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管理学,刘春江东莞理工学院成人教育学院,课程内容,第一章 导论第二章 管理思想、理论 的历史与发展第三章 管理的基本原则第四章 计划第五章 组织,第六章 指挥第七章 沟通第八章 控制第九章 激励第十章 创新,第一章 导论主要内容,管理的概念与特征管理性质与职能学习管理的作用,一、管理的概念与特征,管理两字的由来泰勒的定义法约尔的定义美国管理协会的定义我们的定义,管理的由来,管:“竹”+“官”=“文官”,通过文化来统治管:管制理:“田”“土”“王”“理”（土地之王）理:条理管理:通过文化来达到条理化Management:Man+age+ment有年纪的人可做官,泰勒的定义,管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术.(Management is the art of knowing what you want to do and then seeing that it is done in the best and cheapest way),法约尔的定义,管理就是计划,组织,控制,指挥,协调.计划：探索未来和制定行动方案；组织：建立人的集合；指挥：指明目标和达到目标的途径；协调：连接、联合、调和所有的活动和力量；控制：保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作。,美国管理协会的定义,管理是通过他人的努力来达到目标.(Management is the accomplishment of results through the efforts of other people)管理=管你,其他的定义,西蒙 管理就是决策。孔茨 管理是在正式组织起来的团体中，通过他人并同他人一起把事情办妥的艺术。布恩和克茨 管理就是使用人力及其他资源去实现目标。,我们的定义,管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。,二.管理的基本特征,目的性有效性他人性多样性有界性,返回,管理的目的性,任何没有目的的行为不能被称为管理行为.没有目的就没有组织;没有目的就没有方向;没有目的就不可能有效率.推论:一个没有明确目标的企业不可能成为一个好企业.一个没有人生目标的人会浪费自己的生命.,管理的有效性,资源是有限的;若资源无限则不需要管理;没有效率压力就不需要管理;管理可以提高效率.,管理的他人性,管理需要他人的努力;只会管理自己不叫管理;管理的原理也可以用来管理自己;指挥他人是管理的一大挑战及能否达成管理目标的关键.,管理的多样性,管理对象包括人、财、物、信息.管理过程包括计划,组织,控制等活动.管理部门包括生产,财务,销售,人事等.任何组织都有管理问题.,管理的有界性,管理是组织内资源的配置.对组织外的资源无调动权.管理是一个等级链,层次分明.官职有大小,而管理的原则却有相同之处.,返回,二、管理的性质与职能,管理的二重性管理的科学性管理的艺术性管理是科学与艺术的结合正确认识管理科学与艺术性的重要性,返回,管理的二重性,二重性：事物所具有的双重特征管理有二重性吗？管理自然属性管理社会属性学习二重性的意义：有利于提高我们对现代化管理重要性的认识.对管理人员的素质要求的认识更全面.有利于我们大胆、合理地借鉴国外先进、科学的管理经验.,管理的科学性,科学:反映自然、社会、思维等客观规律的分科的知识体系.管理有规律吗?管理的统一指挥原则（协调）线性规划问题（数学）归纳与演绎（实践 实践）管理形成了一个科学的体系吗?,管理的艺术性,艺术的三个定义:用形象来反映现实但比现实有典型性的社会意识形态;指富有创造性的方式,方法;形状独特而美观的样子.管理是艺术是因为管理需要创造性的思维,不能机械照搬,没有相同的管理问题.,管理是科学与艺术的结合,科学多一点还是艺术多一点？0.9 vs 0.10.7 vs 0.30.5 vs 0.50.3 vs 0.70.1 vs 0.9,管理是科学与艺术的结合,管理层次:上级与下级.工作内容:计划（策划）员与执行（推销）员.工作对象:人、财、物、信息.不确定因素.管理是科学，也是艺术管理需要科学的方法，艺术的手段,学习管理的重要性,美国、日本为什么领先?MBA年薪比博士高.破产企业90%是由于管理不善.国有企业80%是管理问题.你会管理自己吗？如何提高企业的管理水平？,学习管理的作用,观念的转变学会思考开阔思维掌握一些基本方法以后怎样学好管理的其他课程使自己和他人生活的更幸福,返回,讨论题及作业,我是怎样认识管理的定义的？结合实际谈谈自己对管理基本特性的认识.我是怎样看待管理的科学性和艺术性.作业：分析书P18上的案例，并将自己的看法简明扼要的写在案例后.,第二章管理思想与理论的历史发展,主要内容：西方管理理论的几个阶段,管理的学科前时代萌芽阶段传统管理阶段（经验管理阶段）科学管理阶段现代管理阶段,现代管理思想与理论的产生背景,工商业实践心理学发展组织理论在管理实践中的运用新的管理方法和管理工具的出现人性因素、个人价值与尊严的认同,一、管理的学科前时代,管理实践活动存在了几千年原始人共同打猎万里长城封建王朝的管理没有形成学科的原因经验能人规定生产力与生产方式,二、西方管理理论的萌芽,管理理论的发展BC2000年，巴比伦汉谟拉比法典圣经我国左传、论语管理思想的发展与实践威尼斯兵工厂意大利十五世纪,三、传统管理阶段十八世纪末十九世纪末,蒸气机的发明工厂手工业 机器大工业管理方式同生产方式的矛盾,1代表人物1.1亚当斯密,英国古典政治经济学创始人之一著作国富论（1776）劳动是财富的源泉提出劳动分工（specialization）理论,1.2大卫李嘉图,英国古典政治经济学杰出代表人物著作政治经济学及赋税原理提出工资与利润的关系,1.3查尔斯巴贝奇,（1792年生）英国剑桥大学数学教授著作论机器与制造业经济将数学方法和运筹学引用到管理中来,四、科学管理理论十九世纪末二十世纪六十年代,自由竞争向垄断阶段的过渡生产的社会化分工的细致管理滞后，制约了生产的发展劳资双方矛盾加大,科学管理理论思想的发端,美国科学管理运动的历史可以从成立于1880年的美国机械工程师学会的会议记录中最为明显地看到。在1881年的学会年会上，亨利R唐尼（Henry R.Towne，耶鲁唐尼制锁公司主管）发表了题为“作为一个经济学家的工程师”的主席致词：“归入工厂管理的问题有组织机构、职责、报告、合同和计件工作制度，以及与工厂行政管理有关的一切。归入工厂会计的问题有时间和工资制度、成本的测定、是计件工作还是计时工作、计帐的方法、不同费用帐目的分配、利润的确定，以及所有进入财务体系、与一个企业的制造部门相关并且与结果的确定和记录有关的所有问题。”,1.代表人物,弗雷德里克泰罗亨利法约尔马克思韦伯,返回,1.1泰罗P23,美Frederick W.Taylor(1856-1915)出生于费城的贵族家庭，哈佛大学的退学者，于1878年来到米德维勒钢铁公司(Midvale Steel Company)当工人。秒表测时、搬运生铁、铲料试验1901年以后致力与科学管理思想的传播记件工资制（1905）车间管理（1903）科学管理原理代表作（1911）“科学管理之父”,秒表测时,秒表测时的原因资本家不知道工人能干多少工人偷懒秒表测时的方法标准作业方法秒表测时各种宽放标准作业时间(工时定额)工作定额原理：工人的工作定额可以通过调查研究的方法科学地加以确定,搬动生铁实验,实验背景原来每个工人每天搬运量:12T实验后每个工人每天搬运量:47.5T原来每个工人每天工资:$1.15实验后每个工人每天工资:$1.85,铲料实验,实验前:干不同的活拿同样的锹铲不同的东西每锹重量不一样应当有一个效率最高的重量实验发现21P时效率最高铲不同的东西拿不同的锹生产效率得到提高标准化原理：工作时采用标准的操作方法，且工具、机器、材料和现场环境都应该是标准的，以利于提高劳动效率。,铁锹的效率曲线,每锹重量,效率,21P,金属切削实验,定了人动时间,也应该定机动时间进行了26年切削了80万吨钢铁进行了三万次实验发明了高速钢,获得了专利用专利的收入宣传科学管理,泰勒的主要观点,管理是一门科学劳资应该开展一场心理革命制定科学的工作方法科学地选择和培训工人实行职能工长制实行差别计件工资制,管理是一门科学,用精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断、意见和经验。管理有方法与原则工作定额原理（秒表测时）标准工具（铁锹实验）标准工作方法（搬运生铁实验）管理知识可以通过培训获得讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法科学地制定操作规程对管理应象对待数学,机械学一样,提倡一场心理革命,效率低是因为劳资对立劳资对立是分配利益对立双方应该重点放在提高效率最后双方都受益,心理革命：由分小饼到做大饼,双方应该重点放在提高效率，双方都受益,科学选择与培训工人,不同的人适合干不同的事干同一件事应有一种最好的方法师傅带徒弟是不可取的对工人进行统一培训,能力与工作相适应原理：第一流的工人 能力最适合 愿意工作,实行职能工长制,计划工长执行工长质量工长工艺工长每人都有指挥权,计划和执行相分离原理：计划由管理者负责，执行由工长和工人负责。有助于采用科学的工作方法。,差别计件工资制刺激性的付酬制度,完成10件,每件10元,共100元完成9件,每件8元,共72元完成11件,每件12元,共132元产量差2件,工资差60元经济上合理,道义上不合理计件加超额任务给奖金,科学管理的主要内容,工作定额原理能力与工作相适应原理标准化原理差别计件付酬制计划与执行相分离原理,泰勒与科学管理理论,“磨洋工”（soldiering）问题注重点放在提高工人的工作效率“胡萝卜加上大棒”在时间研究与动作研究基础上的标准化,对泰勒制的评价,科学管理的创始人泰勒的实践精神令人感动把科学的方法用到管理上把人当经济人局限于基层管理,列宁对泰勒的评价,泰勒制-也同资本主义其它一切进步的东西一样,有两个方面,一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段,另一方面是一系列最丰富的科学成就,即按科学来分析人在劳动中的机械动作,省去多余的笨拙的动作,制定最精确的工作方法,实行最完善的计算和监督制度等等.,返回,1.2亨利法约尔P31,法Henri Fayol(1841-1925)企业的六项活动管理的五职能学说十四项一般管理原则管理的一般原则（1908）工业管理与一般管理代表作（1916）论工业的积极管理（1918）“现代经营管理之父”,企业的六项活动,技术活动:生产,制造商业活动:购买,销售财务活动:筹资,投资会计活动:记帐,盘点安全活动管理活动:计划,组织,指挥,协调,控制,管理的五大职能,计划：探索未来和制定行动方案；组织：建立企业的物质和社会的双重结构；指挥：使其人员发挥作用；协调：连接、联合、调和所有的活动和力量；控制：注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。,管理的十四项原则,原则:应该遵循的一般规定,指南,有一定的指导意义。,分工权力与责任纪律统一指挥统一领导个人服务集体报酬,集权化等级链秩序公平稳定创造性士气（集体精神）,返回,1.3马克思韦伯,德Max Weber(1864-1920)组织理论的奠基人设计出“理想”的行政组织模型社会组织与经济组织理论“组织理论之父”,返回,韦伯与官僚制理论,官僚制：层级制、科层制官僚制的特点作为工业社会与工业文明的产物，它是人类社会的伟大发明之一。“一般而言，经验往往表明，官僚制从纯技术角度可以取得最高的效率，它是已知的对人类进行必要管理的最合理的方法。它优于其他组织形式之处就在于其准确性、稳定性、严格的纪律性和可靠性。”,科学管理理论的其他代表人物,美Henry L.Gantt:甘特图（编制管理计划）美 Frank and Lillian Gilbreth:动作研究的先驱therblig Frank Gilbreth于1885年17岁时放弃了上大学机会去当一名砌砖工18个动作5个动作Lillian Gilbreth于1915年获得工业心理学博士学位“一打孩子”Cheaper by the dozen,第三节 现代管理阶段二十世纪四十年代至今,科学管理极大的提高了管理效率和劳动生产率过分的强调科学性、精密性，忽视了人的因素劳资双方矛盾进一步加剧,人际关系-行为科学学派,始于20世纪20年代产生的历史背景强调对工人在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析代表人物Elton Mayo(1880-1949)Fritz J.Roethlisberger(1898-1974),1代表人物1.1埃尔顿梅奥,E.Mayo(18801949)创立行为科学理论，提出人际关系学说主持了闻名的“霍桑实验”工业文明中人的问题（1933）工业文明的社会问题（1945）,2霍桑实验（The Hawthorne Studies),霍桑实验的背景霍桑实验的主要内容霍桑实验的主要结论霍桑实验的意义,返回,2.1 霍桑实验的背景,霍桑:美国西方电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名.实验时间:1924-1932年实验起因:待遇很好,效率很低为什么?,2.2 霍桑实验的内容,照明实验继电器装配实验大规模调查接线实验,照明实验,实验假定:随着照明强度增加,产量应增加.实验设计:实验组VS对照组实验结果实验组:照明增加,产量增加,照明下降,产量也增加对照组:照明不变,产量也在增加实验结果无法被解释,继电器装配实验(女工实验),哈佛大学的梅奥(Mayo)来进行这项实验挑选了六名女工改变各种工作条件,休息条件和奖励办法产量不断地增加什么原因?,原因分析(假定),改善了材料供应情况和工作方法减少了工作天数,减轻了工人的疲劳改变了休息时间从而缓和了单调性产量增加了,奖金增加了改善了监督方法,使工人改变了工作态度,原因分析(女工的回答),我们有一种实验的紧张感实验中没有人监视我们,说闲话没有人叱责你们对我们的健康很关心,我们有一种满足感什么事都同我们商量,我们象也参与了实验,五种假设的论证结果,改善了材料供应情况和工作方法减少了工作天数,减轻了工人的疲劳改变了休息时间从而缓和了单调性产量增加了,奖金增加了改善了监督方法,使工人改变了工作态度,大规模的调查,调查方法:问卷和访谈时间:1929-1932对象:两万多个西方电器公司的工人结论:不是工作环境,是人际关系影响人的生产效率,接线实验(男工实验),14人自动组成两个非正式小组不能工作太多不能工作太少不能向领导打小报告不得打官腔,定额为7312个焊点,工人只干6000-6600工人偷懒害怕失业小组的监督保护落后工人,3.霍桑实验的结论,人是社会人提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性企业有非正式组织霍桑效应人在实验中的表现与平时不一样官职越大,工人越敬畏,4.对霍桑实验的评价,管理的第二个里程碑梅奥成为第二时期的代表人物行为科学由此而兴起方法不是太科学观点有些太片面,5霍桑工厂实验的意义(1924-1932年),完成了管理思想从“经济人”向“社会人”的转变揭示了组织当中“非正式组织”的存在及其对管理产生的影响管理者必须通过提高员工的满意度来达到提高生产率的目的,返回,第五节管理理论的丛林时代,在第二次世界大战之后，一系列管理思想和管理理论的相继出现社会系统学派：C.I.Barnard(1886-1961)经理的职能（1938年）1927-1948年任新泽西州贝尔电话公司总经理决策理论学派：H.A.Simon(1916-2000)1978年诺贝尔经济学奖经验主义学派：Peter Drucker(1909)系统管理学派（盛行于1960年代）权变理论学派（盛行于1970年代）,讨论题及作业,你经历过非正式组织对你的影响吗?你认为非正式组织是利大于弊还是弊大于利?你最欣赏的管理流派是什么?为什么?作业：分析书P59上的案例，并将自己的看法简明扼要的写在案例后.,第三章 管理的基本原则,不是所有的管理行为都有效相同的管理行为产生不同的效果不同的行为规范造成的管理原则的定义P61,主要内容,1整分合原则和相对封闭原则2反馈原则和弹性原则3能级原则与行为原则,第一节 整分合原则和相对封闭原则,1.1先有系统再有整分合原则系统的概念P61系统的三个条件两个以上的要素要素之间存在联系要素之间的联系能产生一定的功能Eg：氧气、材、油；自然系统。Eg：水、塑料、木。,1.2整分合原则,整分合原则的内涵：事物总是有分有合的，分不是目的，合才是目的，分解后的各个部分要能够在更高的水平组合起来。按美学的规律去组合站的高才能看的远关键：整体把握科学分解（边界的寻找）组织综合,现实中的例子,工厂、公司中的部门生活中家居的摆放市容、市貌、工厂布局稻米种在水田里，仙人掌种在砂土里离婚为什么？,整分合原则的实现,以系统的整体优化作为实现整分合原则和管理高效的前提（整体大于部分之和）以科学严谨的分工作为实现整分合原则和管理高效的关键（边界的寻找）对系统要素及层次的设置要科学（目标导向）明确各系统要素及层次之间的相互关系对系统的不同要素及层次在实现系统整体目标中的地位和作用评估要恰当以科学有序的综合作为实现整分合原则和管理高效的具体途径（分工与协调的平衡）,整分合原则应把握的原则,以实现管理系统的整体目标最优为标准，对分解分工后的分工能、分目标予以合理综合。以单位产出费用最小为效率标准，对分解分工后的分工能、分目标予以合理综合。以调动人的积极性为根本目的，最大限度的解除人的单调、厌烦和疲劳的心里，并从组织上清除影响人的积极性的障碍，以使管理系统产生出最优的结构效应。,2相对封闭原则,管理的封闭性与开放性辨正唯物法认为世界上的事物都是“自己的运动”是内部的开展和蓬勃的生活，但同时也认为每一件事物的运动都是和她周围的事物互相联系，互相影响。管理的相对封闭原则指任何系统内的管理手段和管理职能必须构成一个连续封闭的回路，才能形成有效的管理运动。,管理活动相对封闭示意图,指挥中心,接受单位,执行机构,反馈机构,监督机构,指令,输出,原始信息,处理信息,信息反馈,封闭封死,与外界有交流活动通过自身机制进行判别，或抵制排斥，或吸收借鉴,第二节 反馈原则与弹性原则,反馈原则1.1基本含义指控制系统把信息输送出去，又将其作用结果反送回来，并对信息的再输出产生影响，起到控制作用，以达到预定的目的。,1.2反馈的两种类型,环境追踪调整模型,管理系统,目标计划,环境变量,反馈,调整,组织边界,组织边界内部追踪控制模型,管理系统,执行系统,结果,业务信息,（控制信息）,反馈,组织边界,组织边界,1.3反馈原则的实现,健全管理系统的信息反馈机构控制系统必须及时、准确、有力地反馈各种管理信息,2.弹性原则,2.1弹性原则的内涵弹性，物理概念指物体在外力作用下发生形变后的恢复能力。管理中的弹性指管理活动必须保持充分的弹性以及时适应客观环境各种可能的变化。,2.2管理为什么要有弹性？,管理学所考察的问题，从来不是单因素的，而是众多因素的有机交叉的集合体，各因素本身是变化着的，不可能完全掌握。管理不仅要抓主要矛盾，也要兼顾次要矛盾，甚至要注重细节。管理是人的活动，人的思维不完全确定。管理是行动的科学，要有可调整的余地。,2.3弹性原则的实现,管理系统必须有灵敏的信息保证整个系统具有充分的弹性具体应用是应严格区分积极弹性（多几手）和消极弹性（留一手）,第三节 能级原则与行为原则,1能级原则1.1概念能，物理概念指做功的量。能，在管理学中指个体的综合能力。能级，物理中指做功能力的级别。能级原则是指一个稳定的结构，不是一团混沌，而是具有不同层次，不同能级的系统，其中每一个单元根据本身能量级别的大小不同而处于相应的位置。,1.2学习能级的意义能级原则在自然界和人类社会中普遍存在。现代管理的任务之一就是要通过建立一定的秩序、一定的规范和一定的标准，使系统的组织结构与其成员的能级结构相互适应，以提高管理效能，实现组织的目标。,1.3 能级原则的实现,能级的层次要有稳定的概念正三角形顶角过锐管理层次 过多顶角过钝管理人员 过少管理中的二八原则,总经理,部门经理,主管,操作层,1.3.2 各类能级要动态对应公司在发展变化，对相应岗位的能级要求有变化。人的能级在变化，对不同能级的岗位有不同的需求。管理岗位能级人员能级要动态对应。,1.3.3 满足不同能级人员对权利、物质利益和精神荣誉的不同要求总经理部门经理主管操作人员结论：在其位、谋其政、尽其责、取其利、获其荣、惩其误。,1.3.4 尊重人的性格特长能级高的人喜欢做普通的事能级低的人想要做高能级的事充分的研究其可行性,2.行为原则,根据人的特点，实行有针对性的科学管理。有包容性只要事不危害组织，社会 的行为，我们应尊重人的 差异性。,讨论题及作业,反馈原则与弹性原则对管理实践有什么意义？如何运用能级原则和行为原则来指导管理实践活动?作业：分析书P72上的案例，并将自己的看法简明扼要的写在案例后.,第四章 计划,1计划的一般概念计划工作的任务要求和体系,原则与方法预测与决策问题,计划的重要性,有关计划的名言会做计划是人与动物的主要差别之一做计划是管理者与一般人的主要差别之一计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一,计划的重要性(续),计划事管理的首要职能，管理活动必须从计划开始计划是指挥的依据计划是控制的标准计划是减少浪费的有效方法资源的获取需要时间工作有先后顺序计划可发挥批量效益计划可把不确定因素的影响降到最小,1 计划的一般概念P77,计划-计划工作是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续过程。选择任务和目标选择达成目标和任务的行动计划作为管理的基础需要何种组织结构：组织需要何种人员以及何时需要：人事如何最有效率地领导大家：领导通过提供控制标准来保证计划的实现：控制,1.1计划工作的性质与作用,计划应有助于完成企业的目标计划工作与控制工作密不可分计划工作在组织内部的普遍性计划的效率目标的达成代价（成本）Eg:家乐福组织及个体的满意程度“师出有名”,1.2计划的类型,按计划的影响范围和影响程度分战略计划长远的、全局的行动方案 由组织最高层管理者制定；规定组织的发展方向，时间长；对组织未来的行动做出总的概括性规定，内容概括；受不确定性环境因素影响，具有风险性。战术计划具体实施计划，保证组织战略目标的实现 由组织的中、基层管理者负责制订；可操作性强，时间短，保证组织战略计划的实现；内容具体、明确；相对组织战略计划风险小。,按时间长短分：长期计划（5年以上）中期计划（1-5年）短期计划（1年以下）按计划所反映的内容不同分：综合计划：反映组织各方面内容的计划；专项计划：只反映组织某方面内容的计划；根据计划的约束力不同分：指令性计划：具有行政强制力的计划指导性计划：具有参考作用的计划。,2.计划工作的要求原则与方法、和任务体系,2.1计划工作的要求,目的明确要有预见性（领先性）要有指导性（有法可依，落 实到个人),1、综合平衡的原则：长期计划与短期计划组织目标与部门目标、个人目标2、承诺原则投入原则3、灵活性原则4、可实现原则：,2.2计划工作的原则,2.3计划的方法：,最先由彼得.德鲁克在20世纪50年代提出，后经过许多人的发展，逐步成为普遍应用的计划工作方法。我国在20世纪80年代初将其作为一种现代化的管理方法在全国推广应用。其特点：一种管理者与下属之间的双向互动过程。在进行目标制定时，上下级依据自己的经验和掌握的材料，各自确定一个目标，然后双方进行沟通协商，找出两者之间的差距以及差距产生的原因；然后重新确定目标，再次进行沟通协商，直至取得一致意见，即形成了目标管理的期望值。要求每个员工被赋予若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，因此它们的完成情况可以作为评价员工的依据。,2.4目标管理,目标管理法主要通过三个环节体现目标的设定在组织内部建立起从最高层到最低层的目标手段系统。目标手段系统就是要求管理者在制定目标时，充分地征求下级的意见，使下级人员能充分地了解上级管理者的目标内容；在下级人员制定目标时，上级管理者应给予充分的支持和帮助。目标的实施目标管理法强调组织成员在目标执行过程中的自我控制和自我管理，而不是像传统管理方式那样由上级对下级目标的执行进行严格的控制和监督。绩效的反馈：指对目标执行结果的评价。传统的管理对组织成员完成目标情况的评价采用上级对下级工作进行评价的方式，这种评价方式使组织成员处于被动的状态。,目标管理必须要考虑的一些问题,目标的设定目标的多样性过多的目标会使得人们顾此失彼，或者是过多地注重小的，容易实现的目标而忽视主要目标的实现目标之间必须是相互支持与相互联结的还必须与组织的宗旨/使命相一致目标的设定必须考虑制约因素的存在目标的设定实际上是一种连续过程关于员工绩效的评估（见下页）,绩效评价的内容,传统评价内容：德、能、勤、绩德：指员工的思想道德表现能：指员工的业务知识和工作能力勤：指员工在工作中的态度和勤奋敬业的精神表现；绩：指员工对工作的贡献大小，包括数量、质量、效益。为员工设定一最低工作成绩标准。此标准包括两类内容：一是员工应该做什么，包括工作任务量、工作职责、工作关键因素等；二是员工应该做到什么程度。即包括数量与质量两方面。这部分内容实际是职位说明书包括的内容。注意：员工的工作结果不仅仅取决于员工个人的能力和努力，还受其他因素的影响。如组织内部环境、外部环境，领导、同事的支持和配合等等。,目标管理（1）,目标管理（Management By Objective，简记为MBO）彼得杜拉克Peter Drucker(1954)道格拉斯麦格雷戈 Douglas McGregor(1957)：鼓励自我评价和自我发展的方法定义：（哈罗德孔茨 Harold Koontz）目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效率地实现组织目标和个人目标。,目标管理（2）,目标水平与自我实现机制“明确的目标要比只要求人们尽力去做会有更高的业绩”支持性因素：激励、参与和自治权“跳起来摘苹果”在目标管理中要包含长期规划短期目标倾向所带来的问题需要激励系统的支持讨价还价问题资源分配必须与目标直接联系起来,宗旨,任务,组织的总目标,更多的具体目标,分公司目标,部门和单位的目标,个人目标,自下而上的方法,自上而下的方法,董事会,高层,中层,基层,目标管理的实施程序,第一阶段：制定目标1.信息准备2.由高层领导制订战略或年度目标3.在各管理阶层制定试探性的策略目标4.各级管理人员提出建议，相互讨论并修改以确定目标5.对各项目标的评价标准达成协议第二阶段：实现目标的过程6.在上级指导、帮助和一般监督下实施目标第三阶段：对成果进行检查和评价7.对目标达成情况进行分析考核、评价、奖惩,目标管理的要求,目标要明确，便于考核目标要系统目标要平衡目标的制定要充分协商,目标管理（3）目标设定的检验原则（P123图）,目标是否包括工作的主要特征？分目标的数目是否太多？目标如果太多，能否合并一些目标？目标是否是可考核的？这些目标是否表示了数量质量时间成本,目标管理（3）目标设定的检验原则,这些目标是否具有挑战性与合理性？是否已为这些目标安排了优先序？这套目标是否包括了工作改进目标个人发展目标这些目标是否与组织内部其他个人、部门、企业的目标相协调？是否已将目标传达给所有需要掌握这种信息的人？短期目标是否与长期目标相一致？,目标管理（3）目标设定的检验原则（续）,目标依据的假定是否已清楚查明？目标表达是否清楚并用文字写出？这些目标是否能随时提供反馈，从而采取必要的纠正步骤所掌握的资源与权利是否足已去实现这些目标？是否考虑给予那些想实现目标的个人一些机会去提他们的目标？分派给下属人员的责任是否能控制？,有效的目标美心理学家洛克认为目标是一种良好的激励手段，管理者可以通过对目标的适当设置来调控人的行为。,效果好有具体的可达到的，有一定难度,效果差无空泛、抽象的达不到或轻易达到,有效的目标设定示例,目标管理的优点,有助于提高组织的管理水平促进良性沟通，加强上下级之间的联系结果导向的计划工作使得管理活动更易于进行，控制工作和过程变得更为有效推动了组织的授权与分权，有利于促进员工的自我发展，充分调动员工的积极性。由于员工的目标是本人设定，在实现业绩目标后，员工会有一种成就感；能够发现组织结构上的缺陷；,目标管理的弱点,容易使企业过分依赖于清晰的企业目标和政策有效的目标设定或多或少地存在着一定难度易于陷入对短期目标的过度关注而损害长期目标的实现让上下级共同参与组织目标的制定来调动员工积极性，理论上可行，而实际上存在问题。特别是在实行科层制的组织中。在不稳定环境中，目标具有不确定性，缺乏灵活性。,2.5计划的任务体系,有计划一定比没计划好吗？正式计划通常与更高的利润及其它积极的财务成果相联系高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更能赢得高绩效“计划赶不上变化”：正式计划不能赢得高绩效的主要原因是环境的变化，尤其是环境的不确定性不准确的计划是在浪费管理者的时间：计划过程有价值吗？迫使管理者认真思考做什么与怎么做使组织的活动具有连续性,计划的层次体系（1）,使命(mission)：组织存在的基础和价值目标(objectives,goals):是组织在未来一段时间各项活动的预期成果，可逐层分解。策略(strategies)：竞争、行动、资源政策(policy)：是组织指导和协调组织成员各种行为的一种原则性规定。它为组织成员提供了行为准则和指导思想。政策规则指导决策使得权力得以下放政策必须允许对某些事情的酌情处理的自由权利制衡作为鼓励酌情处理和主动性的一种手段，其权限和范围应受一定限制,计划的层次体系（2）,程序(procedure)：是对处理未来活动的例行方法的规定，主要对要进行的行动规定时间的顺序，是一种优化的计划。按时间或先后顺序对必要的活动进行的排列程序常常是跨部门的程序与政策的关系程序告诉人们如何去做保持组织活动秩序，避免出现混乱规则(rule)：是一种最简单的计划。它是人们在工作中的态度和行为的一种特定的常规计划。执行者没有自由处理的余地。程序与规则之间的关系程序可以被看作由一系列的规则组成规则与政策之间的区别预算(budget)：一种数字化的计划，是控制的手段。数量化为控制提供切合实际的标准,企业的使命决定策略与方向,企业使命需要回答的三个问题：企业目前是怎样组织?希望成为怎样组织?如何体现不同于其他组织的特征?企业使命的作用明确企业的未来发展方向和业务主题协调企业内外部各种矛盾和冲突建立顾客导向观念（customer-oriented）,企业的唯一目的是赚钱,国家美国奥地利加拿大英国意大利德国法国新加坡日本,认同程度（百分比）40353433282416118,政策,政策只有一部分是成文的，其余的常常通过主管人员的活动含蓄地表达出来组织内政策必须保持一致性保持一致性的困难成文政策少理解上的歧义,计划的内容与要素,计划的期限,短期计划与长期计划短期计划（5年）：决定取舍影响计划期限的因素行业因素企业所面临的特定环境：竞争、技术与需求在典型的情形下，组织层次的位置越低，目标的时间跨度往往越短。组织生命周期,有效的计划,有效的计划依赖于如下因素：合适的组织结构(适合强有力的支持）有效的信息系统（预测、反馈）预算体系激励体系“计划赶不上变化？”控制，弹性“按照去年的数据为基础作出计划和预算”,计划与时间管理,大多数管理者90%的决定是在他们10%的时间里作出的。帕金森定律：工作会自动地膨胀占满所有可用的时间有效管理时间的五个步骤：列出目标给目标排序列出实现目标所必需的活动针对每一目标，确定所需活动的优先级按照所确定的优先级安排活动的类型,策略与政策（略）,风险(risk)与不确定性(uncertainty)策略(strategy)：strategos=general策略结果与过程增加实现既定目标机会的计划涉及组织资源的分配和运用政策指导决策自主性政策与策略的关系,策略对管理的影响（略）,策略(政策)为企业提供计划的导向性框架策略(政策)依赖于有效的战术(tactics)支持战略对组织结构的影响Alfred Chandler,Jr.：战略结构绩效范式杜邦公司与通用汽车公司,策略的分析工具（略）,基于SWOT分析的道斯矩阵BCG的产品组合矩阵Michael Porter的通用竞争策略,基于SWOT分析的道斯矩阵（略）,外部机会opportunity,外部威胁threat,公司的优势strength,公司的劣势weakness,I,II,III,IV,BCG矩阵（略）,业务增长率潜力,市场份额 实力,star,?,Cash cow,dog,高,低,强,弱,迈克尔波特(Michael Porter)的通用竞争策略（略）,成本领先（cost leadership）竞争空间：产业的多个细分市场总成本领先典型的成本优势来源潜在风险：价格战（price war）差异化（differentiation）针对顾客所重视的价值（perceived value）差异化必须能降低企业成本或者是提高用户所感知的价值填隙策略(niche strategy)竞争空间：特定细分市场,策略的成功实施（略）,组织对策略的一致、深刻的理解对策略及其实施过程进行定期的审核制订应变计划,计划工作的具体程序,3 预测与决策问题计划的前提条件：分析与预测,计划的前提条件(pre-requisites for planning)假设(assumptions)预期(expectations)环境分析与预测工作的价值为计划工作提供基础有助于形成组织的共识：行动,计划前提条件的分析和预测方法,1、多情景分析(scenario)2、高标定位(benchmarking)3、德尔菲方法(delphi)P1024、自上而下(top-and-down)（决策）5、自下而上(bottom-and-up)（决策）6、相关分析(co-relationship analysis)7、模型(modeling),预测的原理方法,预测的原理3.1利用事物发展的连续性规律预测3.2利用事物发展的相关性规律预测3.3利用事物发展的相似性规律预测预测的方法定性预测定量预测,3.1利用事物发展的连续性规律预测,时间序列法简单移动平均法某厂销售额一月10万元，二月12万元，三月13万元，现预测4月销售额。（10+12+13）/311.67万元加权移动平均法（10*1+12*2+13*3）/1+2+312.17万元运用连续性预测的前提：事物发展的轨迹较平滑历史的数据较多,3.2利用事物发展的相关性规律预测,事物的发展有相关性预测某地未来5年的家俱市场容量，可以采用间接的方法，分析对家俱影响最大的几个相关因素的变化来分析人均收入X人均居住面积Y新家庭数量的增加数Z回归分析法：DAxmBynCze案例：柯达,3.3利用事物发展的相似性规律预测,人、猿的生理结构利用产品的生命周期来预测销售额或利润的变化,预测的方法,定性：依据经验来进行感性的判断、预测。专家意见法德尔菲法P102头脑风暴法定量：拥有一定数量的的，对未来有影响的数据，用各种数学的模型来预测的方法。移动平均指数平滑回归分析,管理决策managerial decision-making,定义：为达到一定的目标，在两个以上的方案中选择最优方案的分析、判断的过程。围绕目标、有若干个方案、比较、选择决策在管理中的普遍性：贯穿于四大管理职能。四大管理职能中的主要决策各有哪些？意义与作用：管理者工作的实质：“决策人”决定了管理工作的成效表现了管理者的水平：知识、方法、经验、心理素质,决策的制定过程,八大步骤:,外部环境调研,内部条件审计,有效决策的要素,决策对象决策者决策标准效益标准效率标准满意标准决策信息多 定量少 定性决策方法,决策中的有限理性,理性假设：七大前提问题清晰、明确无目标冲突或单一目标选择结果已知有明确的偏好偏好一贯而且稳定无时间或成本约束经济报偿最大化,理性假设的局限,个人处理信息的能力有限模糊观察性：问题往往与方案相互联系和影响感性偏见，先入之见重要信息往往不如易获得的信息有影响力过早偏向某一方案不认错