烘托商业氛围。,E,人流动线必须型业态自我生存能力强的业态,108,D、E区二层业态布局规划,109,F区一层业态布局建议,S总=1086.64,品牌西餐与咖啡综合。建筑面积500-800平米左右,用电配置在120-150KW左右，停车位门口位10-15个左右，其余可以与中餐停车位交叉共用。,商业中心主门面，宜设置对门面要求较高的业态和门面环境档次较高的业态。,F,110,F区业态布局,二层业态规划布局建议：,S总=901.62,111,F区三层业态布局建议,S总=489.83,112,H区业态布局,一层业态规划布局建议：,S总=988.66,总共可安排两家。,必要性业态，对位置敏感性较高。,一、二层总建筑面积约为700方，厨房面积一般为170-180方之间。,113,H区二层业态布局建议,S总=1069.74,114,J区业态布局,一层业态规划布局建议：,S总=726.05,天地楼，对部分非必要性业态适合。,115,J区二层业态布局建议,S总=821.99,116,G区业态布局,S超市=3586.95S一层=1712.59S二层=1874.36,G,117,G区二层业态布局建议,S二层=1874.36,社区超市通常布置于社区主干道或中心位置，以利于辐射。,通过与住宅群距离测试、根据建筑形态适宜设置超市。,G,118,H区一层业态布局建议,S总=988.66,总共可安排两家，另一家可安排在D区。,属必要性业态，对位置敏感性较高。,一、二层总建筑面积约为700方，厨房面积一般为170-180方之间。,119,H区二层业态布局建议,S总=1069.74,120,H区三层业态布局建议,S总=1011.5,121,J区一层业态布局规划,S总=726.05,天地楼因二楼因素，一般较难出租。适宜放置部分非必要性业态。,122,J区二层业态布局建议,S总=821.99,123,业态总结,124,传递价值：项目运营思路及招商策略,1、商业运营成功模式,2、项目总体运营策略,3、项目外部环境优化建议,4、项目招商实施构想,第四章,125,开发商立足居住者需求，急于营造社区商业繁荣，其心态很难与商家合拍。商家更看重社区成熟度，除此之外，商家也看重开发商实力、社区商业概念与专业管理水平。其中，社区成熟度不仅仅来自于被动的入住率的提高，还来自于社区自身的活跃能力。而社区的活跃能力来自于开发商的行动力。这个行动力包含了商业经营理念和基于理念的组织能力。那么这个商业经营理念是什么？就是商业整体打造的理念。只有确立了整体打造的理念和决心，才能成就真正的商业。我们不仅仅提供商业物业，我们提供的是一个商业机会，而这个商业机会来自于我们强大的经营能力和优势的经营生存环境。,商业地产成功的模式,商业地产的价值，最终是要靠长期的运营管理来实现的,招商,营销,经营管理,126,1、统一化的形象打造将为前期的策划包装工作（提炼出了核心理念）、后期的宣传推广工作（有了明确的推广方向）、招商管理工作（有了明确的招商方向），规定总体方向，所有工作都可有一个纲要性的规范，从而所有后期工作才能有条不紊地推进。2、统一化的形象打造不仅可以向业主传递社区配套的信息，更极大地提升了社区配套的品质期望值，从单纯的小区配套上升到高品质的主题化商业中心的集群配套，可以提升翡翠城的整体形象，提高翡翠城的美誉度。3、翡翠城作为闲林版块最高尚的大型社区之一，而其所处版块-闲林版块本身固有的商业中心由尚未完全成熟，不具备很强的辐射能力。因此，翡翠城商业中心的运作，不应该仅仅停留在为社区商业配套的基础层面上，而应该基于整个版块的层面进行考虑，进行整体规划、整体打造。为翡翠城商业中心寻找一条辐射整个版块的途径。使之有利于翡翠城商业中心氛围的快速形成，更能对周边，特别是对闲林版块起到商业辐射的作用。,项目总体运营策略,让我们起点高些建立六大统一管理 实现商业价值快速成长，使本案获 得良好的有序发展。为商户/消费者带来安心保证,127,项目总体运营策略,128,如：导示系统及统一店招示意,129,政府公关性策略工商、税收：由于本案不在杭州市区范围，因此影响许多连锁事业跨区作业，也影响杭州很多商家的扩大经营。仔细了解余杭区相关政策并做出相应预案以便协调使我们现在要下定决心和今后重点研究的工作。外部配套的再要求天目山路、02省道现在政策情况户外广告限制较多，制约了项目的对外展示，需要以五常路为核心对周边进行宣传覆盖。,项目外部环境调整建议,130,项目招商实施构想,131,招商统筹机制,招商,客服,招商专员,招商专员,招商专员,策划,项目总监/项目总经理,项目 经 理,本司以项目工作组形式，采用项目经理负责制，在小组内各专业人员的共同配合下，项目经理向项目总监及项目总经理负责，与发展商进行营销工作协调、对接，督促媒体、广告公司、制作公司等协作单位工作的推进。,132,招商统筹机制,招商组织管理者绿城翡翠城发展商：全程管理通过联席会议，达成上、中、下战略思想、行动方向的高度统一；通过书面报告，推动企业最高决策者对招商各个决策方案的审批；通过工作单、沟通会议等，完成对各专业公司的各项工作的下达、评估与反馈；通过成品签字，完成对终极结果的管理。,招商执行机构参与整体招商及推广策略的制定制定销售现场管理计划，人员培训计划等把握招商推广主方向，对其它相关合作专业公司就招商和营销角度提出工作指导意见推进招商工作执行。,133,1.2招商管理流程计划,在与绿城发展商达成一致后，招商执行机构就招商任务制定整体计划进程表。各专业公司，在各自专业范围内，提出相关的工作计划。例如制定阶段性的广告策略、表现主题等；,134,1.3招商管理流程执行,通过招商例会、营销例会等综合行会议，达成方向性统一；以工作单的形式，落实到工作具体执行；,135,1.4营销管理流程评估,每周例会对正在经行的方案、执行进行汇报；对已经执行的工作，进行总结；各方给出评估意见发展商、以及招商执行机构的相关人员，对方案、执行、总结等进行综合评估，给出相应的专业意见，乃至修改意见、调整意见、推进意见；会后，以工作单的形式进行落实。,136,1.5营销管理流程反馈,会后，招商、营销组织管理机构以会议记录落实会上决议，发到各个专业公司与会人员，并签名确认；随后以具体工作单形式，对招商执行机构工作提出具体的反馈意见。必要时进行小范围的会议式沟通。,137,招商策略,阶段划分策略,租金控制策略,招商模式策略,招商策略,138,建议以租金方式作为整体招商策略原则，并根据不同招商阶段和招商业态，四种方式并存，以利于招商的灵活进行最终实现营运目的。,招商模式,139,1、开盘试探期以均衡价位商铺入市，树立旺地旺铺形象及品牌强势，并确立今后长期的租金标准。一定程度上缓解竞争性因素。2、实施招商阶段内部掌控推出四种方式并存的招商方案，采取点对点的招商行动，抢先占领市场主动，为整体招商打下坚实基础，有效吸引商家。3、除了实施各种招商优惠方案以外，积极研究探讨集成化和社区会员制消费可行性。建立主动性经营服务网络和手段，集中消费潜力挖掘商机，优化商业环境，缩短商业成熟周期。,招商策略,140,租金是开发商的收益来源，但却是商家的成本。在市场消费有限的情况下，商家能承受的