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第六讲 组织管理,孙焱林 华中科技大学经济学院，教授，博导Email：mobile：,2,作为一名管理者，你的工作有哪些？,3,组织管理的位置？,4,1组织概述,1.1组织的概念 动态地看，组织是一项活动，是企业把员工组合起来实现组织目标的过程，是企业的一项具体管理职能。静态地看，它是企业的一种管理机构，是由各种管理人员组建起来的群体结构。,5,1.2组织的特征,第一，每个组织都有一个明确的目的。目标管理法的创始人德鲁克认为：并不是有了工作才有目标，相反，有了目标才能确定每个人的工作。因此，任何一个组织都会有其目标，否则不能成为组织。第二，每个组织都是由人员组成的。第三，组织是动态的，即组织是不断发展变化的。,6,第四，组织是一个开放的系统,7,1.3正式组织与非正式组织,1、正式组织。企业内所有成员互相沟通，为既定的共同目标采取行动，并依法或依有关规章制度组建的机构。每一个正式组织都包含以下内容：（1）有一个职能系统，使人们可以实现专业分工。（2）有一个有效的激励系统，引导成员为实现企业目标而努力。（3）有一个权力（权威）系统，使成员接受管理者的决定。（4）有一个科学的决策系统，为企业的发展指明方向。,8,2、非正式组织。人们不按正式的隶属关系，而是因感情、爱好、兴趣等因素联系在一起而形成的群体。（1）非正式组织的特征第一，非正式组织的联系纽带主要是个人之间的感情。第二，非正式组织的行为规范是非制度化的。第三，非正式组织具有自卫和排他的特性。（2）非正式组织的类型第一种：情感型。第二种：爱好型。第三种：利益型。第四种：亲缘型。,9,（3）非正式组织的积极作用第一，非正式组织的存在会增强组织内职工间的凝聚力。情人式的妻子第二，非正式组织的存在会增加信息沟通，使人们更快地取得一致性。第三，非正式组织的存在可能会增加激励。（4）非正式组织的消极作用第一，抵制变革。第二，传播谣言。第三，损害团结。在惠普公司，经理们经常在空暇之余举办咖啡会谈和其他非正式员工聚会。这些在空暇之余的讨论，内容涉及方方面面，因此能够让员工放松，启发他们的思想，也容易产生新的创意，同时也可以增强员工的企业责任心和自豪感。对员工的这种有利的引导，使员工内部得到了良好的沟通，有利于组织的健康发展。,10,1.4 组织的重要性(l)组合所有的资源以达到期望的目标和结果。(2)有效地生产商品和服务。(3)为创新提供条件。(4)运用以计算机为基础的现代制造技术。(5)适应并影响变化的环境。(6)为所有者、顾客和雇员创造价值。(7)适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战。,11,1.5 组织结构的特征,本质是反映员工分工与协作的关系是实现组织目标的手段其内涵是反映员工职、责、权、利关系的结构体系。,12,2组织结构的基本类型,2.1直线职能制,图51直线职能式,13,1、直线职能制的优点（1）责任和权力界限定义明确，有关人员对其十分明了。（2）权力集中在各级行政部门，从而保证了各级行政官员对本部门的控制。（3）在权力统一的情况下，仍然可以通过各级职能部门提供专业的知识和经验，因此吸收单纯职能型的优点。（4）虽然职能性专家只起建议作用，但是由于他们的兴趣遍及整个组织，因此有助于促进整个企业的协调性。（5）只要各级行政官员在自己的活动范围内保持自己的主动性，不过分依赖职能性专家，那么决策速度就会像单纯的直线制那样迅速。,14,2、直线职能制的缺点（1）由于职能性部门只有建议的权力，没有执行权力。（2）如果行政管理人员过分依赖职能部门，就存在职能部门篡夺行政人员权力的危险性。（3）当行政管理人员与职能部门产生频繁冲突时，将导致组织效率的降低。,15,图52事业部制,事业部制是在总公司统一领导下，按产品、地区或市场设立若干分公司或事业部。,2.2事业部制,16,1、事业部制的优点。（1）采用分权的组织结构形式，有利于企业最高管理部门摆脱日常经营事务，集中精力进行全局性的长远战略决策和规划。（2）各事业部在生产经营上具有较大的自主权，有利于调动各事业部的积极性和主动性，便于事业部根据环境的变化，及时调整经营策略，更好地把握机会，适应市场。（3）便于各事业部之间开展竞争，促进企业发展。（4）有利于培养和造就一批高级管理人才。2、事业部制的缺点。（1）失去了职能部门内部的规模经济。（2）事业部之间缺乏协调。（3）不利于各职能技术的深度挖掘和提高。（4）产品线的整合与标准化变得困难。,17,在本世纪初期的大企业里就出现了各种各样的委员会，比如，在1924年的通用汽车公司组织系统中，就设有董事会、财务委员会、执行委员会以及部门间关系委员会，而在部门间关系委员会下又设有总技术委员会、总销售委员会、工厂经理委员会、营业委员会、总采购委员会以及动力及维修委员会。在其他一些大公司里，委员会的设置情况大同小异，其名称与职能也基本相同。1、委员会组织的优点（1）集思广益。（2）集体决策。（3）有效协调。（4）鼓励参与。,2.3委员会制,18,2、委员会组织的缺点（1）做出决定要经过很长时间，费时费钱。（2）责任不明确，委员的责任感不强。（3）委员会可能产生专家之间的学派之争，做决策常带有感情色彩。（4）有些结果可能是妥协的结果，出于对某些委员的敬畏而顺从了他们并非正确的建议。因此，要保证委员会充分发挥效能，企业必须注意以下几点：第一，选任合适的委员。委员既要有代表性，又要德、能、勤俱备,是胜任工作的人才。第二，决策前做好充分准备。明确会议讨论的问题和委员会的权限，事先通知各委员，使委员们事先做好调查研究工作，有备而来。,19,在本世纪50年代末，为了实施庞大的军事生产计划，美国洛克希德飞机公司、休斯飞机公司等最先采用这种矩阵式组织，美国的其它一些著名的大公司，如通用电气公司、壳牌石油公司等纷纷采用这种组织形式。1、矩阵式组织的类型（1）按项目建立的矩阵结构。,2.4矩阵式,20,（2）按产品建立起来的矩阵式组织结构。,21,2、矩阵式组织结构的优点（1）机构的设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性，加强了各职能部门之间的配合，使企业管理中的纵向联系与横向联系得到了很好的结合。（2）对人力资源的运用富有弹性，同一职能部门的知识和经验可以用在不同的项目或产品之中，能充分发挥各种职能专家的作用；（3）在新产品的开发研制中，有利于技术进步。3、矩阵式组织的缺点（1）当横向结构和纵向结构之间发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境，极易引发项目经理与职能经理之间的权力争夺，容易造成互相推卸责任，互相扯皮的状况。（2）稳定性较差，容易使成员产生临时观念，易导致人的责任心下降，人心不稳定。（3）决策效率较低。因为在增加了灵活性的同时，又过度破坏了组织的整体性，这样有可能会降低整个组织的决策效率。,22,2.5 官僚结构标准化组织,优点：高效率；低成本；集权缺点：可能出现规则大于事实；可能出现规则高于目标；可能出现保守胜于创新。,23,是把实现组织目标所要完成的工作，划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作“组合”成若干部门，并确定各部门职责、职权与信息沟通的过程。,3组织结构设计,3.1组织结构设计的概念,24,3.2 组织结构的决定因素,25,3.3影响组织设计的情景因素,1、组织规模。2、组织战略。3、组织环境。4、技术因素。5、企业文化。,26,3.4 组织结构设计的结构因素,1规范化：制度、标准等的适用深度和范围2专门化：工作分解细化的程度3标准化：标准的多少4权力层级：管理层次5复杂性：管理问题6集权化：权力放在哪一级7职业化：人员的专业化程度8人员比率：管理幅度,27,警世！：84的企业在第一年表现良好，但五年之内都以失败而告终，原因是它们没有能成功地从创业阶段转化到第二个阶段。尤其是当组织跨入生命周期的未来阶段时，这种转变将更为困难。不能成功解决转变问题的组织，其成长会受到限制甚至导致失败。从一个组织内部来说，生命周期的危机是非常真实的。,28,3.5 组织生命周期理论,29,创业阶段的特点：1.当一个组织产生时，其重点是生产产品和在市场中求得生存；2.组织的创立者即企业主将他们所有的精力都投入到生产技术活动和营销当中;3.组织是非规范化的和非官僚制的；4.工作时间也较长；5.控制也是由企业主个人进行监督；6.成长开始于一种产品或服务的创造。,30,危机：领导的必要性 随着组织开始成长，雇员数量增加会带来问题。所有者是创造性的和技术导向型的，他们面临着管理问题，但是他们可能会倾向于将精力集中于制造和销售产品或发明新的产品和服务上。在危机出现时，企业主必须调整组织结构以适应不断的成长或任用更能干的管理者来做这些事情。,31,集体化阶段特点：,如果前期领导危机得到解决，组织获得有力的领导并开始提出明确的目标和方向。部门也随着权力分级、工作分派及劳动分工而建立。员工与组织的使命一致，每个成员都感到自己是集体的一部分。尽管规范的制度已开始出现，但沟通与控制基本上是非规范的。,32,危机：委派的必要,如果新的管理阶层成功了，那么低层级的雇员就会逐渐发现他们自己受到“自上而下”领导体制的强大约束，低层级的管理者开始在他们的作用范围内获得自信并希望有更大的自主权。当高层管理者由于其得力的领导和愿景使组织获得成功而又不想放弃其职责时，就会发生自主权危机。高层管理者希望使组织的所有组成部分都协调和联系在一起，而组织则需要寻找一种机制去控制和协调各部门而不直接受高层的监督。,33,规范化阶段的特点：,规范化阶段包括规章、程序及控制系统的建立与运用。沟通更为规范，可能需增加工程师、人力资源专家或其他人员。高层管理通常只关心诸如战略和计划等问题，而将企业的经营权留给中层管理者。产品群体或其他分权化单位的形成可能会提高协调性。以利润为基础的激励制度的实施可能会保证管理者向着对全公司而言最好的方向去努力。新的协调和控制系统能够通过建立高层管理者与经营单位之间的关系来使组织继续成长。,34,危机：太重的官僚习气,在组织发展的这个阶段，制度和规程的繁衍可能开始束缚中层管理者，组织似乎被官僚化。中层管理者可能厌恶职员的干涉，创新会受到限制。组织似乎太大、太复杂，以至于不能通过规范的程序来管理。,35,精细阶段的特点：,通过合作与团队工作的新意识可以解决官僚习气的危机。贯穿组织的是管理者提高面对问题和共同工作的技能，官僚制可能达到了极限。社会控制和自我约束降低了增加规范控制的必要性，管理者也学会在官僚制中工作而不助长它。规范制度可以被管理者团队和工作人员简化和替代。为实现合作，通常需要公司跨部门形成团队。组织也可以被细分为多重部门以保持小公司的哲学观。,36,危机：更新的需要,在组织达到成熟之后，它可能进入暂时的衰退期。“每1020年就会产生更新的需要。组织脱离与环境的结合就可能发展缓慢、过度官僚。必须经历提高效率和创新阶段，高层管理者在该阶段也常被更换。,37,3.6组织设计的程序,38,1、分工明晰。2、统一指挥。法约尔曾经说过:“一个下属人员不管采取什么行动，都只应接受一位上司的命令.”他认为“这是一项普遍的、永久必要的准则”。3、权责对称。4、层幅适当。5、授权原则。6、部门化原则。,3.7组织设计的原则,39,3.8 横行协调的方式：结构性协调方式 制度性协调方式：如会议制度，现场办公；人际关系协调方式：员工联谊会，意见箱。,40,组织横向结构性协调,图,41,信息系统：现代组织实现横向联系的一个重要手段是跨职能的信息系统。计算机信息系统可以使遍布组织的管理者和一线员工进行例行信息交流。直接联系：相关部门增加一个协调员的职位，协调员属于一个部门，但他负责与其他部门的沟通与协调。任务组：为了解决某一问题而由不同部门派代表组成的一个临时委员会。每个委员代表一个部门的利益，并将任务组的信息带回本部门。专职调度员：为了协调而设立一个专门的职位或部门，负责相关部门间的横向沟通与协调。团队：团队是一个长期的任务组。,42,专职调度员,43,44,集权就是把较多和较重要的权力集中在组织的高层或几个人手中，分权就是把较多和较重要的权力分散到组织的中下层去。集权和分权是相对的概念，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，只是集权和分权的程度不同。4.2集权制和分权制的特点1、集权制是集权程度较高的领导方式。2、分权制是分权程度较高的领导方式。3、集权与分权的权衡。,4权力分配,4.1集权和分权的含义,45,在组织中由一个人来行使所有的决策权是不可能的，随着组织的发展和管理层次的出现，就必须把职权授予下属。1、授权的概念。授权就是委派工作和分配权力的过程。因此授权也叫委派。授权包括以下几个方面：（1）上级分配给下级一项任务或职责，指明下级该做什么工作。（2）授予下级相应的职权去完成所分派的任务。例如：使用资金、指挥别人工作、对外代表公司等权力。（3）确定下级对上级应承担的责任。,4.3授权,46,2、授权的原因（1）任何组织都不可能一个人独自控制，必须通过权力的分散来控制。（2）权力和责任是相辅相成的没有权力，下级就不能很好地完成任务。（3）只有授权，才能缓解压力，赢得时间。（4）有效的授权可以增加下级的满意度和成就感，起到良好的激励作用。3、授权的原则（1）明确具体。（2）事前授权。（3）选择合适的人授权。（4）不可越级授权。（5）授权适度。（6）适度控制。,47,1.组织变革的外部原因。（1）技术。（2）政治、法律。（3）经济。（4）社会趋势。,5组织变革,5.1组织变革的原因,48,2.组织变革的内部原因。（1）组织目标的选择与修正。（2）组织职能的转变。（3）组织成员内在动机与需求的变化。组织需要变革的信号：第一，决策效率低或经常出现决策失误。第二，组织沟通渠道不畅，信息不灵，人际关系混乱，部门协调不力。第三，组织职能难以正常发挥，如不能实现目标，人员素质差；产品产量、质量下降等。第四，缺乏创新。,49,1、库特卢因模式。库特卢因从探讨组织变革中组织成员的态度出发，提出组织变革经历三个阶段：（1）现状的解冻（2）转变到新的状态（3）重新冻结新的现状,5.2组织变革的模式,50,2、卡斯特的变革模式。美国华盛顿大学弗里蒙特E.卡斯特教授与詹斯E罗森茨把组织变革分为六个步骤：（1）回顾和反省。（2）觉察问题。（3）分析问题。（4）提出解决问题的方案。（5）实行变革。（6）检查变革的成果。,51,3、约翰 科特的八阶段变革模式：组织变革的方式有渐进式的和转型式的变革之分。,52,3、组织关系网络化 4、组织边界的柔性化,53,早在20世纪60年代一些大公司便开始建立起了团队工作小组。例如，瑞士的富豪（Volvo）汽车公司废除了传统的装配线流水作业形式，而代之以有高度自我管理权的团队来装配汽车；波音公司采用了由设计、工艺和制造等不同部门组成的跨部门团队来共同开发波音737飞机，这些团队均取得了较大的成功。随着社会的不断发展，团队组织得到了更大的发展：根据1999年8月20日美国商业周刊的报道，在美国1000家最大上市公司中，1987年有28%的公司声称至少建立起了一种自主的工作团队，1996年则有78%的公司声称建立了工作团队。团队不仅仅是指由两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而结合在一起的工作群体。,6新型企业组织形式,6.1团队,54,1.团队型组织的优点（1）能更准确地对千变万化的市场作出反应。（2）可在企业内部建立合作、协调的机制以提高管理效率。（3）可进行灵活生产，变分工等级制为合作与协调。（4）可更好地培养员工的团结协作精神，发挥整体优势。（5）可通过员工参与决策来提高其积极性。,55,2.团队与群体的区别,56,3.团队类型1）任务解决型团队：为解决问题而组建的团队。2）自我管理型团队：自由度很大的任务型团队。3）跨职能型团队：为了一项任务而召集不同部门同级员工组建的团队。4）虚拟型团队：五湖四海的员工为了共同的目标，通过互联网等现代技术而组织的团队。如总部设在加利福尼亚的信用卡读卡机制造商利用虚拟团队，分布在世界各地的3000名员工可以一起设计方案、做市场计划和销售介绍等。,57,4.团队绩效的决定因素,58,1)情景：足够的资源：资金、人才、技术领导：决策、公平、计划信任：努力向上，两小无猜。绩效评估和奖励：个人激励和团队激励相结合,59,2)工作设计：自治权：员工拥有工作自主权的大小技能多样性：需要员工掌握技能的多少任务确定性：分工是否具体任务重要性某人工作对团队影响的重要性,60,3)组成：能力：团队需要三种不同技能的人（技术专长、决策专长、领导专长）人格：团队成员的外向度、认同感、责任心和情绪稳定性都较高。否则，一个烂苹 果可能坏掉一整桶。角色：团队需要有不同角色的人。差异：文化的多样性。规模：理想的规模是79人。机动性：有具有机动性的个体组成的团队。对团队工作的偏爱；团队成员应该愿意成为群体一员。,61,4)过程：共同的目的：团队有共同的愿景。特定的目标：任何阶段都应该有具体的目标。团队功效：团队对自己有信心成功。矛盾：任务性矛盾有利于团队，人际关系矛盾不利于团队。社会惰性：免费搭便车。,62,团队是万能的吗？,多人能比个人更好地完成工作吗？共同目标优于个体目标吗？个体的工作互相独立吗？,63,6.2 扁平化组织,传统的管理链,扁平化组织,64,1.扁平化组织的特征,扁平化组织是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。特征是：(1)围绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构；(2)纵向管理层次简化；(3)企业资源和权力侧重于基层；(4)顾客需求驱动。扁平化组织的竞争优势在于不但降低了企业管理的协调成本，同时还大大提高了企业对市场和顾客的反应速度及满足市场与用户需要的能力。,65,2组织结构扁平化对企业管理的影响(1)企业在劳动分工基础上，更强调系统观念，系统和协作观念是贯穿扁平化组织组建和运作的核心概念(2)减少中间层，导致“中层革命”。(3)知识的影响力凸现并日益加强。(4)灵活指挥。但随着组织规模的扩大，统一指挥原则经常无法实现，而灵活指挥成为企业控制过程的灵魂。(5)分权。(6)加大控制幅度。,66,3.扁平化组织的建立与完善1）扁平化组织。不是目的，而是手段，应与企业目标一致；2）扁平化组织要求企业高层实现管理角色和领导方式的转换，团队式的民主管理和知识管理成为主角；3）扁平化组织要求对应的企业文化：开放、平等、民主、信任；4）扁平化组织对管理者的职业生涯产生了较大影响，管理层的减少减少了行政管理者的升迁机会。,67,6.3虚拟组织,1、虚拟组织的概念虚拟组织指决策集中化程度较高，部门化程度较低或没有的组织。可以租借，何必拥有！将研发、生产、配送、营销、服务等相关业务转给那些最恰当的公司做！美国戴尔没有生产工厂，其计算机全部是购进零部件进性组装。业务外包,68,2.虚拟企业的类型,哑铃型企业；锤子型企业；柔性组织；无边界组织,69,6.4战略联盟组织,1.战略联盟组织的概念战略联盟是企业之间或企业的部门之间为实现某一目的而以协议或联合组成新机构的方式而形成的联盟。它是一种松散的、动态的和开放的企业组织形式。,70,2.战略联盟组织的特征（1）联盟各方的企业一般都具有某个方面的比较优势，有可相互利用之处。宝洁公司与零售巨人沃尔玛组成战略联盟，一方面是宝洁利用沃尔玛强大的销售网络，另一方面则是沃尔玛利用受人欢迎的宝洁产品。（2）联盟各方都有自己的发展战略，合作又是为了实现各自与联合体的战略目标。（3）联盟各方的经营行为只受所定协议、契约的制约，在此之外都县有独立平等的法人资格。（4）联盟的期限一般都比较长以联盟各方的发展需要而定。（5）联盟各方都是为了追求联合的协同效应，获得预期的经济效应。,71,3.战略联盟的主要形式（1）研究开发战略联盟。（2）制造生产战略联盟。即联合各自的核心生产能力，共同生产一种产品。欧洲空中客车公司生产的A300和A310宽体客机由德国负责生产机身，英国负责生产机翼，西班牙负责生产尾翼而在法国总装。这种把欧洲各国飞机制造的优势结合在一起的联盟，取得了很大的成功。（3）联合销售战略联盟。（4）合资企业战略联盟。,72,为了进行存储芯片开发，日本东芝、德国西门子和美国摩托罗拉曾建立起研究与开发“战略联盟”；为了建立网上汽车零配件生产和使用企业之间的供销系统，美国通用、福特和德国大众克莱斯勒公司共同出资建立了供三方使用的网络供销平台，这样通过更大范围的竞争和更大规模的采购与销售，估计将使这三家公司的零配件成本降低5%左右。,